Từ việc tìm hiểu các nguyên nhân hình thành, những ảnh hưởng và tác động của xung đột, quản lý xung đột giúp công tác quản trị nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao trong việc giảm thiểu những
Các nghiên cứu thuộc lĩnh vực đề tài
Tình hình nghiên cứu trong nước
Xung đột là yếu tố không thể tránh khỏi trong quá trình phát triển, do đó, nó đã thu hút sự chú ý của nhiều tác giả Nghiên cứu xung đột trong tổ chức đã được một số tác giả trong nước thực hiện, mang lại những đánh giá và kết quả đáng chú ý.
Luận án Tiến sĩ Xã hội học của Tiến sĩ Đỗ Thị Vân Anh năm 2007 đã nghiên cứu mối quan hệ giữa sự đoàn kết và xung đột trong doanh nghiệp, cụ thể tại công ty May Đáp Cầu và Công ty Việt Pacific Clothing Nghiên cứu chỉ ra rằng xung đột giữa công nhân và người quản lý không chỉ xuất phát từ lợi ích mà còn từ những khác biệt văn hóa Tác giả nhấn mạnh vai trò quan trọng của các tổ chức Đoàn thể và Công Đoàn trong việc giải quyết mâu thuẫn nội bộ, giảm thiểu xung đột và bảo vệ quyền lợi hợp pháp của người lao động.
- Với đề tài “Xung đột và giải quyết xung đột trong doanh nghiệp Việt Nam”
(2008) của nhóm tác giả thuộc Khoa quản trị Kinh Doanh, Đại học Kinh tế thành phố
Hồ Chí Minh chỉ ra rằng các mâu thuẫn chủ yếu trong doanh nghiệp Việt Nam thường xuất phát từ xung đột cá nhân Để giảm thiểu những xung đột này, cần có các phương hướng cụ thể nhằm cải thiện mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức.
Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài
Bên cạnh các công trình nghiên cứu trong nước, một sô tác giả nước ngoài cũng đưa ra quan điểm về xung đột qua những nghiên cứu Cụ thể:
In the book "Organizational Behavior" by Robbins S.P (1999), published by Prentice-Hall International Inc., a five-step model of conflict progression is presented This model outlines the stages of conflict, which include: the causes of conflict, perceptions and feelings, the focus on conflict resolution, behaviors aimed at resolving conflict, and the outcomes of the conflict.
A study titled "Organizational Conflict Management Styles and Industrial Harmony in Nigerian Manufacturing Firms," conducted by Christine A Nwuchen, Ph.D., and Edwinah Amah, Ph.D., at the University of Port Harcourt's Management Department, highlights the prevalence of conflict in Nigeria's manufacturing sector The research examines conflict resolution styles based on the Thomas-Kilmann model (1974) After surveying and analyzing the data, the authors recommend adopting compromise and collaboration strategies to effectively address conflicts.
Nghiên cứu "Quản lý Xung đột và Hiệu suất Tổ chức: Nghiên cứu Trường hợp Ngân hàng Askari Ltd" của Abdul Ghafoor Awan và Sehar Saeed tại Khoa Quản trị Kinh Doanh, Học viện Nam Punjab, Pakistan (2015) chỉ ra rằng nguyên nhân chính gây ra xung đột trong tổ chức là giao tiếp kém, dẫn đến hậu quả nghiêm trọng nhất là giảm sút tinh thần làm việc Nghiên cứu cũng đánh giá phương thức lãnh đạo xung đột tại Ngân hàng Askari và đề xuất các giải pháp hiệu quả để giải quyết vấn đề này.
The study "Conflict and Conflict Management in Organization: Framework for Analysis" by Jacob Bercovitch at the University of Canterbury presents a model for resolving conflicts within organizations, integrating behavioral science research.
