hoàn thiện công tác quản lý dự án tại ban quản lý dự án lưới điện miền bắc tổng công ty điện lực miền bắc

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 1 ADB Ngân hàng phát triển Châu Á 2 BCKTKT Báo cáo kinh tế kỹ thuật 3 BCNCKT Báo cáo nghiên cứu khả thi 4 CBCNV Cán bộ công nhân viên 6 QLDA Quản lý dự án 7 DAĐT

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN CAO CƯỜNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN LƯỚI ĐIỆN MIỀN BẮC-TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA – 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN CAO CƯỜNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN LƯỚI ĐIỆN MIỀN BẮC-TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS NGUYỄN THỊ KIM ANH

KHÁNH HÒA – 2013

MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU

CÁC TỪ VIẾT TẮT

MỞ ĐẦU i

1 Tính cấp thiết của đề tài i

2 Mục tiêu nghiên cứu ii

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ii

4 Phương pháp nghiên cứu iii

5 Đóng góp của Đề tài iii

6 Kết cấu của Đề tài iii

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN 1

1.1 Những lý luận chung về dự án và quản lý dự án 1

1.1.1 Dự án đầu tư: 1

1.1.1.1 Khái niệm dự án, đặc trưng của dự án 1

1.1.1.2 Khái niệm quản lý dự án đầu tư, mục tiêu quản lý dự án đầu tư 1

1.1.2 Tác dụng của Quản lý dự án 5

1.1.3 Nội dung của Quản lý dự án 5

1.1.3.1.Quản lý vĩ mô và quản lý vi mô đối với các dự án 5

1.1.3.2 Lĩnh vực quản lý dự án 6

1.1.3.3 Quản lý theo chu kỳ của dự án 7

1.1.4 Mô hình quản lý dự án 8

1.2 Quản lý dự án ngành điện 9

1.2.1 Đặc điểm các dự án đầu tư ngành điện 9

1.2.2 Các lĩnh vực quản lý dự án ngành điện 11

1.2.2.1 Quản lý chi phí dự án 11

1.2.2.2 Quản lý chất lượng dự án 12

1.2.2.3 Quản lý thời gian- tiến độ dự án 14

1.2.3.4 Quản lý nhân lực 14

1.3 Các nhân tố tác động tới quá trình thực hiện dự án Điện .15

1.3.1 Các nhân tố khách quan 15

1.3.2 Các nhân tố chủ quan 16

1.4 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả và hiệu quả công tác QLDA ngành Điện .18

1.5 Tổng quan tình hình nghiên cứu 20

1.5.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới 20

1.5.2 Tình hình nghiên cứu quản lý dự án đầu tư tại các Ban quản lý dự án 21

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QLDA TẠI BAN QLDA LƯỚI ĐIỆN MIỀN BẮC 24

2.1 Tổng quát về ban QLDA Lưới Điện miền Bắc .24

2.1.1 Giới thiệu về Ban QLDA lưới Điện miền Bắc 24

2.1.2 Cơ cấu của Ban QLDA Lưới điện miền Bắc 26

2.2 Thực trạng công tác QLDA tại Ban QLDA Lưới điện miền Bắc 27

2.2.1 Khái quát chung về các dự án và công tác QLDA tại Ban QLDA Lưới điện miền Bắc .27

2.2.1.1 Danh mục các dự án đầu tư do Ban thực hiện quản lý qua các năm 27

2.2.1.2 Quy trình quản lý một dự án 28

2.2.1.3 Cơ chế quản lý dự án đầu tư tại Ban QLDA Lưới điện miền Bắc 30

2.2.2 Các mô hình quản lý dự án đang áp dụng 32

2.2.2.1 Mô hình chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án 32

2.2.2.2 Mô hình chủ nhiệm điều hành dự án 34

2.2.3 Thực trạng công tác quản lý dự án theo lĩnh vực quản lý 37

2.2.3.1 Quản lý thời gian, tiến độ dự án 37

2.2.3.2 Quản lý chi phí thực hiện dự án 46

2.2.3.3 Quản lý chất lượng dự án 53

2.2.3.4 Quản lý nhân lực: 60

2.2.4 Thực trạng công tác quản lý dự án qua phân tích một dự án cụ thể 69

2.3 Đánh giá thực trạng công tác QLDA tại Ban QLDA lưới điện miền Bắc 74

2.3.1 Kết quả và hiệu quả công tác quản lý dự án tại Ban từ năm 2009 đến 2012 74

2.3.2 Những mặt làm được 80

2.3.3 Những mặt còn hạn chế 81

2.3.4 Nguyên nhân 84

2.3.4.1 Nguyên nhân khách quan .84

2.3.4.2 Nguyên nhân chủ quan .85

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN TẠI BAN QLDA LƯỚI ĐIỆN MIỀN BẮC 87

3.1 Nhiệm vụ của Ban QLDA lưới điện miền Bắc giai đoạn 2013-2018 87

3.1.1 Xu hướng phát triển của NPC giai đoạn 2013-2018 87

3.1.2 Nhiệm vụ của Ban QLDA lưới điện miềm Bắc giai đoạn 2013-2018 88

3.2 Những thuận lợi và khó khăn đối với Ban QLDA lưới điện miền Bắc giai đoạn 2013-2018 89

3.2.1 Thuận lợi 89

3.2.2 Khó khăn 89

3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác QLDA tại Ban QLDA lưới điện miền Bắc 91

3.3.1 Xây dựng và áp dụng mô hình quản lý dự án phù hợp 91

3.3.2 Các giải pháp hoàn thiện theo các nội dung quản lý dự án 93

3.3.2.1 Đối với nội dung quản lý thời gian-tiến độ dự án 93

3.3.2.2 Đối với nội dung quản lý chi phí dự án: 103

3.3.2.3 Đối với nội dung quản lý chất lượng dự án: 107

3.3.2.4 Đối với nội dung quản lý nhân lực: 110

3.4 Kiến nghị 112

KẾT LUẬN 113

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 115

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Danh mục các bảng:

Bảng 1.1 Các lĩnh vực quản lý dự án 6

Bảng 2.1 Danh mục các dự án do Ban QLDA Lưới điện miền Bắc quản lý 28

Bảng 3.2 Quy trình QLDA đầu tư tại Ban QLDA Lưới điện miền Bắc 29

Bảng 2.3 Tổng hợp các quyết định phê duyệt TMĐT/TDT dự án “Tuyến cáp ngầm 110kV E11-E14 đến Trạm cắt khu công nghiệp Hào Xá” 40

Bảng 2.4 Tổng hợp các lần phê duyệt TMĐT/TDT 48

Bảng 2.5 Tổng hợp TMĐT/TDT theo khoản mục chi phí của Dự án " Nâng điện áp 22kV lộ 971 E6, 972-977 E9 lên 22kV" 49

Bảng 2.6 Tổng hợp các chi phí đầu tư cho dự án " Nâng điện áp lộ 971 E6 đi 972-977 E9 lên 22 kV" 50

Bảng 2.7 Bảng tiến độ thực hiện các công việc công trình “ nhà điều hành lưới điện (SCADA) và Móng cột ăngten 70M” 58

Bảng 2.8 Bảng tổng hợp nhân sự Ban QLDA Lưới điện miền Bắc năm 2012 62

Bảng 2.9 Bảng chi tiết nhân sự và sử dụng nhân sự tại P 12.2 năm 2012 63

Bảng 2.10 Bảng tổng hợp thu nhập tháng 1-2012 67

Bảng 2.11 Kế hoạch sử dụng vốn của dự án “hạ ngầm 2 lộ 684-685 71

Quan nhân- Cống Mọc” 71

Bảng 2.12 Bảng chi tiết chi phí cấu thành dự án “Hạ ngầm 2 lộ 684-685 72

Quan Nhân- Cống Mọc” 72

Bảng 2.13 Chi tiết VTTB sử dụng cho dự án “hạ ngầm 2 lộ 684-685 73

Quan nhân- Cống Mọc” 73

Bảng 2.15 Tổng hợp các công trình hoàn thành từ năm 2009 đến 2012 76

Bảng 2.16 Số các công trình hoàn thành sớm/ chậm tiến độ dự kiến 2009-2012 76

Bảng 2.17 Công trình hoàn thành quyết toán khối lượng với các nhà thầu 2009-2012 77

Bảng 2.18 Tình hình lập và phê duyệt QTV qua các năm 78

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ mạng công việc dự án “Tuyến cáp ngầm E 11- E 14 đến

Trạm cắt khu công nghiệp Hào Xá” 40

DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1 Chu trình quản lý dự án .2

Hình 1.2 Mối quan hệ giữa ba mục tiêu: thời gian, chi phí và kết quả 3

Hình 1.3.Quá trình phát triển các mục tiêu quản lý dự án .4

Hình 1.4 Nội dung quản lý chất lượng xây dựng công trình 13

Hình 2.1: CƠ CẤU TỔ CHỨC BAN QLDA LƯỚI ĐIỆN MIỀN BẮC 26

Hình 2.2 Mô hình chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án 32

Hình 2.3 Mô hình chủ nhiệm điều hành dự án tại Ban QLDA Lưới điện miền Bắc 35

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1 ADB Ngân hàng phát triển Châu Á

2 BCKTKT Báo cáo kinh tế kỹ thuật

3 BCNCKT Báo cáo nghiên cứu khả thi

4 CBCNV Cán bộ công nhân viên

6 QLDA Quản lý dự án

7 DAĐT Dự án đầu tư

8 ĐTXD Đầu tư xây dựng

8 EVN Tập đoàn điện lực Việt Nam

9 GPMB Giải phóng mặt băng

10 HĐXL Hợp đồng xây lắp

11 NPC Tổng công ty điện lực miền Bắc

12 HSDT Hồ sơ dự thầu

13 HSMT Hồ sơ mời thầu

14 IRR Tỷ suất hoàn vốn nội bộ dự án

15 ISO Quy trình quản lý chất lượng

16 JICA Cơ quan hợp tác quốc tế Nhật Bản

17 KHĐTXD Kế hoạch đầu tư xây dựng

18 MBA Máy biến áp

19 NPV Thu nhập thuần của dự án

20 P12 Ban QLDA Lưới điện miền Bắc

21 P16 Phòng Quản lý đấu thầu thuộc NPC

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Tại Đại hội Đảng cộng sản Việt Nam lần thứ VI (năm 1986) đã đưa ra luận điểm: “ Kinh nghiệm thực tế nhiều năm qua cho thấy, trong bước đầu công nghiệp hoá xã hội chủ nghĩa, vai trò của năng lượng cự kỳ quan trọng, quyết định nhịp độ phát triển của toàn bộ nền kinh tế”; và khẳng định: “Điện là ngành kinh tế hạ tầng quan trọng, có vai trò đi đầu trong sự nghiệp CNH-HĐH đất nước”

