2.3.2.1. Tồn tại. Bên cạnh những kết quả đạt được, so với yêu cầu của hội nhập và phát triển, công tác QTNNL của Ngân hàng TMCP Bảo Việt còn bộc lộ không ít những bất cập tồn tại, cụ thể:
Một là, Về công tác lập kế hoạch nhân sự: Hàng năm, chủ yếu dựa vào kế hoạch nhân sự do các đơn vị hoạch định dựa trên kế hoạch kinh doanh dự báo sắp tới, mà việc dự báo kế hoạch kinh doanh có thể không như mong muốn sẽ ảnh hưởng đến công suất lao động của từng cán bộ. Các nội dung chủ yếu của lập kế hoạch nhân sự
chiến lược dài hạn, do đó hạn chế về tính ổn định khi áp dụng. Căn cứđểđịnh biên đôi khi còn chung chung (yêu cầu nhiệm vụ, tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh năm trước, kế hoạch phát triển tăng trưởng kinh doanh, nguồn vốn, dư nợ… năm tới). Nhìn chung công tác lập kế hoạch nhân sự chưa đề cập đến sự thay đổi nhân sự do yếu tố
khác như đổi mới công nghệ, sắp xếp lại nguồn lực, thay đổi kế hoạch kinh doanh… chưa có hệ thống thông tin quản lý NNL hiện đại cũng là khó khăn cho công tác lập kế
hoạch nhân sự. Ngoài ra, có một thực tế là các đơn vị kinh doanh bao giờ cũng lập kế
hoạch nhân sự, lương cao từ đó sẽ làm sai lệch chi phí trong năm tài chính tới, từ đó gây áp lực trong việc phát triển kinh doanh.
Hai là, Về quản lý, sử dụng cán bộ: Hiện nay BAOVIET Bank đang thiếu bộ quy chuẩn đánh giá đối với cán bộ nhân viên, hay đúng hơn là tiêu chí đánh giá còn khá là sơ sài, mang tính hình thức và định tính. Hiện nay ở nhiều Ngân hàng đã xây dựng KPI rất đồng bộ và chuẩn cho từng vị trí và ở các vùng miền khác nhau. Từ đó việc
đánh giá, phân loại cán bộ nhân viên là tương đối dễ dàng; việc khen thưởng hay kỷ
luật sẽ không gây khó chịu cho cán bộ nhân viên vì nó mang tính định lượng là cơ bản. Có một thực tế là các bộ phận hỗ trợ cho bộ phận kinh doanh ở các đơn vị kinh doanh như tác nghiệp tín dụng, quản lý rủi ro, tái thẩm định chưa có bộ quy chuẩn đánh giá năng lực, chất lượng công việc, trách nhiệm… của mình. Do vậy, trong quá trình kinh doanh thì các bộ phận này thiếu tính hợp tác với các bộ phận kinh doanh mà chỉ làm theo nguyên tắc. Do vậy, trong quá trình hoạt động kinh doanh, mọi công việc liên quan tới các bộ phận trên sẽ xảy ra ách tắc cũng như gây ức chế cho bộ phận kinh doanh.
Ba là, Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực: Chưa xây dựng được kế hoạch
đào tạo dài hạn. Sau khi được tuyển dụng vào NHBV thì hầu như các cán bộ nhân viên
đó được đưa về các phòng ban của mình làm việc để đào tạo. Do vậy, nội dung đào tạo mới chỉ tập trung thông tin về cơ chế, chính sách, quy trình, thủ tục và đào tạo cơ bản; việc đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu theo kỹ năng hoặc đào tạo cán bộ quản lý theo hướng ngân hàng hiện đại chưa theo một chiến lược và chương trình cụ thể mà có tính
đơn lẻ, rời rạc thậm chí còn chắp vá thụ động. Chất lượng đào tạo chưa đáp ứng yêu cầu thực tiễn đảm bảo cho sự phát triển vững mạnh và yêu cầu cấp thiết để hội nhập. Chưa có cơ chính sách phù hợp kích thích CBNV tự học. Chưa có trung tâm đào tạo
cũng như cơ chếđể các cán bộ nhân viên thường xuyên được đào tạo một các bài bản tại Hội sở chính.