Kết quả khảo sát của Karina Mangu-Ward, cựu Giám đốc Sáng kiến chiến lược tại Tổ chức phi lợi nhuận Emcart, cho thấy 66% người tham gia không hài lòng với khả năng quản lý xung đột của tổ chức liên quan đến các thực hành mới Chỉ 22% cho rằng xung đột là cần thiết cho sự thay đổi Để cải thiện khả năng quản lý xung đột xung quanh các ý tưởng mới, nhiều người mong muốn được đào tạo về các mô hình, giao tiếp mở, và thực hành tốt nhất.
Nghiên cứu "Ảnh hưởng của giới tính trong cách giải quyết xung đột" của Asemamaw Tilahun Debas và Giáo sư A.E Narayana thuộc Đại học Adhra, Ấn Độ, chỉ ra rằng giới tính có tác động đến sự lựa chọn chiến lược giải quyết xung đột của nhân viên tại các ngân hàng công ở Ethiopia Kết quả cho thấy không có sự khác biệt đáng kể trong việc lựa chọn các chiến lược né tránh, cạnh tranh hay giúp đỡ Tuy nhiên, nghiên cứu cũng phát hiện rằng nam giới có xu hướng áp dụng các phương pháp hợp tác và thỏa hiệp trong việc giải quyết xung đột nhiều hơn so với nữ giới.
Nhóm tác giả Peter Awini Seidu, Phyllis Asorh Oteng và Hafiz Adam từ Khoa Marketing, Đại học Kỹ thuật Takoradi, Ghana đã thực hiện nghiên cứu về nhận thức của nhân viên về quản lý xung đột trong ngành ngân hàng Bài nghiên cứu mang tên “Đánh giá nhận thức của nhân viên về quản lý xung đột trong ngành ngân hàng – Khảo sát các ngân hàng được chọn tại đô thị Sekondi – Takoradi, Ghana (2016)” chỉ ra rằng, các vấn đề giao tiếp, sự phụ thuộc lẫn nhau và nguồn lực khan hiếm là những nguyên nhân chính gây ra xung đột trong ngành ngân hàng tại khu vực này.
Các nghiên cứu trong và ngoài nước đã chỉ ra những yếu tố gây ra và ảnh hưởng đến xung đột, cùng với các phương pháp giải quyết vấn đề nhằm hạn chế xung đột Tuy nhiên, chưa có sự chú trọng đến khía cạnh hai mặt của xung đột, bao gồm cả những xung đột tích cực, trong việc thúc đẩy sự phát triển của tổ chức.
Lý do lựa chọn đề tài
Xung đột trong tổ chức là một vấn đề không thể tránh khỏi và thường xảy ra, không chỉ trong mối quan hệ cá nhân mà còn giữa các nhóm.
Sự mâu thuẫn giữa cá nhân và nhóm trong tổ chức có thể làm giảm hiệu quả công việc và tạo ra môi trường căng thẳng Tuy nhiên, xung đột không phải lúc nào cũng mang lại tác động tiêu cực, mà còn có thể kích thích sự cạnh tranh và phát triển Do đó, cần có sự quản trị hợp lý để hạn chế những xung đột tiêu cực và phát huy những mặt tích cực của chúng trong tổ chức.
Ngành ngân hàng là một môi trường làm việc cạnh tranh và đầy áp lực, dẫn đến mâu thuẫn trong công việc và nội bộ Quản lý xung đột là nhiệm vụ quan trọng đối với quản lý nhân sự và tổ chức Đề tài nghiên cứu "Quản trị xung đột trong tổ chức tại Ngân hàng TMCP An Bình chi nhánh Hà Nội" sẽ xem xét các khía cạnh quản trị xung đột, tìm hiểu nguyên nhân, thực trạng, ảnh hưởng và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả cho vấn đề này.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
- Mục tiêu tổng quát: Tìm hiểu về thực trạng quản trị xung đột trong tổ chức tại Ngân hàng TMCP An Bình chi nhánh Hà Nội
+ Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về xung đột trong qua cơ sở hành vi cá nhân và cơ sở hành vi nhóm
Bài viết này sẽ tìm hiểu nguyên nhân, ảnh hưởng và phương pháp giải quyết xung đột tại Ngân hàng TMCP An Bình chi nhánh Hà Nội Đồng thời, chúng tôi sẽ đánh giá thực trạng xung đột hiện tại và đề xuất các giải pháp thực tiễn nhằm giảm thiểu tác động tiêu cực, đồng thời phát huy những khía cạnh tích cực của xung đột trong tổ chức.