Từ quan điểm của Đảng, ngay trong giai đoạn đầu của đổi mới đến nay ngành điện luôn phát triển nhanh cả nguồn điện và hệ thống truyền tải Trong giai đoạn từ năm 1995 đến nay, tốc độ tăng trưởng điện thương phẩm ở nước ta luôn ở mức cao nhất trong khu vực và trên thế giới, bình quân đạt 15,6% (gần gấp đôi mức tăng GDP bình quân)

Hiện nay Tập đoàn điện lực Việt Nam đang đẩy mạnh việc triển khai việc xây dựng các công trình điện thuộc sơ đồ quy hoạch điện VI (Quy hoạch phát triển điện lực quốc gia giai đoạn 2006-2015 có xét đến năm 2025), trong đó đặc biệt đẩy mạnh việc xây dựng các công trình lưới điện phục vụ cho công tác sản xuất kinh doanh để đảm bảo cung cấp nguồn điện ổn định cho đất nước

Tổng công ty Điện lực miền Bắc tiền thân là Công ty Điện lực 1 - một đơn vị trực thuộc Tập đoàn điện lực Việt Nam hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực kinh doanh mua bán điện và một số lĩnh vực khác trên địa bàn các tỉnh phía Bắc từ Hà Tĩnh trở ra

Tổng công ty Điện lực miền Bắc hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực kinh doanh mua bán điện và một số lĩnh vực khác trên địa bàn các tỉnh Bắc miền Trung

từ tỉnh Hà Tĩnh trở ra Hiện nay, khi nền kinh tế đang ngày càng phát triển, nhu cầu

sử dụng điện đối với cá nhân, tổ chức, các thành phần kinh tế trong nền kinh tế quốc doanh ngày càng tăng đòi hỏi phải xây dựng được hệ thống cơ sở hạ tầng kỹ thuật vững chắc để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng đó Tổng công ty Điện lực miền Bắc căn cứ nhu cầu chính đáng đó, ngày càng tăng đầu tư cho hệ thống lưới điện cho các tỉnh trên địa bàn các tỉnh phía Bắc và Bắc miền Trung được an toàn hơn, cung cấp đầy đủ hơn và ổn định hơn Ban quản lý dự án lưới điện miền Bắc là đại diện cho Tổng công ty điện lực miền Bắc thực hiện công tác thực hiện quản lý các dự án đầu

tư lưới điện từ xây mới, cải tạo, nâng cấp các trạm biến áp, lưới điện cao thế, trung

thế- hạ thế v.v Mặc dù không phải cạnh tranh với các đơn vị khác nhưng đây được coi là nhiệm vụ chính trị-xã hội đặc biệt của Tập đoàn Điện lực Việt Nam nói chung, Tổng công ty Điện lực miền Bắc nói riêng

Đối với công tác quản lý các dự án tại hầu hết các ban quản lý nói chung đều phải diễn ra theo trình tự nhất định, trong một khoảng thời gian nhất định và hao tốn những nguồn lực nhất định để nhằm đạt được những mục tiêu nhất định Việc đánh giá được hiệu quả của công tác quản lý dự án đầu tư ở mỗi ban quản lý dự án đối với bất kỳ dự án nào cũng đều phải dựa trên nhiều yếu tố Tại ban quản lý dự án lưới điện miền Bắc, chi phí-tiến độ-chất lượng công trình là các yếu tố chủ yếu để đánh giá kết quả quản lý dự án

Bên cạnh một số thành tựu đạt được còn nhiều điều bất cập do tính chất các

dự án lưới điện thường có quy mô vốn tuy không quá lớn, thời gian tiến hành đầu tư không quá kéo dài, nhưng tiến độ và chất lượng ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng điện năng cũng như an toàn vận hành lưới điện, điều này làm ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh của đơn vị vận hành sản xuất kinh doanh sau này Do vậy việc nghiên cứu, tìm hiểu về công tác quản lý dự án trên phương diện khoa học và thực tiễn là rất cần thiết Xuất phát từ tầm quan trọng của việc nghiên cứu công tác quản

lý dự án tại Ban quản lý dự án lưới điện miền Bắc- Tổng công ty Điện lực miền Bắc

và từ yêu cầu hoàn thiện hơn lý luận và thực tiễn về quản lý dự án đầu tư, tác giả

chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản lý dự án tại Ban quản lý dự án lưới điện miền Bắc- Tổng Công ty Điện lực miền Bắc”

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Nghiên cứu lý thuyết về công tác quản lý dự án và quản lý dự án lưới điện

- Đánh giá thực trạng công tác quản lý dự án tại Ban QLDA Lưới điện miền Bắc trong thời gian qua

- Đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản lý dự án tại Ban quản lý dự án lưới điện miền Bắc

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng cơ bản của Ban quản lý dự án lưới điện miền Bắc- Tổng Công ty Điện lực miền Bắc cụ thể là nghiên cứu về quản lý thời gian, quản lý chi phí, chất lượng và quản lý nguồn nhân lực Phạm vi nghiên cứu: Số liệu thứ cấp thu thập từ năm 2009 đến năm 2012

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp tổng hợp, phân tích, phương pháp so sánh, các phương pháp thống kê kết hợp với khảo sát thực tế

6 Kết cấu của Đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo Nội dung của luận văn được trình bày thành ba chương, bao gồm:

Chương 1: Những vấn đề chung về quản lý dự án và quản lý dự án đầu tư;

Chương 2: Thực trạng công tác quản lý dự án đầu tư tại Ban quản lý dự án Lưới điện miền Bắc

Chương 3: Hoàn thiện công tác quản lý dự án của Ban quản lý dự án lưới điện miền Bắc

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN

LÝ DỰ ÁN 1.1 Những lý luận chung về dự án và quản lý dự án

Trước hết, quản lý dự án các ngành nói chung, quản lý dự án ngành Điện nói riêng cũng đều mang những nội dung và đặc điểm giống như quản lý dự án nói chung Trước khi đi sâu nghiên cứu những lý luận về quản lý dự án ngành Điện, sau đậy là một số nội dung lý luận về quản lý dự án nói chung

1.1.1 Dự án đầu tư:

1.1.1.1 Khái niệm dự án, đặc trưng của dự án

Có nhiều cách định nghĩa dự án khác nhau tùy thuộc vào mục đích mà nhấn mạnh một khía cạnh nào đó

Trên phương diện phát triển, có hai cách hiểu về dự án: cách hiểu "tĩnh" và cách hiểu "động' Theo cách hiểu "tĩnh": Dự án là hình tượng về một tình huống (một trạng thái) mà ta muốn đạt tới Theo cách hiểu "động", dự án có thể được định nghĩa như sau:

Theo định nghĩa chung nhất, dự án là một lĩnh vực hoạt động đặc thù, nhiệm

vụ cần phải được thực hiện với phương pháp riêng, nguồn lực riêng và theo một kế hoạch tiến độ nhằm tạo ra một thực thể mới

Như vậy theo định nghĩa "động" thì Dự án không chỉ là một ý định phác thảo

mà có tính cụ thể và mục tiêu xác định; Dự án không phải là một nghiên cứu trừu tượng mà tạo nên một thực thể mới

Trên phương diện quản lý, dự án là những nỗ lực có thời hạn nhằm tạo ra một sản phẩm hoặc một dịch vụ duy nhất Theo định nghĩa này, mọi dự án đều có điểm bắt đầu và kết thúc xác định, dự án kết thúc khi mục tiêu của dự án đã đạt được hoặc dự án bị loại bỏ; Sản phẩm hoạch dịch vụ của dự án là duy nhất và đặc biệt so với những sản phẩm tương tự hoặc sản phẩm thuộc dự án khác

1.1.1.2 Khái niệm quản lý dự án đầu tư, mục tiêu quản lý dự án đầu tư

Khái niệm: Quản lý dự án đầu tư là một quá trình lập kế hoạch, điều phối

thời gian, nguồn lực và giám sát quá trình phát triển của dự án nhằm đảm bảo cho

dự án hoàn thành đúng thời hạn, trong phạm vi ngân sách được duyệt và đạt được

các yêu cầu đã định về mặt kỹ thuật và chất lượng sản phẩm dịch vụ, bằng những phương pháp và điều kiện tốt nhất cho phép

Có thể diễn tả lại chu trình quản lý dự án qua mô hình như sau:

Hình 1.1 Chu trình quản lý dự án

(Nguồn: Trang 10 Giáo trình Quản lý dự án đầu tư của TS Từ Quang Phương do nhà xuất

bản Lao động – Xã hội, Hà Nội xuất bản năm 2008)

Mục tiêu của quản lý dự án

Mục tiêu cơ bản của quản lý dự án nói chung là hoàn thành các công việc dự

án theo đúng yêu cầu kỹ thuật và chất lượng, trong phạm vi ngân sách được duyệt

và theo tiến độ thời gian cho phép

Về mặt toán học, ba mục tiêu này liên quan chặt chẽ với nhau và có thể biễu

diễn theo công thức: C=F(P, T, S) trong đó: C: chi phí; P: mức độ hoàn thành công

việc (kết quả); T: Yếu tố thời gian; S: Phạm vi dự án

Chi phí là một hàm của các yếu tố: mức độ hoàn thành công việc, thời gian thực hiện và phạm vi dự án Nói chung chi phí của dự án tăng lên khi chất lượng hoàn thiện công việc tốt hơn, thời gian kéo dài thêm và phạm vi dự án được mở rộng Nếu thời gian thực hiện dự án bị kéo dài, gặp trường hợp giá nguyên vật liệu tăng cao sẽ phát sinh tăng chi phí một số khoản mục nguyên vật kiệu Mặt khác thời