Bốn là, Hoạt động duy trì nguồn nhân lực: Chưa xây dựng được chính sách chi trả
lương phù hợp: việc chi trả lương cho cán bộđầu vào dựa trên việc thỏa thuận ban đầu của từng cán bộđối với người tuyển dụng. Chỉ cần nhà tuyển dụng có cái nhìn sai lệch
đối với cán bộđó và làm mức lương của cán bộ đó cao hơn những người có năng lực bằng hoặc cao hơn sẽ gây ra bức xúc cho họ. Từ đấy sẽ kéo theo một hệ lụy là làm chây ì những người khác, kéo năng suất lao động của cán bộ nhân viên đi xuống, khó tạo được động lực trong công việc. Chưa xây dựng được quy định trả lương riêng cho các chuyên gia, nhân viên giỏi là công cụ hữu hiệu khuyến khích phát triển tài năng, giữ chân nhân viên giỏi, đồng thời thu hút nhân tài về Ngân hàng Bảo Việt; các chính sách kích thích vật chất, tinh thần như: thi đua, khen thưởng thiếu đồng bộ, còn hình thức, chưa gắn với quyền lợi thiết thực của người lao động. Chính sách đãi ngộđối với CBNV của Ngân hàng Bảo Việt tuy đã được cải thiện nhiều, song so với đãi ngộ của khối các NHTM cổ phần, các định chế tài chính nước ngoài thì vẫn còn thấp, đặc biệt là thiếu chính sách đãi ngộ cụ thểđối với nhân viên giỏi, người tài.
Năm là, bổ nhiệm cấp lãnh đạo cho các đơn vị kinh doanh: Chưa chú trọng trong việc đào tạo các cấp lãnh đạo cao từ cấp Trưởng phòng lên cấp cao hơn trong từng đơn vị kinh doanh khi có sự biến động nhân sự tại đơn vị kinh doanh đó. Hiện nay, đang có xảy ra hiện tượng cấp lãnh đạo chi nhánh mà cụ thể là Giám đốc chi nhánh, phó giám
đốc chuyển qua Ngân hàng khác làm việc thì việc khuyết các vị trí đó là rất nhiều. Thì việc bổ nhiệm, đào tạo thêm và thử thách là không có mà sẽ tuyển ngang từ các Ngân hàng khác qua; đây cũng là một nguyên nhân làm mất động lực phấn đấu cũng như
mất niềm tin của người lao động đối với Ngân hàng Bảo Việt.
Sáu là, xếp hạng từng đơn vị kinh doanh: Chưa xây dựng bộ xếp hạng các chi nhánh, các phòng Giao dịch để có mức lương hợp lý cho các trưởng đơn vị cũng như cán bộ
nhân viên ở các chi nhánh đó. Do vậy, mức lương và chế độ đãi ngộ đang thực sự
không có tính khách quan dựa trên kế hoạch kinh doanh của đơn vị mình quản lý.