Ý nghĩa nghiên cứu
Nghiên cứu quản trị xung đột tại Ngân hàng TMCP An Bình nhằm phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị xung đột trong tổ chức, từ đó đưa ra những giải pháp cải thiện hiệu quả quản lý xung đột.
Bài luận nghiên cứu nguyên nhân và giải pháp hạn chế tác động tiêu cực của xung đột trong tổ chức, nhìn nhận xung đột như một phần tất yếu của sự phát triển Điều này giúp các nhà quản trị quản lý nhân lực và mối quan hệ trong tổ chức hiệu quả hơn, tạo ra bầu không khí làm việc tích cực và gắn kết cá nhân với tổ chức Đối với Ngân hàng TMCP An Bình, việc hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực là cần thiết, đồng thời nhân viên cần xác định nguyên nhân và cách giải quyết xung đột để hài hòa mối quan hệ với đồng nghiệp và tổ chức, từ đó tạo động lực làm việc và nâng cao hiệu quả công việc.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này áp dụng kết hợp phương pháp định tính và định lượng để phân tích nguyên nhân xung đột trong tập thể và tác động của xung đột đến hoạt động của Ngân hàng TMCP An Bình chi nhánh Hà Nội Bài viết cũng đánh giá và đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện công tác quản trị xung đột trong tổ chức.
Phương pháp nghiên cứu định tính
Từ ý tưởng nghiên cứu được xác định dựa trên những lý thuyết nghiên cứu về tiến trình diễn ra xung đột, các mô hình quản trị xung đột
Bài viết này phân tích sự khác biệt giữa Việt Nam và các nước đang phát triển khác về văn hóa, trình độ, nhận thức, tốc độ phát triển kinh tế, cơ sở hạ tầng giáo dục và chính sách của nhà nước Dựa trên các câu hỏi khảo sát từ tài liệu nước ngoài, bài luận đề xuất các điều chỉnh cần thiết để xây dựng bảng hỏi nhằm đánh giá quản trị xung đột trong tổ chức, đặc biệt là đối với nhân viên ngân hàng.
Phương pháp nghiên cứu định lượng được áp dụng để đánh giá khách quan và chính xác thông qua phân tích thống kê từ dữ liệu thu thập qua bảng hỏi theo thang đo Likert đối với nhân viên tại Ngân hàng TMCP An Bình chi nhánh Hà Nội Quá trình này bao gồm phát bảng hỏi, thu thập thông tin và phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS 20, cho phép tính toán tỷ lệ phần trăm, tần suất, trung bình, cùng với các bảng độ lệch và phương sai chuẩn Phân tích tỷ lệ và phân tích nhân tố được sử dụng để tổ chức dữ liệu và kiểm tra mối quan hệ giữa các biến độc lập và phụ thuộc Ngoài ra, phân tích tỷ lệ từ báo cáo hàng năm giúp đánh giá hiệu suất của Ngân hàng TMCP An Bình chi nhánh Hà Nội, từ đó đưa ra tỷ lệ tiêu chuẩn hóa cho nghiên cứu.