Lập kế hoạch

• Thiết lập mục tiêu

• Dự tính nguồn lực

• Xây dựng kế hoạch

Điều phối thực hiện

• Bố trí tiến độ thời gian

• Phân phối nguồn lực

gian kéo dài dẫn đến tình trạng làm việc kém hiệu quả do công nhân mệt mỏi, do chờ đợi và thời gian máy chết tăng theo làm phát sinh tăng một số khoản mục chi phí Thời gian thực hiện dự án kéo dài, chi phí lãi ngân hàng, bộ phận chi phí gián tiếp (Chi phí hoạt động của văn phòng dự án) tăng theo thời gian và nhiều trường hợp, phát sinh tăng khoản tiền phạt do không hoàn thành đúng tiến độ ghi trong hợp đồng

Ba yếu tố: thời gian, chi phí và mức độ hoàn thành công việc có quan hệ chặt chẽ với nhau Tầm quan trọng của từng mục tiêu có thể khác nhau giữa các dự án, giữa các thời kỳ đối với cùng một dự án, đạt được kết quả tốt đối với mục tiêu này phải "hy sinh" một hoặc hai mục tiêu kia Trong quá trình quản lý dự án thường diễn ra các hoạt động đánh đổi mục tiêu Đánh đổi mục tiêu dự án là việc hy sinh một mục tiêu nào đó để thực hiện tốt hơn mục tiêu kia trong điều kiện thời gian và không gian cho phép, nhằm thực hiện tốt nhất tất cả các mục tiêu dài hạn của quá trình quản lý dự án Nếu công việc dự án diễn ra đúng kế hoạch thì không phải đánh đổi mục tiêu Tuy nhiên, kế hoạch thực thi công việc dự án thương có những thay đổi do nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan khác nhau nên đánh đổi là một

kỹ năng quan trọng của nhà quản lý dự án Ở mỗi giai đoạn quá trình quản lý dự án,

có thể một mục tiêu nào đó trở thành yếu tố quan trọng nhất cần phải tuân thủ, trong khi các mục tiêu khác có thể thay đổi, do đó việc đánh đổi mục tiêu đều có ảnh hưởng đến kết quả thực hiện các mục tiêu khác

Đánh đổi mục tiêu phải luôn dựa trên các điều kiện hay các ràng buộc nhất định Trong quá trình quản lý dự án, các nhà quản lý mong muốn đạt được một cách tốt nhất tất cả các mục tiêu đặt ra Tuy nhiên, thực tế không đơn giản Dù phải đánh đổi hay không đánh đổi mục tiêu, các nhà quản lý hy vọng đặt được sự kết hợp tốt nhất giữa các mục tiêu của quản lý dự án Mối quan hệ giữa các mục tiêu của dự

án Mối quan hệ giữa các mục tiêu: thời gian, chi phí và kết quả được thể hiện qua hình sau:

Kết quả

kết quả

mong muốn

Chi phí Chi phí cho phép

Thời gian cho phép thời gian

Hình 1.2 Mối quan hệ giữa ba mục tiêu: thời gian, chi phí và kết quả

Cùng với sự phát triển và yêu cầu ngày càng cao đối với hoạt động quản lý

dự án, mục tiêu của quản lý dự án cũng thay đổi theo chiều hướng gia tăng về lượng

và thay đổi về chất Từ ba mục tiêu ban đầu sự tham gia của các chủ thể gồm nhà đầu tư, nhà thầu, nhà tư vấn đã phát triển thành bốn mục tiêu, năm mục tiêu với sự tham gia quản lý của Nhà nước Điều này được thể hiện trong hình dưới đây

Chất lượng chất lượng chi phí

Chủ đầu tư Nhà thầu Nhà tư vấn Nhà nước

Chủ đầu tư Nhà thầu Nhà tư vấn Nhà nước

1.1.2 Tác dụng của Quản lý dự án

Mặc dù phương pháp quản lý dự án đòi hỏi sự nỗ lực, tính tập thể và yêu cầu hợp tác nhưng tác dụng của nó rất lớn Phương pháp quản lý dự án có những tác dụng chủ yếu sau đây:

- Liên kết tất cả các hoạt động, các công việc của dự án;

- Tạo điều kiện thuân lợi cho việc liên hệ thường xuyên, gắn bó giữa nhóm quản lý dự án với khách hàng và nhà cung cấp đầu vào cho dự án;

- Tăng cường sự hợp tác giữa các thành viên và chỉ rõ trách nhiệm của các thành viên tham gia dự án;

- Tạo điều kiện phát hiện sớm những khó khăn vướng mắc nảy sinh và điều chỉnh kịp thời trước những thay đổi hoặc điều kiện không dự đoán được Tạo điều kiện cho việc đàm phán trực tiếp giữa các bên liên quan để giải quyết những bất đồng;

- Tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao hơn

Tuy nhiên phương pháp quản lý dự án cũng có mặt hạn chế của nó Những mâu thuẫn do cùng chia nhau một nguồn lực của đơn vị, quyền lực và trách nhiệm của nhà quản lý trong một số trường hợp không được thực hiện đầy đủ; vấn đề khí hậu (hay "bệnh") của dự án là những nhược điểm cần được khắc phục đối với phương pháp quản lý dự án

1.1.3 Nội dung của Quản lý dự án

1.1.3.1.Quản lý vĩ mô và quản lý vi mô đối với các dự án

Quản lý vĩ mô đối với dự án

Quản lý vĩ mô đối với dự án hay quản lý nhà nước đối với dự án bao gồm tổng thể các biện pháp vĩ mô tác động đến các yếu tố của quá trình hình thành, thực hiện và kết thúc dự án

Trong quá trình triển khai dự án, nhà nước mà đại diện là các cơ quan quản lý nhà nước về kinh tế luôn theo dõi chặt chẽ, định hướng và chi phối hoạt động của dự án nhằm đảm bảo cho dự án đóng góp tích cực vào việc phát triển kinh tế - xã hội

Những công cụ quản lý vĩ mô của Nhà nước để quản lý dự án bao gồm các chính sách, kế hoạch, quy hoạch như chính sách về tài chính, tiền tệ, tỷ giá, lãi suất, chính sách đầu tư, chính sách thuế, hệ thống pháp luật, những qui định về chế độ kế toán, bảo hiểm, tiền lương

Quản lý vi mô đối với hoạt động dự án

Quản lý dự án ở tầm vi mô là quản lý các hoạt động cụ thể của dự án Nó bao gồm nhiều khâu công việc như lập kế hoạch, điều phối kiểm soát các hoạt động

dự án Quản lý dự án bao gồm hàng loạt vấn đề như quản lý thời gian, chi phí, nguồn vốn đầu tư, rủi ro, quản lý hoạt động mua bán Quá trình quản lý được thực hiện trong suốt các giai đoạn từ chuẩn bị đầu tư đến giai đoạn vận hành các kết quả của dự án Trong từng giai đoạn, tuy đối tượng quản lý cụ thể có khác nhau nhưng đều phải gắn với ba mục tiêu cơ bản của hoạt động quản lý dự án là: thời gian, chi phí và kết quả hoàn thành

1.1.3.2 Lĩnh vực quản lý dự án

Theo đối tượng quản lý, quản lý dự án bao gồm các nội dung (bảng 1.1) như sau: Lập kế hoạch tổng quan cho dự án: là quá trình tổ chức dự án theo một trình tự logic là việc chi tiết hóa các mục tiêu của dự án thành những công việc cụ thể và hoạch định một chương trình thực hiện những công việc đó nhằm đảm bảo các lĩnh vực quản

lý khác nhau của dự án đã được kết hợp một cách chính xác và đầy đủ

- Quản lý thay đổi

Quản lý thời gian

- Đảm bảo chất lượng

- Quản lý chất lượng

Quản lý nhân lực

- Lập kế hoạch nhân lực, tiền lương

- Tuyển dụng và đào tạo

phân phối thông tin

- Báo cáo tiến độ

Quản lý hoạt động cung ứng mua bán

Quản lý phạm vi: là việc xác định, giám sát việc thực hiện mục đích, mục tiêu của

dự án, xác định công việc nào thuộc về dự án và cần phải thực hiện, công việc nào nằm ngoài phạm vi của dự án

Quản lý thời gian: là việc lập kế hoạch, phân phối và giám sát tiến độ thời gian nhằm đảm bảo thời hạn hoàn thành dự án Nó chỉ rõ mỗi công việc phải kéo dài bao lâu, khi nào bắt đầu, khi nào kết thúc và toàn bộ dự án bao giờ sẽ hoàn thành

Quản lý chi phí của dự án: là quá trình dự toán kinh phí, giám sát thực hiện chi phí theo tiến độ cho từng công việc và toán bộ dự án, là việc tổ chức, phân tích

số liệu và báo cáo những thông tin về chi phí

Quản lý chất lượng dự án: là quá trình triển khai giám sát những tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm dự án phải đáp ứng mong muốn của chủ đầu tư

Quản lý nhân lực: là việc hướng dẫn, phối hợp những nỗ lực của mọi thành viên tham gia dự án vào việc hoàn thành mục tiêu dự án Nó cho thấy việc sử dụng lực lượng lao động của dự án hiệu quả đến mức nào

Quản lý thông tin: là quá trình đảm bảo các dòng thông tin thông suốt một cách nhanh nhất và chính xác giữa các thành viên dự án và các cấp quản lý khác nhau Thông qua quản lý thông tin có thể trả lời ba câu hỏi: ai cần thông tin về dự

án, mức độ chi tiết và các nhà quản lý sự án cần báo cáo cho họ bằng cách nào

Quản lý rủi ro: là việc nhận diện các nhân tố rủi ro của dự án, lường hóa mức

độ rủi ro và có kế hoạch đối phó cũng như quản lý từng loại rủi ro

Quản lý hợp đồng và các hoạt động mua bán của dự án là quá trình lựa chọn nhà cung cấp hàng hóa và dịch vụ, thương lượng, quản lý các hợp đồng và điều hành việc mua bán nguyên vật liệu, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết cho dự án Quá trình quản

lý này nhằm giải quyết vấn đề: bằng cách nào dự án nhận được hàng hóa và dịch vụ cần thiết của tổ chức bên ngoài Tiến độ cung, chất lượng cung ra sao

