3.3.4.1. Bố trí, sử dụng hợp lý
Việc bố trí, sử dụng, quản lý nguồn nhân lực của đơn vị mình phải dựa trên cơ
sở xuất phát từ yêu cầu công việc, tiêu chuẩn chức danh CMNV; từ vị trí công việc mà lựa chọn nhân lực phù hợp. Muốn thực hiện có hiệu quả nguyên tắc bố trí đúng người,
đúng việc nhằm đạt hiệu quả cao cần xây dựng quy trình bố trí công việc khoa học:
Thứ nhất: Mô tả công việc, là việc định rõ tính chất, đặc điểm và yêu cầu đạt được của công việc đó, là cơ sở xác định những nhiệm vụ, chức năng, năng lực và trách nhiệm
để thực hiện công việc có hiệu quả. Mô tả công việc một cách khoa học, chính xác sẽ
sở trường chuyên môn và phù hợp với yêu cầu công việc. Bản mô tả công việc là một công cụ quản trị hữu hiệu. Tất cả các chức danh công việc đều được mô tả một cách chính xác, cụ thể về trách nhiệm, mục tiêu thực hiện công việc cùng với các điều kiện tối thiểu cần thiết khác để làm việc.
Hiện tại bản mô tả công việc của Ngân hàng Bảo Việt chưa được chú trọng. Sau khi tuyển dụng thì cán bộ nhân viên đã không được mô tả công việc thông qua một bản mô tả công việc chi tiết, đồng nhất nhất từ HSC đến các chi nhánh mà chỉ được nêu ra trong phần tuyển dụng lúc đầu. Nếu người đó được điều động qua phòng ban khác thì thực hiện một các thụ động, rập khuôn theo công việc của những người đi trước, làm trước mà thôi. Hiện công việc của từng người đều do lãnh đạo phòng, chi nhánh có bản phân công công việc mà thôi. Như vậy trong quá trình tác nghiệp rất dễ bị chồng chéo nhau về nhiệm vụ, gây lãng phí nhân lực.
Bản mô tả công việc được sử dụng để:
Tuyển dụng và giao việc: Giúp người tuyển dụng biết rõ mình cần nhân viên như thế nào, người nhận việc biết chính xác mình phải làm gì và người quản lý mong
đợi gì từ họ. Bản mô tả công việc sẽ là tài liệu quan trọng đính kèm Hợp đồng Lao
động. Nó thể hiện sự cam kết cụ thể của hai bên về trách nhiệm, mục tiêu công việc,
điều mà hợp đồng lao động chưa làm rõ được.
Đánh giá giá trị công việc và xếp ngạch lương
Căn cứ vào trách nhiệm và khối lượng công việc, mức độ phức tạp, cường độ,
điều kiện và môi trường làm việc v..v. đã được mô tả để đánh giá, so sánh và phân nhóm lao động. Những chức danh có cùng giá trị công việc được xếp vào cùng một nhóm lương. Mọi thay đổi về trách nhiệm, khối lượng công việc đều được cập nhật và
đánh giá lại theo đúng thực tế, đảm bảo sự công bằng và khách quan trong việc trả
lương.
Đánh giá thực hiện và hoàn thành công việc: Trên cơ sở các nhiệm vụ và mục tiêu công việc, định kỳ người quản lý và nhân viên sẽ tiến hành thảo luận, đánh giá kết quả thực hiện công việc. Thành tích, khuyết điểm cũng như nguyên nhân chưa hoàn thành đều được hai bên làm rõ. Từđó, mục tiêu công việc trong kỳđánh giá kế tiếp và những yếu điểm cần khắc phục, kiến thức, kỹ năng chuyên môn cần được đào tạo cũng sẽđược hai bên xác định và cam kết thực hiện cụ thể. Kết quảđánh giá này cũng sẽ là cơ sởđể xem xét về mức lương và đề bạt cán bộ.
Thông qua hệ thống các Bản mô tả công việc, người quản lý có thể nhận biết về sự
chồng chéo, trùng lắp trong giao việc, khoảng cách giữa năng lực thực tế của người lao
động so với yêu cầu của công việc, sự dư thừa và thiết hụt nhân sựđối với từng nhóm chức danh. Từ đó, cùng với các phương pháp phân tích khác, người quản lý có thể điều chỉnh cơ cấu tổ chức, định biên nhân sự, lập kế hoạch đào tạo cho giai đoạn kế
tiếp, đáp ứng yêu cầu kinh doanh và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Mô tả công việc gồm một số nội dung chủ yếu:
+ Các thông tin chung về vị trí chức danh: Tên, chức vụ, mã nhân viên, phòng ban, người quản lý trực tiếp và gián tiếp, ngày lập và hiệu lực của Bản mô tả.