2.3.2.1. Nguyên nhân a. Nguyên nhân chủ quan
Về cơ cấu tổ chức: Ngân hàng TMCP Bảo Việt trực thuộc tập đoàn Bảo Việt, Tập
cấu nhân sự trong Hội đồng quản trị cũng do Tập đoàn Bảo Việt chi phối. Do vậy trong quá trình hoạt động thì tính tự chủ của các thành viên trong hội đồng đối với cấp nhân sự cấp cao còn mang tính nhà nước và chịu sự chi phối của Tập đoàn. Hệ thống quản trị và điều hành hiện nay vẫn còn lúng túng. Với cấu trúc, bộ máy nặng theo mô hình các Tổng công ty Nhà nước, quyền hạn của HĐQT và Ban điều hành chưa phân
định rõ. Một số bộ phận chức năng quan trọng trong ban điều hành đều do người của Tập đoàn chuyển sang, do vậy kinh nghiệm về lĩnh vực Ngân hàng còn hạn chế. Ngoài ra, do tính chất trong ngành ngân hàng đòi hỏi cần xử lý nhanh thì nhiều quyết định còn chậm. Ngoài ra thì quá trình điều hành làm hạn chế năng lực hoạch định chính sách, quản trị rủi ro, kiểm soát hoạt động và năng lực quản lý Tài sản Nợ, Tài sản Có của HĐQT cũng như của Ban điều hành. Số lượng các phòng ban tại HSC còn nhiều, cồng kềnh và nhiều đầu mối chồng chéo nhau làm cho bộ máy bị phình ra không cần thiết.
Cơ cấu tổ chức nhân sựở các phòng ban còn chưa rõ ràng, chưa rạch ròi về nhiệm vụ
của mình nên còn có sự chồng chéo chức năng, nhiệm vụ của nhau.
Về vai trò của bộ phận tham mưu công tác QTNNL: Trong những năm qua, do có sự
thay đổi nhiều về Giám đốc nhân sự tại BAOVIET Bank nên đã gây ra độ ì trong công tác phát triển đội ngũ nhân lực tại BAOVIET Bank. Do Ngân hàng Bảo Việt quản lý tập trung nhân sự nên nếu có sự thay đổi hay điều chuyển đều do sự đề xuất của các chi nhánh, dựa vào đó mà Ban nhân sự sẽ trình Tổng giám đốc. Do vậy nếu đánh giá một cách khách quan thì nó chưa thực sự khách quan vì rất có thểở cấp độđơn vị kinh doanh đã có sựưu tiên hay các con số kinh doanh không được kiểm định chặt chẽ. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Chưa có trung tâm đào tạo: Đội ngũ CBNV sau khi được tuyển dụng đã không được
đào tạo một cách bài bảnmà được giao cho Trưởng phòng tựđào tạo. Đây là một hạn chế trong việc phát triển năng lực về sau của cán bộ nhân viên, bởi ở các phòng chủ
yếu là nghiệp vụ mà các kỹ năng cần thiết không được truyền đạt một cách bài bản. Mặc dù những cán bộ mới này sẽ được tiếp cận với thực tế một cách tốt nhất, tuy nhiên họ lại không được Ban nhân sự đào tạo tốt về lý thuyết cũng như kỹ năng cần thiết trước khi bàn giao cho các phòng ban.
Hiện nay việc hình thành các lớp học kỹ năng như: Kỹ năng bán hàng, kỹ năng đàm phán, kỹ năng quản lý,….đều phải thuê trung tâm đào tạo của tập đoàn Bảo Việt, các
chuyên gia đào tạo nguồn nhân lực của Sacombank,…. Như vậy sẽ không chủ động trong việc đào tạo và tạo bản sắc riêng của BAOVIET Bank.
Sự quan tâm về công tác QTNNL của nhiều nhà quản trị các cấp chưa đồng đều, đặc biệt tại các đơn vị cơ sở chưa thực sự coi trọng yếu tố con người với tư cách là nhân tố
quyết định sự thành bại trong HĐKD của đơn vị mình.
b. Nguyên nhân khách quan .