1.1.3.3 Quản lý theo chu kỳ của dự án

Dự án là một thực thể thống nhất, thời gian thực hiện dài và có độ bất định nhất định nên các tổ chức, đơn vị thường chia dự án thành một số giai đoạn để quản

lý thực hiện Mỗi giai đoạn được đánh dấu bởi việc thực hiện một hoặc nhiều công việc Tổng hợp các giai đoạn này được gọi là chu kỳ của dự án Chu kỳ dự án được các định thời điểm bắt đầu, thời điểm kết thúc và thời hạn thực hiện dự án Chu kỳ

dự án xác định những công việc nào sẽ được thực hiện trong từng pha và ai sẽ tham

gia thực hiện Nó cũng chỉ ra những công việc nào còn lại ở giai đoạn cuối sẽ thuộc

và không thuộc phạm vi dự án Thông qua chu kỳ sự án có thể nhận thấy một số đặc điểm:

Thứ nhất, mức chi phí và yêu cầu nhân lực thường thấp khi mới bắt đầu dự

án, tăng cao hơn vào thời kỳ phát triển, nhưng giảm nhanh chóng khi dự án bước vào giai đoạn kết thúc

Thứ hai, sản suất hoàn thành dự án thành công thấp nhất và do đó độ rủi ro là

cao nhất khi nó bắt đầu thực hiện dự án Sản xuất thành công sẽ cao hơn khi dự án bước qua các pha sau

Thứ ba, khả năng ảnh hưởng của chủ đầu tư tới đặc tính cuối cùng của sản

phẩm dự án và do đó tới chi phí là cao nhất vào thời kỳ bắt đầu và giảm mạnh khi

dự án được tiếp tục trong các pha sau

Tùy theo mục đích nghiên cứu có thể phân chia chu kỳ dự án thành nhiều giai đoạn khác nhau Chu kỳ của một dự án sản xuất công nghiệp thông thường được chia thành 4 giai đoạn:

- Giai đoạn xây dựng ý tưởng;

- Giai đoạn phát triển;

- Giai đoạn thực hiện;

+ Và hình thức chủ đầu tư trực tiếp thực hiện quản lý dự án

Đối với hoạt động đầu tư trong doanh nghiệp, căn cứ vào đặc điểm hình thành vai trò và trách nhiệm của ban quản lý dự án, các mô hình tổ chức quản lý được chia cụ thể hơn thành:

+ Mô hình tổ chức quản lý dự án theo chức năng;

+ Mô hình tổ chức chuyên trách dự án;

+ Và mô hình tổ chức quản lý dự án dạng ma trận;

Những căn cứ để lựa chọn mô hình tổ chức quản lý dự án

Phương pháp quản lý dự án có thể áp dụng hiệu quả cho những trường hợp sau: Dự án có mục tiêu cụ thể; mang tính đơn chiếc không liên tục, không thân quen với tổ chức hiện tại, công việc cụ thể tương tác phức tạp

Để lựa chọn một mô hình tổ chức quản lý dự án phù hợp cần dựa vào những nhân tố cơ bản như: Quy mô dự án, thời gian thực hiện, công nghệ sử dụng, độ bất định và độ rủi do của dự án, địa điểm thực hiện dự án, nguồn nhân lực và chi phí cho dự án, số lượng dự án thực thi trong cùng thời kỳ và tầm quan trọng của nó Ngoài ra, khi xem xét lựa chọn một mô hình tổ chức dự án, cũng cần phân tích bốn tham số rất quan trọng khác là phương thức thống nhất các nỗ lực, cơ cấu quyền lực, mức độ ảnh hưởng và hệ thống thông tin Mỗi mô hình tổ chức quản lý dự án

có thể áp dụng hiệu quả trong một số trường hợp nhất định Mô hình tổ chức quản

lý dự án theo chức năng thích hợp với dự án mà mục tiêu chính là áp dụng công nghệ chứ không phải là tối thiếu chi phí hoặc phải phản ứng nhanh trước những thay đổi của thị trường hoặc đối với những dự án đòi hỏi đầu tư lớn vào máy móc thiết bị Mô hình tổ chức chuyên trách dự án áp dụng có hiệu quả trong trường hợp thực hiện những công việc mang tính duy nhất, yêu cầu cụ thể cao, đòi hỏi quản lý

tỷ mỉ, chi tiết, lại không phù hợp với lĩnh vực chức năng nào Mô hình tổ chức quản lý dự án dạng ma trận áp dụng khá thích hợp với những dự án yêu cầu công nghệ phức tạp, đòi hỏi sự tham gia thường xuyên của nhiều bộ phận chức năng chuyên môn nhưng lại cho phép các chuyên gia có thể cùng lúc đồng thời tham gia vào nhiều dự án khác nhau

1.2 Quản lý dự án ngành điện

1.2.1 Đặc điểm các dự án đầu tư ngành điện

Dự án đầu tư ngành điện có rất nhiều đặc trưng riêng so với ngành khác, chúng có thể được khái quát qua một số đặc trưng sau:

Một là, các dự án đầu tư ngành điện là các dự án đâu tư xây dựng cơ bản, quy mô lớn, thời gian thực hiện dài ( có dự án kéo dài tới 5- 7 năm, thậm chí 10 năm), chi phí lớn, khối lượng nhiều, chi phí lưu động thấp, chủ yếu là vốn đầu tư ban đầu, được đầu tư nhằm mục đích xây dựng cơ sở hạ tầng kỹ thuật cho nền kinh

tế, nâng cao chất lượng cuộc sống cho người dân

Hai là, mọi hoạt động đầu tư xây dựng dự án điện đều phải tuân thủ nghiêm ngặt theo cơ chế quản lý của Nhà nước Do ngành điện- Tập đoàn điện lực Việt Nam là doanh nghiệp nhà nước là ngành chịu sự quản lý chặt chẽ của nhà nước, nên mọi hoạt động sản xuất- kinh doanh- đầu tư xây dựng đều phải thực hiện theo cơ chế quản lý, hưởng dẫn của nhà nước

Ba là, các dự án đầu tư ngành điện phải thực hiện trên phạm vi rộng, công trình xây dựng theo tuyến, thực hiện trên các khu dân cư đông, địa hình phức tạp, phụ thuộc rất nhiều vào sự đồng thuận của người dân toàn tuyến Dự án không chỉ

bị ảnh hướng trong quá trình thi công mà dự án còn ảnh hướng đến mỹ quan đô thị chung cũng như độ an toàn đối với người dân sống sát với đường dây điện Dự án đường dây 500 kV Bắc- Nam là ví dụ điển hình cho đặc trưng này Được xây dựng trải dài từ Bắc vào Nam, đường dây 500kV đi qua 14 tỉnh và Thành phố bắt đầu từ nhà máy thủy điện Hòa Bình- vào Miền Trung- qua Tây Nguyên và cuối cùng vào đến Miền Nam

Bốn là, các dự án đầu tư ngành điện và các dự án mang tính chất phực tạp cao, đòi hỏi về công nghệ kỹ thuật hiện đại để đạt hiệu quả tối ưu Công nghệ kỹ thuật càng hiện đại, máy móc phát huy được nhiều tình năng, hiệu quả khai thác sẽ cao hơn Máy móc hiện đại không chỉ an toàn, dễ dàng trong khâu thi công lắp đặt,

mà quan trọng hơn nó ảnh hướng đến sự an toàn, ổn định trong khâu vận hành kết quả đầu tư, vì đây là các dự án “không thể sửa sai” trong một sớm một chiều Nếu công nghệ lạc hậu, máy móc chất lượng kém sẽ gây hậu quả nghiêm trọng trong quá trình vận hành, ảnh hướng đến tài sản và tính mạng của người dân

Năm là, các dự án đầu tư ngành điện luôn tiềm ẩn nhiều nguy cơ sai sót dẫn đến thất thoát, lãng phí Những dự án đầu tư xây dựng cơ bản nói chung dễ và thường xuyên xảy ra thất thoát, tham ô , tiêu cực và dự án đầu tư dự án ngành điện cũng không nằm ngoài đối tượng đó Nếu không có biện pháp quản lý chặt quá trình đầu tư, những sai sót đó sẽ gây tốt thất cho nền kinh tế trên nhiều lĩnh vực

Sáu là, các dự án đầu tư ngành điện đều được thực hiện vì mục đích nâng cao chất lượng phục vụ, cung ứng điện năng cho nền kinh tế- xã hội ngày càng tăng về khối lượng và ổn định, an toàn về chất lượng điện Tuy nhiên do sản xuất không tăng kịp với nhu cầu sử dụng điện ngày càng tăng của xã hội nên điện năng cung ứng luôn trong tình trạng yếu và thiếu, các trạm đều quá tải, nên đòi hỏi lại càng

phải đầu tư nhiều hơn nữa Do vậy, các dự án điện qua các năm chỉ tăng mà không

có giảm, đây cùng là nguyên nhân gây ra những tồn tại không thể khắc phục đối với những bộ máy quản lý dự án thiếu năng lực, không có phương pháp quản lý phù hợp

Bảy là, hầu hết các dự án điện đều độc lập nhau nên các dự án đã và đang thực hiện đồng thời, cùng một lúc song song với nhau, không phụ thuộc nhau về công nghệ nhưng phải phụ thuộc nhau về nguồn lực và ngân sách Do vậy, tiến độ của các sự án phải được lập một cách chi tiết và chính xác để có thể sử dụng tối ưu các nguồn lực và cân đối ngân sách một cách hợp lý nhất

Tám là, các dự án ngành điện có rất nhiều bên liên quan, ảnh hướng trực tiếp hay dán tiếp đến công tác quản lý và thực hiện dự án Các bên liên quan là các đối tượng, thành phần khác nhau trong nền kinh tế: Nhà nước (bộ Công thương ), ngân hàng, các cơ quan thanh tra, kiểm tra, các doanh nghiệp khác hoạt động trang lĩnh vực xây dựng (các nhà thầu), nhân dân các bên liên quan này có thể được hưởng lợi

từ dự án mà cũng có thể phải hy sinh lợi ích của mình cho dự án nên họ có những mối quan tâm khác nhau đến dự án Do lợi ích khác nhau nên để thống nhất và dung hòa giữa các lợi ích cho tất cả các bên liên quan được tối ưu nhất là rất khó khăn