+ Trách nhiệm công việc: Các trách nhiệm cần được viết rõ làm việc gì? làm như thế
nào? và mục đích cần đạt được của công việc đó?
+ Trình độ, kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm theo yêu cầu của công việc: Yêu cầu tối thiểu của người lao động có thể hoàn thiện công việc được giao thì trình độ học vấn đó như thế nào?
+ Vị trí trong tổ chức : Chịu sự quản lý, giám sát bởi những ai? về việc gì? Các mối quan hệ bên trong và bên ngoài tổ chức: Nêu rõ đối tác phải quan hệ, nội dung, tính chất và tần suất phải giao tiếp, trao đổi làm việc.
Quyền ra quyết định và trách nhiệm quản lý về con người, chi tiêu, sử dụng thiết bị và tiếp cận thông tin v..v.
+ Điều kiện và môi trường làm việc: Mô tả rõ về điều kiện làm việc trong nhà, ngoài trời, tần suất di chuyển, nguy cơ rủi ro, tai nạn nghề nghiệp v..v.
Sự cam kết và xác nhận của người quản lý và nhân viên. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Thứ hai: Bố trí công việc. Đây là nhiệm vụ vô cùng quan trọng của nhà quản trị điều hành, nhà tuyển dụng, người lãnh đạo. Cùng thuộc một cơ quan, một phòng ban nhưng không phải ai cũng như ai, đặc biệt là Ngân hàng. Chúng ta vẫn không quên lời người xưa nói “Dùng con người như dùng phiến gỗ” (Dụng nhân như dụng mộc). Phiến gỗ
có chỗ thẳng, chỗ cong queo; dùng gỗ là dùng chỗ thẳng của nó.
Do vậy, cần phải bố trí làm sao người lao động cảm thấy năng lực của mình phù hợp với công việc gì, hay nói đúng hơn là phải đúng người đúng việc.
Việc bố trí và bố trí lại công việc cho CBNV trong từng đơn vị là hoạt động thường xuyên trong QTNNL, nhằm phát huy tối đa khả năng của người lao động, bằng cách bố trí nhân lực đúng theo tiêu chuẩn chức danh CMNV và phù hợp với năng lực, sở
trường của mình. Muốn làm được điều này người quản lý nhân lực, bố trí công việc phải luôn nghĩ tới xu hướng phát triển và họ phải hiểu công việc, để từđó có thể xác
định công việc cần phải bố trí và bố trí lại. Chẳng hạn, có một số công việc của NHBV
đòi hỏi những người lao động có nhiều hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác có trình độ cao, nhưng ở trong đơn vị và hệ thống lại không có, đòi hỏi người quản lý phải bố trí lại công việc để bố trí lại nhân lực cho phù hợp. Hoặc có những công việc không đòi hỏi tới trình độ chuyên môn cao đối với người lao động như vậy cũng phải bố trí lại công việc, nếu không sẽ gây ra tình trạng công việc bị tẻ nhạt và lãng phí lao
động.
Bởi vậy, đòi hỏi phải bố trí một cách có hệ thống nội dung công việc, nhằm thay đổi những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần thiết cho công việc để gây kích thích cho người lao động trong quá trình làm việc, làm tăng động cơ
làm việc, hiệu suất lao động sẽ cao.