Nguồn nhân lực của các cơ sở đào tạo( Đại học/Học viện) cử nhân tài chính - ngân hàng nhìn chung chưa đáp ứng được yêu cầu của các ngân hàng cả về số lượng và chất lượng. Hàng năm có rất nhiều sinh viên ra trường, tuy nhiên, rất ít trong số họ được các Ngân hàng tuyển dụng. Hiện tại cung về số lượng lực lượng lao động trong lĩnh vực Tài chính- Ngân hàng đã vượt xa nhu cầu thực tế của các tổ chức tài chính - tín dụng, nhất là trình độ cử nhân. Theo số liệu của Viện Nhân lực Ngân hàng tài chính (BTCI), lượng sinh viên trong ngành ra trường trong năm học 2012- 2013 khoảng
29.000 đến 32.000 người và đến năm 2016 là 61.000 người. Số sinh viên được tuyển dụng khoảng 15.000đến 20.000 người. Mặc dù tỷ lệ chọn lọc cao như vậy nhưng hầu hết các tân sinh viên sau khi được tuyển dụng đều phải trải qua khóa đào tạo mới bắt
đầu được công việc. Các tân sinh viên còn hạn chế về khả năng giao tiếp, khả năng kiểm soát cảm xúc, khả năng tư duy sáng tạo, thiếu hụt kiến thức ngân hàng, trình độ
tiếng anh chưa đạt yêu cầu,…điều này là do:
+ Các cơ sở đào tạo chủ yếu đào tạo theo khả năng sẵn có của mình, chưa thật sựđào tạo theo “cầu” của thị trường. Trong quá trình đạo tạo còn nặng về lý thuyết, chưa bám sát thực tiễn và thực tế tại các ngân hàng, chưa đào tạo chuyên sâu và chưa thật sựđào tạo kiến thức tổng hợp (bao gồm kiến thức chuyên ngành, quy định pháp luật, luật chuyên ngành…).
+ Bộ giáo dục và đào tạo chưa có quy hoạch và định hướng dài hạn cho từng ngành, từng lĩnh vực cụ thể, chưa phân luồng được các trường, đào tạo đại trà, chưa có số liệu cụ thể về nhu cầu nhân lực của từng ngành, nghề để ra chỉ tiêu đào tạo cho phù hợp. Trong thời gian qua, số lượng lao động có trình độ tay nghề cao được đào tạo chưa đủ đáp ứng, dẫn đến một số ngành thừa về số lượng nhưng thiếu về chất lượng.
+ Trong quá trình đào tạo tại các trường đại học, chưa đào tạo các kỹ năng mềm như: kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng, kỹ năng làm việc theo nhóm,… nên khi tiếp xúc
với khách hàng trong thực tế các cán bộ này còn hạn chế về việc thuyết phục khách hàng.
- Ngân hàng Nhà nước chưa xây dựng được chiến lược phát triển NNL của Ngành ngân hàng khiến các NHTM thiếu định hướng để xây dựng chiến lược phát triển NNL cho ngân hàng mình phù hợp với chiến lược phát triển chung của Ngành Ngân hàng. - Ngân hàng Nhà nước chưa có văn bản hướng dẫn chi tiết, chưa có định hướng dài hạn khiến các NHTM thiếu cơ sở trong công tác lập kế hoạch nhân sự và quy hoạch nhân sự.
Tóm tắt chương 2
Chương 2 của Luận văn đã giới thiệu tổng quan về BAOVIET Bank, về quá trình hình thành vả phát triển, mô hình tổ chức, cũng như kết quả các mặt hoạt động như: phát triển mạng lưới, nguồn nhân lực, phát triển khách hàng, huy động vốn, cho vay, doanh thu, lợi nhuận.
Tiếp theo, luận văn nêu lên thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại BAOVIET Bank, cụ thể là về tình hình phát triển nguồn nhân lực, quản lý và sử dụng cán bộ, đào tạo và phát triển cán bộ, công tác duy trì nguồn nhân lực tại BAOVIET Bank. Sau đó trên cơ
sở lý luận của Chương 1, tác giả nêu lên kết quả đạt được và hạn chế còn tồn tại của công tác quản trị nguồn nhân lực tại BAOVIET Bank, đồng thời tìm ra nguyên nhân của những tồn tại, hạn chếđó để làm cơ sở tìm ra các giải pháp khắc phục.
Chương 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẢO VIỆT
3.1. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÂN HÀNG TMCP BẢO VIỆT 3.1.1.Tầm nhìn chiến lược đến năm 2015 và định hướng đến năm 2020