1.2.2 Các lĩnh vực quản lý dự án ngành điện

Xuất phát từ những đặc điểm riêng của các dự án đầu tư thuộc ngành điện vừa nêu ở trên, đòi hỏi công tác quản lý theo chín nội dung quản lý dự án như trong các lĩnh vực khác, tuy nhiên tập trung chủ yếu vào những nội dung cơ bản sau:

1.2.2.1 Quản lý chi phí dự án

Quản lý chi phối đối với các dự án ngành điện nói chung là quá trình dự toán kinh phí, giám sát thực hiện từng hạng mục chi phí theo tiến độ của từng công việc sao cho phù hợp với tiến độ của toàn bộ dự án Quản lý chi phí cũng bao gồm việc

tổ chức thực hiện, phân tích, báo cáo về những chi phí đó sao cho:

- Các chi phí phát sinh trong quá trình đầu tư thực hiện dự án phải có thật, hợp pháp, được phê duyệt và thẩm tra của cấp có thẩm quyền, tuân thủ đúng quy định và cơ chế quản lý nhà nước;

- Việc xác định được đủ chi phí cho dự án làm cơ sở xác định hiệu quả đầu

tư thực sự của dự án Chi phí dự án bao gồm hai nội dung chính: Chi phí trực tiếp, chi phí gián tiếp liên quan đến chi phí nhân công, chi phí máy móc thiết bị, chi phí dịch vụ và chi phí quản lý và chi phí liên quan đến thời gian như: chi phí lãi vay,

trược giá, lạm phát ( những loại chi phí tăng lên (hoặc giảm) do ảnh hướng của yếu

để mang lại hiệu quả tối ưu

Một số trường hợp ưu tiên, các dự án điện đã có sự đánh đổi giữa thời gian

và chi phí Những dự án chưa cấp bách có thể giãn tiến độ để ưu tiên tập trung chi phí cho dự án cần phải hoàn thành sớm hơn so với dự kiến ban đầu để đẩy nhanh tiến độ Để quá trình đánh đổi giữa hai dự án được tối ưu, đòi hỏi nhà quản lý dự án phải có cái nhìn tổng thể, bao quát, nhận thức được cái được, cái mất, biết được khả năng của minh vể các nguồn lực để phân bố chúng sao cho hiệu quả nhất

1.2.2.2 Quản lý chất lượng dự án

Quản lý chất lượng dự án là quá trình triển khai giám sát những tiêu chuẩn chất lượng cho việc thực hiện dự án, đảm bảo chất lượng sản phẩm dự án phải đáp ứng mong muốn của chủ đầu tư

Quản lý chất lượng dự án là tập hợp các hoạt động của chức năng quản lý, là một quá trình nhằm đảm bảo cho dự án thỏa mãn tốt nhất các yêu cầu và mục tiêu

đề ra Quản lý chất lượng dự án bao gồm việc xác định được chính sách chất lượng, mục tiêu, trách nhiệm và việc thực hiện chúng thông qua các hoạt động: Lập kế hoạch chất lượng, kiểm soát và đảm bảo chất lượng trong hệ thống Các hoạt động này có mối quan hệ chặt chẽ tương tác lẫn nhau Mỗi hoạt động xuất hiện ít nhất một lần trong mỗi pha của chu kỳ dự án, mỗi hoạt động đều là kết quả do hai hoạt động kia đem lại, đồng thời cũng là nguyên nhân ảnh hưởng đến kết quả thực hiện hai nội dung kia

Ngành điện luôn đặt vấn đề chất lượng công trình lên hàng đầu Chất lượng đồng nghĩa với an toàn Một dự án không an toàn sẽ không được chấp nhận

Quản lý chất lượng các ngành điện là quá trình lập kế hoạch, triển khai, giám sát việc thực hiện kế hoạch đó sao cho:

- Chất lượng các dự án phải phù hợp với tiêu chuẩn quy định về đầu tư xây dựng, phù hợp với hệ thống quản lý chất lượng do đơn vị xây dựng

- Chất lượng công trình không chỉ đảm bảo ở thời điểm nghiệm thu quan trọng hơn phải luôn luôn đảm bảo trong quá trình công trình đưa vào khai thác, sử dụng: thể hiện ở sự an toàn, bền vững, hữu ích, hiệu quả thực sự

Nội dung của quản lý chất lượng công trình xây dựng có thể được khái quán những hình thức dưới đây:

Hình 1.4 Nội dung quản lý chất lượng xây dựng công trình

Do các dự án ngành Điện ( nhất là những dự án lớn, tầm cỡ Quốc gia) được vận hành trong thời gian rất dài, thậm chí mãi mãi (đường dây 500 kV Bắc- Nam, các trạm biện áp 110 kV – 220 kV ) hoặc cho tới khi các dự án khác thay thế, do

đó việc quản lý chất lượng Điện còn được thể hiện quá trình bảo dưỡng, cải tạo,

Giai đoạn chuẩn bị

đầu tư

Giai đoạn thực hiện đầu tư

Giai đoạn vận hành kết quả đầu tư

Quản lý chất lượng trong giai đoạn thi công

Quản lý chất lượng trong giai đoạn bảo hành, bảo trì công trình

Quản lý chất lượng trong quá trình vận hành kết quả đầu tư

Quản lý chất lượng trong quá trình giám sát thi công ( do chủ đầu tư hoặc tư vấn giám sát thực hiện

Quản lý chất

lượng do nhà

thầu tự tổ chức

Giám sát quyền tác giả

nâng cấp công trình cho phù hợp với những điều kiện yêu cầu của mỗi giai đoạn vận hành

1.2.2.3 Quản lý thời gian- tiến độ dự án

Quản lý thời gian và tiến độ thực hiện dự án là quá trình quản lý bao gồm việc thiết lập mạng công việc, xác định thời gian thực hiện từng công việc cũng như toàn bộ dự án và quản lý tiến trình thực hiện các công việc dự án trên cơ sở các nguồn lực cho pháp và những yêu cầu đã định về chất lượng

Quản lý tiến độ với các dự án ngành Điện là việc lên kế hoạch cho dự án từ thời điểm bắt đầu đến thời điểm kết thúc trên cơ sở các nguồn lực cho phép và những yêu cầu về chất lượng đã định Muốn quản lý tiến độ đảm bảo thời hạn hoàn thành dự án bắt buộc phải có một kế hoạch chi tiết, giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện từng hạng mục nhỏ Nói chung, quản lý tiến độ dự án Điện phải đảm bảo:

Thứ nhất, tiến độ chung dự án phải thể hiện sự phù hợp kịp thời giữa các

khâu, các giai đoạn, không có khâu làm quá trình nhanh hay quá chậm làm ảnh hưởng đến tiến độ của các khâu, các giải đoạn tiếp sau đó:

Thứ hai, tiến độ hoàn thành dự án phải phù hợp với kế hoạch đề ra ban đầu,

các tiến độ phải hợp logic (tiến độ thi công, tiến độ giải ngân thanh quyết toán, tiến

tư xây dựng cơ bản nhất là hết sức quan trọng Nhất là các dự án ngành Điện được thực hiện song song nên việc cân đối các nguồn lực giữa các dự án là hết sức phức tạp

1.2.3.4 Quản lý nhân lực

Quản lý nhân lực đối với các dự án Điện nghĩa là phải thể hiện được sự phối kết hợp, không tách rời giữa các thành viên, giữa các cấp quản lý của tập thể quản

lý dự án Để thấy được việc sử dụng lực lượng lao động cho dự án hiệu quả đến mức nào, quản lý nhân lực phải đảm bảo được:

Thứ nhất, nhân lực cho dự án phải được tuyển lựa đúng, đào tạo theo đúng

chuyên môn, phù hợp với vị trí công tác, đúng người, đúng việc, mọi cá nhân phải biết làm việc theo nhóm (vì môi trường dự án là nơi có nhiều cán bộ đến từ nhiều chuyên ngành khác nhau, có kinh nghiệm hay mới tuyển dụng cùng thực hiện một

dự án nên tầm quan trọng của hoạt động theo nhóm là vô cùng lớn), phát huy tinh thần tập thể

Thứ hai, nhân sự quản lý dự án điện vừa phải được đào tạo về điện (kỹ thuật,

an toàn) như kỹ sư hệ thống điện trường đại học Bách khoa , vừa được đào tạo chuyên môn công tác (như quản lý đầu tư, quản lý đấu thầu đối với nhân viên kế hoạch, nhân viên đấu thầu; quản lý tài chính đối với nhân viên kế toán, kỹ sư xây dựng đối với nhân viên giám sát, kinh tế năng lượng đối với nhân viên quản lý tiền lương )

Thứ ba, người lãnh đạo quản lý dự án phải là người biết phối hợp các sức

mạnh cá nhân tạo thành sức mạnh tập thể vững chắc, biết hỗ trợ cho nhau giám sát lẫn nhau; biết khuyết khích sự sáng tạo và đổi mới tất cả vì lợi ích của cả tập thể

1.3 Các nhân tố tác động tới quá trình thực hiện dự án Điện

Một dự án Điện chịu sự tác động trực tiếp hay gián tiếp từ hai nhóm nhân tố sau:

1.3.1 Các nhân tố khách quan

- Cơ chế quản lý của Nhà nước: Bao gồm hệ thống các văn bản hướng dẫn, văn bản quy phạm pháp luật liên quan đến hoạt động đầu tư xây dựng Nếu hệ thống này càng đơn giản, không chồng chéo thì các đơn vị dễ áp dụng, dự án khi thực hiện không gặp khó khăn về cơ chế, trái với luật định

- Quy hoạch tổng thể cũng như các loại quy hoạch chi tiết Hiện nay, quy hoạch các loại đang làm khó đối với các dự án Điện, quy hoạch chi tiết (quy hoạch

hệ thống cấp thoát nước, quy hoạch về hệ thống các công trình ngầm, quy hoạch giao thông, quy hoạch đô thị ) không đồng nhất và logic với quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế- xã hội khiến các dự án khi thực hiện bị mắc kẹt, gây khó khăn cho dự án cả về mặt tiến độ và chi phí