3.3.4.2. Luân chuyển cán bộ phù hợp với yêu cầu sử dụng
Việc luân chuyển cán bộ được đặt ra cho phép có sự hài hoà và tương thích giữa công việc và khả năng đối với vị trí công việc được giao, cũng như tạo ra sự phân bổ các NNL từ TSC đến các đơn vị kinh doanh. Mục đích chính của việc luân chuyển cán bộ là tạo cơ hội cho cán bộ thực hiện những công việc khác nhau với mục đích cuối cùng là tăng chất lượng công việc. Luân chuyển cán bộđược chia làm hai loại:
a. Luân chuyển đối với cán bộ giữ chức vụ QLĐH nhằm đào tạo, bồi dưỡng, tạo điều kiện cho đội ngũ cán bộ trẻ có triển vọng, trong quy hoạch được rèn luyện trong thực tiễn, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ của từng đơn vị và của NHBV HĐKD hiệu quả hơn. Việc luân chuyển sẽ đạt các lợi ích sau: nâng cao tính hiệu quả trong việc thực hiện các mục tiêu HĐKD của NHBV; luân chuyển để đào tạo, bồi dưỡng cán bộ toàn diện (giỏi một việc tiến tới thành thạo nhiều việc); để tránh trì trệ, cùn mòn trong công việc, tạo cho cán bộ năng động hơn; tạo cơ hội cho cán bộ phát huy năng lực sở trường và phát triển. Thực tế, tại NHBV chưa triển khai công tác luân chuyển cán bộ. Bởi vậy, NHBV cần triển khai công tác luân chuyển cán bộ tại từng đơn vị và trong toàn hệ
thống để được hưởng lợi từ việc này. Muốn công việc này có hiệu quả, cần làm một số
việc sau:
- Xác định nguyên tắc luân chuyển: bảo đảm dân chủ, công khai, có bước đi vững chắc, không làm theo phong trào; luân chuyển cán bộ phải đúng sở trường, năng lực
cán bộ; giải quyết một cách hài hoà, hợp lý mối quan hệ giữa luân chuyển với phát triển tại chỗ, giữa luân chuyển và ổn định đội ngũ cán bộ.
- Xác định những yêu cầu, tiêu chuẩn làm căn cứ luân chuyển. Có nghĩa là phải xây dựng những quy định về luân chuyển cán bộ rõ ràng, cụ thể sát thực tế với cầu chung của cả hệ thống, chẳng hạn: việc luân chuyển cán bộ từ TSC về các chi nhánh cần xác
định những tiêu chí gì, đối tượng nào, thời hạn; luân chuyển từ chi nhánh về TSC cần những yêu cầu gì; luân chuyển giữa các bộ phận tại TSC, tại một chi nhánh, giữa các chi nhánh với nhau…
- Xây dựng chính sách chếđộ động viên khích lệ phù hợp. Việc luân chuyển cán bộ có những điểm tốt với cá nhân cũng như tập thể, tuy nhiên do đặc điểm tâm lý, văn hoá,
điều kiện sinh hoạt, mức sống giữa các vùng miền có sự chênh lệch khá lớn, việc luân chuyển nhân sự tác động nhiều đến tâm tư, tình cảm, quyền lợi về vật chất, tinh thần, về gia đình… nếu không có chính sách động viên khích lệ phù hợp sẽ khó thành công. Việc luân chuyển cán bộ từ các địa phương về TSC có nhiều điểm thuận lợi hơn là luân chuyển từ TSC vềđịa phương khác hoặc từđịa phương này vềđịa phương khác. Bởi vậy, cần xây dựng và thực hiện tốt các chế độ chính sách đối với từng loại đối tượng, có những khoản trợ cấp, phụ cấp, mức lương kinh doanh, phương tiện đi lại, chỗ ở phù hợp tuỳ theo từng khu vực, địa điểm luân chuyển, có chế độ đối với vợ
(hoặc chồng), con của cán bộđược luân chuyển trong việc tạo việc làm, chỗ ở và các vấn đề khác đểổn định cuộc sống khiến cán bộ yên tâm công tác.
b. Luân chuyển đối với nhân viên nghiệp vụ nhằm mục đích đa dạng hóa nghiệp vụ, tăng khả năng bán chéo sản phẩm, kích thích khả năng giỏi nghề nghiệp và linh hoạt trong lĩnh vực hoạt động ngân hàng để thực hiện mục tiêu chung của NHBV. Thực tế
có nhiều cán bộ hoàn thiện công việc ở mức độ cao thông qua đào tạo, bồi dưỡng cập nhật kiến thức chuyên môn có nguyện vọng được luân chuyển làm công việc thích hợp hơn. Ngược lại có những người rời ghế nhà trường, có kiến thức về lý luận tốt, nhưng chưa có điều kiện xâm nhập, cọ xát thực tế, chưa tích luỹđược kinh nghiệm để làm tốt công việc được giao có nguyện vọng tiếp cận làm quen với công việc ở cơ sở. Nhưđã trình bày về tính thu động trong công tác bán hàng ở phần nguyên nhân thì hiện nay Ngân hàng Bảo Việt đang có một thực tế là nhân viên rất thụ động trong vấn đề đa dạng hóa nghiệp vụ, chỉ biết về phần công việc của mình đang làm mà không quan tâm
thiết phải có sự luân chuyển cán bộở các bộ phận liên quan như: Phòng doanh nghiệp và cá nhân, phòng kinh doanh và bộ phận tác nghiệp, phòng quỹ và phòng dịch vụ
khách hàng. Tuy nhiên việc luân chuyển phải căn cứ trên năng lực chuyên môn phù hợp, thực tế tình hình tại đơn vị kinh doanh đó như thế nào? Có cần thiết không?