- Công tác giải phóng mặt bằng: Đối với một dự án điện, mặt bằng thi công

là điều kiện cần; nếu dự án không có đủ mặt bằng thì không thể khả thi Mặt bằng

thi công cũng là một trong những nhân tố tác động lớn đến tiến độ và chi phí của cả

dự án Không giải phóng được mặt bằng kịp thời khiến cho chi phí đền bù bồi thường đất cho dân tăng (vì đơn giá đền bù tăng theo thời gian) mà dự án không hoàn thành đúng tiến độ Do vậy, khi quyết định đầu tư một dự án vấn đề mặt bằng phải được đặt lên cân nhắc trước

- Các yếu tố thị trường: Bao gồm giá cả, lạm phát, lãi suất, khách hàng các yếu tố này tác động đến sự hình thành, quy mô, sự khả thi, mức chi phí tối thiểu, tối

đa mà dự án phải bỏ ra Thông thường các yếu tố thị trường xảy ra không theo ý muốn chủ quan của chủ đầu tư, họ chỉ có thể dự đoán xu hướng biến động của các yếu tố này trong một thời gian ngắn với điều kiện những nhân tố liên quan tương đối ổn định

- Nhu cầu sử dụng Điện của nền kinh tế- xã hội: Khi lập các dự án nhu cầu này sẽ tăng so với năm trước một hệ số nhất định nào đó, nhưng điều kiện tự nhiên không thuận lợi (nhu hạn hán, nắng nóng ) khiến cho nhu cầu điện năng tăng lên nhiều lần, khó lường trước Tuy nhiên, nhu cầu điện năng ở những khu vực có mức sống cao sẽ lớn hơn ở những khu vực có sự sống thấp; hoặc ở những thành phố lớn thì phải đầu tư nhiều dự án Điện hơn so với những vùng nông thôn

- Điều kiện tự nhiên: Mưa bão, lũ lụt, động đất, các yếu tố liên quan đến thời tiết, thiên tai ảnh hưởng đến tiến độ thực hiện dự án, có nhiều trường hợp thiên nhiên không ủng hộ, dự án có thể bị phá hủy Đây là yếu tố không thể lường trước

Năng lực của người quản lý dự án: cán bộ quản lý dự án là người quản lý và liên quan trực tiếp trách nhiệm đối với kết quả của công tác quản lý dự án Người quản lý dự án giữ một vai trò nhất định như: liên kết các mối quan hệ với nhau như quan hệ giữa người với người, người với công nghệ, giám đương đầu và chịu trách nhiệm trước những thử thách, rủi ro trong quá trình quản lý;

Với nhưng vai trò đó người quản lý dự án cần phải có những kỹ năng và phẩm chất cơ bản như: Kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng thuyết phục, kỹ năng giao tiếp,

kỹ năng truyền đạt, kỹ năng nhìn xa, kỹ năng chuyên môn linh hoạt, nhạy cảm, quyết đoán

+ Đường hướng và các mục tiêu của chủ đầu tư: Một dự án được lập dựa trên mục tiêu dễ dàng, khả thi sẽ nhận được thuận lợi trong quá trình triển khai, ngược lại một dự án đường hướng và mục tiêu mờ nhạt không rõ ràng sẽ không nhận được

sự ủng hộ Do vậy, trước khi lập dự án cần nghiên cứu đường hướng mục tiêu, chiến lược của chủ đầu tư trong giai đoạn tới một cách kỹ lưỡng và tự tin để lập ra một dự án đúng với đường hướng và mục tiêu của chủ đầu tư Mặt khác khi chủ đầu

tư xác định được rõ ràng đường hướng và mục tiêu, chiến lượng trong gia đoạn tiếp theo cũng là cơ sở của một dự án

+ Sự ủng hộ của cơ quan quản lý cấp trên: Tập đoàn Điện lực Việt Nam Đây

là nhân tố hết sức quan trọng nhận được sự ủng hộ của EVN, bất kỳ một dự án nào nhất là những dự án lớn sẽ thuận lợi rất nhiều, được hỗ trợ về vốn, công nghệ và các nguồn lực khác Muốn nhận được sự ủng hộ của EVN, các công ty điện chỉ có cách duy nhất là chứng minh năng lực thực sự của mình thông qua các kết quả đầu tư trước đó

+ Khâu lập kế hoạch của dự án Một dự án thành công được thể hiện ngay ở khâu đầu tiên là khâu kế hoạch Kế hoạch chính là bức tranh tổng quát về dự án qua

đó có thể nhìn thấy trước dự án sẽ diễn ra như thế nào, gặp trở ngại gì Một kế hoạch ít phải điều chỉnh sẽ hứa hẹn một dự án suôn sẻ trong quá trình thực hiện

+ Khâu mua sắm, ký kết các hợp đồng kinh tế, hợp đồng tín dụng thực hiện

dự án Đây là khâu quan trọng nhất, một dự án mua sắm trang thiết bị VTTB hoặc phải vay trước từ dự án khác Các hợp đồng đồng kinh tế cũng vậy, nếu được ký kết đúng lúc sẽ tránh được những thay đổi ảnh hưởng đến quá trình thực hiện hợp đồng của cả hai bên Đối với hợp đồng tín dụng, phải ký hợp đồng ở thời điểm nào để khi

dự án thi công xong vẫn còn thời gian rút vốn để thanh toán khối lượng cho nhà thầu, tận dụng được nguồn vốn ngân hàng cho vay là điều hết sức quan trọng với bất kỳ một dự án nào

+ Chịu ảnh hưởng từ dự án khác do phải phù thuộc nhau về nguồn lực và ngân sách Vì nguồn lực và ngân sách của chủ đầu tư cho một năm là có hạn, nếu

có một số dự án ưu tiên phải làm trước thì một dự án khác sẽ phải chờ năm sau dự

án có thể bị giãn tiến độ

- Bộ máy quản lý dự án Đối với các dự án ngành Điện, bộ máy tổ chức quản

lý dự án thường do chủ đầu tư quyết định thành lập Một bộ máy vận hành tốt phụ thuộc vào:

+ Nhân lực và các vấn đề về tổ chức nhân sự hay chính là nhân tố con người,

bộ máy tổ chức và cơ chế đối với bộ máy (nghĩa là bộ máy đó được độc lập hay phụ thuộc vào sự quản lý chặt chẽ, từng phương án, từng ý tưởng đều do chủ đầu tư quyết định

+ Các nguồn lực khác: trang thiết bị, công nghệ, cơ sở hạ tầng, môi trường làm việc Đây chính là điều kiện đủ để thực hiện những công việc quản lý dự án Nếu những nguồn lực vừa nếu không có, không đảm bảo sẽ tác động tới kết quả qua trình quản lý dự án

+ Công nghệ quản lý: chất xám, kinh nghiệm, tài sản vô hình tích lũy qua thời gian quản lý dự án

- Các công cụ quản lý dự án được áp dụng trong quá trình quản lý dự án Các công cụ quản lý dự án sẽ hỗ trợ cho người quản lý ở nhiều khía cạnh quản lý như quản lý chi phí, quản lý thời gian – tiến độ dự án, quản lý chất lượng dự án, Các công cụ này bao gồm: tuyên ngôn dự án, sơ đồ GANTT, sơ đồ mạng PEGS/ CPM, kết hợp với các kỹ thuật hiện đại: phần mềm quản lý dự án sẽ khiến các công cụ quản lý phát huy tác dụng tối đa, nâng cao chất lượng quản lý và hiệu quả dự án tối đa

- Thông tin thu thập được Trong quá trình ra quyết định quản lý, thông tin đóng vai trò quan trọng, thông tin sai, phân tích sẽ lệch hướng, ra quyết định không chính xác, gây thiệt hại đối với dự án Ngược lại, thông tin thu thập được đầy đủ, đa chiều, chính xác thì quá trình nhận định tình hình sẽ thực tế hơn, ra các quyết định chính xác Đối với các dự án Điện, thông tin luôn đòi hỏi phải cập nhật thường xuyên, kịp thời, chính xác đặc biệt là các thông tin vĩ mô liên quan đến quy hoạch định hướng chiến lược trong tương lai

1.4 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả và hiệu quả công tác QLDA ngành Điện

Kết quả và hiệu quả công tác quản lý dự án các ngành điện được thể hiện qua một số chỉ tiêu như :

số lượng công trình đưa vào khai thác vận hành chưa phản ánh toàn bộ kết quả đầu tư

+ Giá trị đầu tư thực tế thực hiện được trong năm: đây là con số phản ánh kết quả thực hiện bằng giá trị mà đơn vị thực hiện được trong năm Giá trị này được đem so sánh với năm trước và so với kế hoạch đầu tư xây dựng trong năm (cả về

số chệnh lệch tuyệt đối và tỷ lệ %)

+ Số dự án quyết toán xong khối lượng cho nhà thầu theo kế hoạch: Chỉ tiêu này phản ánh rất rõ kết quả của công tác quản lý dự án Nếu các dự án sau khi thi công xong, có thể quyết toán với nhà thầu mà không vướng mắc gì là điều hiếm gặp Việc thanh quyết toán với nhà thầu đúng tiến độ sau khi hoàn thành khối lượng không chỉ tạo điều kiện cho nhà thầu về vốn mà còn giữ uy tín với nhà thầu, củng

cố niềm tin

+ Số dự án hoàn thành được thành lập và phê duyệt QTV trong năm: Đây là kết quả không chỉ thể hiện tiến độ và lập phê duyệt QTV cho các dự án đã hoàn thành, mà nó có thể hiện số dự án không còn vướng mắc về thủ tục trong công tác quyết toán

+ Số vụ sự cố trong quá trình thi công dự án và trong quá trình vận hành kết quả đầu tư trong năm Kết quả này phản ánh chất lượng công tác quản lý dự án trong quá trình đầu tư và sau đầu tư Nếu công tác quản lý dự án giai đoạn thực hiện đầu tư đạt chất lượng thì khâu vận hành sẽ ít (hiếm xảy ra) những sự cố do lỗi thi công gây ra

+ Số công trình hoàn thành đúng tiến độ trong năm: Chỉ tiêu này phản ánh rõ ràng nhất chất lượng công tác quản lý thời gian, tiến độ dự án Đây cũng là kết quả

mà nhiều đối tượng liên quan đến dự án quan tâm Trong năm có thể có nhiều dự án được đưa vào sử dụng nhưng trong số đó có bao nhiêu dự án hoàn thành đúng tiến

độ dự kiến thì phải xem xét thêm chỉ tiêu này Để dự án sớm phát huy được hiệu quả thì hoàn thành đúng tiến độ là mục tiêu đầu tiên phải thực hiện được

+ Số công trình tiết kiệm vượt chỉ tiêu trong năm Một dự án tăng tổng mức đầu tư không có nghĩa là dự án không tiết kiệm chi phí không đáng phải hao phí nhưng vẫn phải chi trả là làng phí Đây cũng là chỉ tiêu phản ánh kết quả của công tác quản lý dự án không chỉ trong lĩnh vực quản lý chi phí, thời gian, tiến độ mà còn trong công tác lĩnh vực khác

+ Và một số chỉ tiêu khác

Về hiệu quả: Đối với các dự án ngành điện, khía cạnh hiệu quả có thể được

xem xét trên hai gốc độ: Hiệu quả về mặt kinh tế và hiệu quả về mặt xã hội Tuy nhiên, do đặc thù của dự án và công tác quản lý dự án, hiệu quả về mặt xã hội được quan tâm đánh giá nhiều hơn, sau đây là một số chỉ tiêu đánh giá về mặt hiệu quả xã hội đối với một số án đầu tư ngành điện:

+ Sản lượng cung ứng cho xã hội sau khi có dự án Đây là chỉ tiêu phản ánh hiệu quả của công tác đầu tư xây dựng ngành điện Hiệu quả này được thể hiện qua

số lần cắt điện do quá tải (mùa khô, hạn, mùa hè ) giảm hay còn tăng lên Đầu tư tăng nhưng số vụ cắt điện do quá tải trong năm vẫn tăng, chứng tỏ công tác đầu tư chưa đem lại hiệu quả cho nền kinh tế- xã hội

+ Khả năng thu hồi vốn đúng thời hạn dự kiến của dự án Chỉ tiêu này phản ánh hiệu quả công tác quản lý dự án Dự án hoàn thành đúng tiến độ có thể thu hồi vốn càng sớm càng đảm bảo nguồn vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành điện nói chung và đơn vị điện lực nói riêng

+ Mức độ an toàn của dự án đối với môi trường, con người và xã hội Hầu như các dự án điện trong quá trình hoạt động đều gây ra tác hại nào đó đối với sức khỏe của con người Tuy nhiên, biết được điều này, chủ đầu tư chủ động khắc phục

để giảm tối đa mức độ nguy hại đối với môi trường và xã hội cũng tạo ra hiệu quả

vô giá của dự án

1.5 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.5.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới

Với tư cách là một ngành khoa học, quản lý dự án phát triển từ những ứng dụng trong các lĩnh vực khác nhau như xây dựng, kỹ thuật và quốc phòng Ở Hoa

Kỳ, hai ông tổ của quản lý dự án là Henry Gantt, được gọi là cha đẻ của kỹ thuật lập

kế hoạch và kiểm soát, người đã cống hiến hiểu biết tuyệt vời của mình bằng việc

sử dụng biểu đồ Gantt như là một công cụ quản lý dự án, và Henri Fayol người tìm

ra 5 chức năng của quản lý, là cơ sở cho những kiến thức cốt lõi liên quan đến quản

lý dự án và quản lý chương trình

Những năm 1950, đánh dấu sự bắt đầu của kỷ nguyên quản lý dự án hiện đại Quản lý dự án đã được chính thức công nhận là một ngành khoa học phát sinh từ ngành khoa học quản lý Một lần nữa, tại Hoa Kỳ, trước những năm 1950, các dự án

đã được quản lý trên một nền tảng đặc biệt bằng cách sử dụng chủ yếu là biểu đồ Gantt (Gantt Charts), cùng các kỹ thuật và các công cụ phi chính thức Tại thời điểm đó, hai mô hình toán học để lập tiến độ của dự án đã được phát triển "Phương pháp Đường găng" (tiếng Anh là Critical Path Method, viết tắt là CPM) phát triển ở liên doanh giữa công ty Dupont và công ty Remington Rand để quản lý các dự án bảo vệ thực vật và hóa dầu Và "Kỹ thuật đánh giá và xem xét chương trình (dự án)" (tiếng Anh là Program Evaluation and Review Technique hay viết tắt là PERT), được phát triển bởi hãng Booz-Allen & Hamilton thuộc thành phần của Hải quân Hoa Kỳ (hợp tác cùng với công ty Lockheed) trong chương trình chế tạo tên lửa Polaris trang bị cho tàu ngầm Những thuật toán này đã lan rộng một cách nhanh chóng sang nhiều doanh nghiệp tư nhân

Năm 1969, viện Quản lý Dự án (PMI) đã được thành lập để phục vụ cho lợi ích của kỹ nghệ quản lý dự án Những tiền đề của viện Quản lý dự án (PMI) là những công cụ và kỹ thuật quản lý dự án được chia sẻ bằng nhau giữa các ứng dụng phổ biến trong những dự án từ ngành công nghiệp phần mềm cho tới ngành công nghiệp xây dựng Trong năm 1981, ban giám đốc viện Quản lý dự án (PMI) đã cho phép phát triển hệ lý thuyết, tạo thành cuốn sách Hướng dẫn về những kiến thức cốt lõi trong Quản lý dự án (PMBOK Guide) Cuốn sách này chứa các tiêu chuẩn và nguyên tắc chỉ đạo về thực hành được sử dụng rộng rãi trong toàn bộ giới quản lý

dự án chuyên nghiệp

1.5.2 Tình hình nghiên cứu quản lý dự án đầu tư tại các Ban quản lý dự án

Lĩnh vực quản lý dự án đầu tư ở các Ban quản lý dự án tại Việt Nam có rất nhiều đề tài nghiên cứu, điển hình có một số đề tài của các tác giả như:

- Đề tài nghiên cứu “ Công tác quản lý các dự án đầu tư tại Ban quản lý các

dự án đầu tư xây dựng công trình – Sở y tế Lào Cai” của tác giả Lê Quốc Dũng Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng quản lý các dự án đầu tư tại Ban quản

lý các dự án đầu tư xây dựng công trình nhằm hoàn thiện những điểm yếu, còn tồn

tại trong công tác quản lý dự án tại Ban quản lý thuộc Sở y tế Lào Cai đồng thời đề xuất, kiến nghị về cơ chế chính sách để nâng cao hiệu quả quản lý dự án đối với các

dự án sử dụng vốn từ ngân sách nhà nước, góp phần nâng cao hiệu quả Đề án nâng cấp bệnh viện tuyến huyện và bệnh viện đa khoa khu vực liên huyện giai đoạn 2005-2010 Đề án đã được Thủ tướng chính phủ phê duyệt tại Quyết định số 225/2005/QĐ-Ttg và Quyết định 47/2008/QĐ-Ttg

- Đề tài nghiên cứu “Hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình tại Ban quản lý dự án của Trung ương” của tác giả Nguyễn Duy Hoàng Với ý nghĩa là công trình phục vụ cho Văn phòng Trung ương Đảng cơ quan tham mưu, giúp việc cho Ban chấp hành trung ương trực tiếp là Bộ Chính trị và Ban Bí thư Ban quản lý dự án các công trình xây dựng của Trung ương được giao cho nhiệm vụ là chủ tài sản của Trung ương Đảng; trực tiếp quản lý tài sản, tài chính của các cơ quan Đảng ở Trung ương, có nhiệm vụ phải đảm bảo điều kiện vật chất, trang bị kỹ thuật phục vụ cho hoạt động của Ban chấp hành trung ương Đảng, Bộ Chính trị và Ban Bí thư, bảo đảm tài chính trụ sở làm việc cho các cơ quan Đảng ở

TW Do đó, Đề tài tập trung nghiên cứu phân tích thực trạng tại Ban quản lý dự án của Trung ương nhằm tìm ra giải pháp nâng cao chất lượng, tiến độ, thẩm mỹ đáp ứng được yêu cầu của công trình nơi tập trung bộ máy lãnh đạo cao nhất của Đảng

là nơi diễn ra các sự kiện trọng đại, các hoạt động đối ngoại của Đảng

- Đề tài nghiên cứu “Hoàn thiện công tác quản lý dự án của Ban quản lý dự

án đường sắt” của tác giả Dương Chí Đạt Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng quản lý các dự án đầu tư tại Ban quản lý các dự án đường sắt nhằm khắc phục những điểm yếu, còn tồn tại và hoàn thiện công tác quản lý dự án tại Ban quản

lý dự án đường sắt để đảm bảo các dự án do Ban thực hiện quản lý đạt yêu cầu trong cả ba lĩnh vực: tiến độ, chất lượng và chi phí

Trong công tác quản lý dự án đầu tư của ngành điện nói chung cũng có nhiều đề tài nghiên cứu, điển hình có một số đề tài của các tác giả như:

- Đề tài nghiên cứu “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý dự

án lưới điện tại Điện lực Nghệ An” của tác giả Hoàng Minh Dũng Qua nghiên cứu tại đơn vị cho thấy hiệu quả quản lý các dự án lưới điện tại Điện lực Nghệ An chưa cao tiến độ, chất lượng, chi phí trong nhiều dự án chưa đạt yêu cầu Do đó việc cung cấp điện chưa được ổn định, chất lượng điện chưa được đảm bảo Đề tài tập trung

nghiên cứu những vấn đề cấp bách hiện nay của Điện lực Nghệ An đó là đổi mới, nâng cao trình độ, hoàn thiện công tác quản lý dự án về mọi mặt, đặc biệt là công tác quản lý các dự án lưới điện, đưa Điện lực Nghệ An trở thành một đơn vị vững mạnh, góp phần đáng kể vào sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước ta

Có rất nhiều tác giả nghiên cứu về mảng đề tài nghiên cứu “Hoàn thiện công tác quản lý dự án” nói chung và trong ngành điện nói riêng Tuy nhiên, do tính chất các dự án ngành nhiệt điện thường có quy mô vốn đầu tư lớn, thời gian tiến hành đầu tư kéo dài, các dây chuyền sản xuất phức tạp…Kết quả nghiên cứu của các đề tài chỉ ra rằng: tiến độ kế hoạch về thời gian, chi phí và chất lượng bị ảnh hưởng

Do vậy việc tiếp tục nghiên cứu, tìm hiểu về công tác quản lý dự án trên phương diện khoa học và thực tiễn là rất cần thiết