3.3.4.3. Bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ đúng năng lực
Bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ đúng năng lực có tác dụng kính thích mạnh mẽ
cán bộ tích cực phấn đấu vươn lên, đồng thời tạo ra và duy trì đội ngũ cán bộ QLĐH có chất lượng lâu dài. Để thực hiện tốt yêu cầu bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ đúng năng lực, trong những năm tới, NHBV cần tập trung triển khai một số nội dung sau: - Cần phải xây dựng chiến lược kinh doanh tốt, ổn định, lâu dài, thi trường mục tiêu rõ ràng để xây dựng đội ngũ kinh doanh và hỗ trợ kinh doanh hợp lý. Khi đã hình thành
định hướng về chiến lược kinh doanh và nhân sự cần thiết thì sẽ hình thành một thể (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
thống nhất cần thiết để đánh giá năng lực chuyên môn của từng cán bộ để bộ nhiệm cán bộ một cách hợp lý nhất. Việc bổ nhiệm, bổ nhiệm lại tại NHBV sẽ là rất tốt để tạo
động lực thi đua, phấn đấu của mọi cán bộ nhân viên. Tuy nhiên, không phải lúc nào cũng là tốt vì thị trường tài chính Ngân hàng hiện nay rất phức tạp, tính cạnh tranh cao nên việc cán bộ lãnh đạo giỏi ra đi tìm cơ hội mới và để vị trí trống ở lại và việc bổ
nhiệm người trong phòng ban, đơn vị kinh doanh không phải bao giờ cũng là hiệu quả. - Xây dựng hệ thống tiêu chí, phương pháp đánh giá năng lực cán bộ khoa học phù hợp thực tiễn. Mặt khác, khi xem xét bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ, ngoài việc đánh giá các điều kiện khác, nhất thiết phải đánh giá năng lực cán bộ bảo đảm chính xác, khách quan, toàn diện. Đánh giá đúng năng lực cán bộ là cơ sở để xem xét bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộđúng năng lực. Nếu đánh giá không chính xác, không đúng sẽ dẫn
đến việc sử dụng cán bộ không đúng khả năng hoặc bỏ qua cán bộ thực sự có khả
năng; điều đó đều gây tổn hại cho đơn vị và tạo ra sự trì trệ cho cán bộ. Do đó, việc
đánh giá năng lực cán bộđể xem xét bổ nhiệm, bổ nhiệm lại có ý nghĩa đặc biệt quan trọng; vì vậy, cần coi trọng công tác đánh giá cán bộ về mọi mặt nói chung và đánh giá năng lực cán bộ nói riêng khi xem xét bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, tránh đánh giá hình thức, nể năng hoặc định kiến.
- Thực hiện nguyên tắc chỉ bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ có đủ năng lực; kiên quyết không bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ không có hoặc không đủ năng lực. Việc bổ
phận, đơn vị cũng như hoạt động chung của ngân hàng, đồng thời cũng làm cho người
được bổ nhiệm, bổ nhiệm lại không phấn khởi, tự tin khi bản thân không phát huy
được ở vị trí công tác mới.
- Cần xây dựng bộ quy chuẩn đánh giá năng lực chuyên môn của cán bộ một cách chuẩn mực nhất, phù hợp nhất đối với từng đơn vị, từng vùng miền để có thể bổ nhiệm một cách chính xác nhất, khách quan nhất.
- Xây dựng quy định thi tuyển bổ nhiệm các chức danh cán bộ QLĐH và sớm triển khai tổ chức chức thực hiện để mở rộng đối tượng lựa chọn (trong nội bộ NHBV và cả
bên ngoài) bổ nhiệm vào các vị trí quan trọng cấp phòng ban TSC và cấp lãnh đạo quản lý tại các chi nhánh thông qua việc thông báo công khai. Phương pháp này có ưu