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QLDA TẠI BAN

QLDA LƯỚI ĐIỆN MIỀN BẮC

2.1 Tổng quát về ban QLDA Lưới Điện miền Bắc

Khái niệm ban QLDA:

Do công tác QLDA đầu tư xây dựng ngày càng phức tạp và đòi hỏi phải có

sự phát triển sâu rộng, mang tính chuyên nghiệp nên công tác QLDA được thực hiện bởi một số bộ phận gọi là Ban QLDA

Ban quản lý dự án là một cá nhân hay tổ chức do chủ đầu tư thành lập, có nhiệm vụ điều hành, quản lý dự án trong suốt quá trình thực hiện dự án

2.1.1 Giới thiệu về Ban QLDA lưới Điện miền Bắc

Ban QLDA Lưới điện miền Bắc là thành viên trực thuộc Tổng Công ty Điện lực miền Bắc (NPC) được thành lập theo Quyết định số 166 EVN/HĐQT- TCCB.ĐT ngày 04/7/2000 của Tổng công ty điện lực Việt Nam nay là Tập đoàn điện lực Việt Nam có nhiệm vụ thay mặt NPC quản lý các dự án đầu tư xây dựng các công trình điện và một số các dự án khác trên địa bàn thành phố Hà Nội

Tên giao dịch: Ban QLDA Lưới điện miền Bắc (Northern Power Network Management Board)

Đơn vị quản lý: Tổng công ty Điện lực miền Bắc (Northern Power Corparation-NPC)

Trụ sở chính tại số 20 Trần Nguyên Hãn – Quận Hoàn Kiếm – Hà Nội

Chức năng:

- Ban QLDA Lưới điện miền Bắc là đơn vị hạch toán phụ thuộc, trực thuộc NPC, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng theo tên gọi, được phép mở các tài khoản vay vốn cho dự án (theo ủy quyền rút vốn của NPC)

-Ban QLDA Lưới điện miền Bắc có chức năng giúp NPC quản lý, triển khai thực hiện các dự án đầu tư xây dựng cơ bản trong phạm vi Giám đốc giao

Nhiệm vụ:

- Nghiên cứu, nắm vững các quy định của Nhà nước, EVN và NPC trong lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ bản

- Quản lý, sử dụng lao động, vật tư, trang thiết bị thuộc đơn vị phụ trách đúng mục đích theo quy định của Nhà nước

- Căn cứ vào kế hoạch NPC giao và tiến độ từng dự án đã đăng ký với NPC, triển khai, tổ chức thực hiện các dự án đầu tư

- Thực hiện ký các hợp đồng tư vấn, xây lắp, mua sắm vật tư thiết bị trong nước với các nhà thầu khi được NPC ủy quyền hoặc giao nhiệm vụ

- Triển khai, tổ chức quản lý dự án đảm bảo đúng trình tự thủ tục, tiến độ và chất lượng theo quy định

- Tổ chức nghiệm thu công tác xây lắp (giai đoạn, hạng mục), vật tư thiết bị với sự tham gia của các thành viên liên quan

Quản lý các dự án khác như: Kiến trúc, xây dựng, viễn thông của NPC

Thực hiện một số nhiệm vụ tư vấn như: tổ chức công tác đền bù- GPMB; Giám sát chất lượng công trình, v.v các dự án NPC làm chủ đầu tư

Quá trình hoạt động:

Khi mới đi vào hoạt động, biên chế lao động của Ban còn nhiều hạn chế, điều kiện cơ sở vật chất, kỹ thuật ban đầu còn thiếu thốn, nhưng dưới sự quan tâm chỉ đạo của lãnh đạo NPC cùng với sự quyết tâm của toàn bộ lãnh đạo ban và tập thể các bộ nhân viên toàn Ban QLDA Lưới điện miền Bắc đã vượt qua những trở ngại trước mắt, từng bước thảo gỡ các khó khăn, để hoàn thành nhiệm vụ do NPC giao

Làm việc với tinh thần “đoàn kết, trách nhiệm, trí tuệ, thanh lịch” Ban QLDA Lưới điện miền Bắc không ngừng lớn mạnh và trưởng thành theo thời gian, luôn hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao

Kết quả hoạt động từ năm 2001 đến 2012 về khối lượng, giá trị thực hiện đầu

tư qua các năm không ngừng tăng lên, Ban QLDA Lưới điện miền Bắc được đánh gia cao trong việc hoàn thành nhiệm vụ quan trọng Đảm bảo điện cấp điện cho 25 tỉnh thành thuộc miền Bắc và Bắc Trung Bộ của Việt Nam; chống quá tải lưới điện

110kV và lưới điện trung thế; đảm bảo cấp điện cho các khu công nghiệp, khu đô thị mới đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế- xã hội của các tỉnh miền Bắc và Bắc Trung Bộ Ban QLDA Lưới điện miền Bắc đã được tặng nhiều phần thưởng, bằng khen, giấy khen của Bộ Công nghiệp ( nay là Bộ Công thương), EVN, NPC Thu nhập và đời sống vật chất, tinh thần của cán bộ nhân viên không ngừng được cải thiện, tăng lên hàng năm

2.1.2 Cơ cấu của Ban QLDA Lưới điện miền Bắc

Dưới đây là sơ đồ cơ cấu tổ chức Ban QLDA Lưới điện miền Bắc

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Ban QLA lưới điện miền Bắc

Lãnh đạo Ban QLDA Lưới điện miền Bắc gồm có:

Trưởng ban do Hội đồng quản trị EVN bổ nhiệm, miễm nhiệm, khen thưởng,

kỷ luật theo đề nghị của ông Tổng Giám đốc NPC Trưởng ban là đại diện pháp

Chỉ đạo điều hành

kiến

Quan hệ giữa các phòng

PHÒNG KINH TẾ

KẾ HOẠCH (P12.2)

PHÒNG ĐỀN

BÙ – GP MẶT BẰNG ( P12.3)

PHÒNG VẬT TƯ THIẾT BỊ (P12.6)

PHÒNG

KĨ THUẬT (P12.4)

CÁC PHÓ TRƯỞNG

BAN TRƯỞNG BAN QLDA

nhân của đơn vị chịu trách nhiệm trước NPC, EVN và pháp luật về toàn bộ các hoạt động của Ban QLDA Lưới điện miền Bắc theo chức năng và nhiệm vụ nêu trên

Phó trưởng ban gồm 1 người phụ trách 3 lĩnh vực hoạt động theo phân công của Trưởng ban

-P 12.1 Chịu trách nhiệm giúp trưởng ban quản lý các lĩnh vực công tác: Tổ chức, lao động, tiền lương, đào tạo, thi đua khen thưởng và hành chính quản trị

- P 12.2 là đầu mối lập và theo dõi việc thực hiện kế hoạch, theo dõi thực hiện các nhiệm vụ QLDA từ khâu chuẩn bị đến kết thúc các dự án đưa vào sử dụng

- P 12.3 Có trách nhiệm tham mưu cho trưởng ban giải quyết công tác đền

bù, giải phóng mặt bằng các dự án trong quá trình thực hiện dự án

- P 12.4 Có nhiệm vụ quản lý thi công công trình bao gồm: Quản lý tiến độ, khối lượng, an toàn, môi trường thi công công trình theo quy định pháp luật liên quan, các quy định của EVN và NPC; tham gia hội đồng nghiệm thu VTTB trước khi đưa vào lắp đặt tại công trình

- P 12.5 Có chức năng tham mưu cho lãnh đạo bàn về công tác tài chính và

tổ chức hoạch toán kế toán, thống kê của ban đồng thời chịu trách nhiệm và có quyền hạn theo pháp lệnh kế toán của nhà nước quy định

- P 12.6 Chịu trách nhiệm tham mưu cho ban công tác quản lý vật tư, thiết bị các công trình theo quy định về vật tư thiết bị của EVN và NNPC

2.2 Thực trạng công tác QLDA tại Ban QLDA Lưới điện miền Bắc

2.2.1 Khái quát chung về các dự án và công tác QLDA tại Ban QLDA Lưới điện miền Bắc

2.2.1.1 Danh mục các dự án đầu tư do Ban thực hiện quản lý qua các năm

Hàng năm, căn cứ theo KH ĐTXD, NPC giao cho Ban QLDA Lưới điện miền Bắc làm chủ đầu tư các dự án theo danh mục và số lượng như bảng dưới đây:

Bảng 2.1 Danh mục các dự án do Ban QLDA Lưới điện miền Bắc quản lý

B.1.5 Các dự án chuẩn bị đầu tư 15 17 15 17 12

B.2 Lưới điện trung thế và đầu tư khác

B.2.2 Các dự án sử dụng vốn vay nước ngoài

Bảng 2.2 Quy trình QLDA đầu tư tại Ban QLDA Lưới điện miền Bắc

Bộ phận thực hiện Quy trình thực hiện

Tổ chức lựa chọn tư vấn lập DAĐT/BCKTKT

Thẩm định dự án đầu tư/ báo cáo kinh tế kỹ thuật Trình Tổng giám đốc NPC xem xét ra quyết định đầu tư

Phê duyệt

Tiếp nhận dự dán đầu tư được phê duyệt

Tổ chức thực hiện triển khai các công việc tiếp theo: giao nhiệm vụ cho các phòng chức năng

Phòng Kế hoạch Đôn đốc tư vấn lập TKBVTC-TDT theo dự án đầu tư đã được duyệt, trình phòng P8 thẩm định , trình Tổng giám đốc phê duyệt; Lập hồ sơ mời thầu (VTTB và XL) nộp về phòng P16 trình Tổng giám đốc phê duyệt

Phòng Đền GPMB

bù-Lập phương án đền bù, dự toán đền bù, trình Tổng giám đốc NPC phê duyệt

Phê duyệt

Phòng vật tư

- Tiếp nhận và

tổ chức thực hiện các HĐ mua sắm VTTB

- Câp VTTB cho đơn vị thi công theo tiến

độ

Phòng Đền bù - GPMB

Tổ chức thực hiện các công việc liên quan:

- Bồi thường, GPMB;

- Xin giấy phép các loại

Phòng Kỹ thuật -Tiếp nhận và tổ chức thực hiện các HĐXL;

- Giám sát thi công và nghiệm thu theo quy định