Kết cấu bài nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu và mục đích nghiên cứu trên đây, đề tài được kết cấu gồm
4 chương với nội dung cụ thể như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị xung đột trong tổ chức
Chương 2: Tổ chức nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng công tác quản trị xung đột trong tổ chức tại Ngân hàng TMCP An Bình chi nhánh Hà Nội
Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị xung đột trong tổ chức tại Ngân hàng TMCP An Bình chi nhánh Hà Nội
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC
Khái niệm và các quan điểm về xung đột
1.1 Khái niệm xung đột và quản trị xung đột
Theo Stephen Robbins (2012), quy trình bắt đầu khi một bên nhận ra rằng bên kia đang có ảnh hưởng tiêu cực đến một vấn đề mà bên thứ nhất quan tâm.
⇨ Stephen định nghĩa xung đột đơn giản như một sự căng thẳng,
Theo tác giả Nguyễn Hữu Lam (2002) “Xung đột là hiện tượng xảy ra khi hai hay nhiều phía đưa ra các hành động không tương đồng.”
Quản trị xung đột là quá trình giảm thiểu những tác động tiêu cực và tối đa hóa những lợi ích tích cực của xung đột, nhằm nâng cao hiệu quả làm việc nhóm và hiệu suất trong tổ chức Mục tiêu chính của quản lý xung đột là cải thiện kết quả của các nhóm, góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Tóm lại, xung đột là hiện tượng bất đồng về quan điểm và hành động của các bên trong một vấn đề nào đó
Nghiên cứu về xung đột và quản trị xung đột tập trung vào việc phát triển các phương pháp nhằm nâng cao tính tích cực và giảm thiểu những tác động tiêu cực mà xung đột có thể gây ra cho tổ chức.
1.2 Các quan điểm về xung đột
Nghiên cứu xung đột đã phát triển với nhiều quan điểm khác nhau theo thời gian Sự chuyển đổi trong cách nhìn nhận về xung đột cho thấy sự đa dạng trong các lý thuyết và phương pháp tiếp cận, phản ánh sự thay đổi trong bối cảnh xã hội và chính trị.
● Quan điểm của trường phái truyền thống về xung đột (Traditional school view of Conflict)
Quan điểm cho rằng xung đột là tiêu cực và có hại cho tổ chức, vì nó thể hiện những hành vi lệch lạc cần được loại bỏ để đạt được mục tiêu Xung đột có thể gây hậu quả xấu cho nhiều cá nhân và ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của tổ chức Cả phương pháp quản lý chuyên sâu và quản trị hành chính đều chú trọng vào việc phát triển cấu trúc tổ chức, bao gồm việc phân công nhiệm vụ, thiết lập quy tắc và quy định, cũng như giải quyết các vấn đề xung đột.
● Quan điểm của trường phái mối quan hệ con người về xung đột (Human Relations school view of Conflict)
Theo lý thuyết của trường phái này, xung đột có thể được ngăn chặn bằng cách xây dựng một môi trường thân thiện và tin tưởng lẫn nhau Các nhà quản lý cần chú trọng đến việc phòng ngừa xung đột và nhanh chóng giải quyết khi có vấn đề phát sinh.
● Quan điểm của trường phái tương tác về xung đột (The Interactionist school view of Conflict)
Theo Townsend (1985), xung đột được xem như một dấu hiệu của sự phát triển trong tổ chức Ông cho rằng, một nhà quản lý hiệu quả không nên loại bỏ xung đột mà nên khai thác những lợi ích mà nó mang lại Khi nhân viên dám tranh luận cởi mở với quản lý về những sai sót, điều này được coi là tích cực Cách tiếp cận này khuyến khích mức độ xung đột tối thiểu trong nhóm, từ đó thúc đẩy tự phê bình, thay đổi và đổi mới, giúp ngăn chặn sự thờ ơ trong công việc Quan điểm này cũng chỉ ra rằng giá trị của xung đột trong tổ chức thường bị đánh giá thấp.
Quan điểm của trường phái hội nhập về xung đột cho rằng xung đột không nên được đánh giá đơn giản là tích cực hay tiêu cực Thay vào đó, xung đột cần được nhìn nhận như một yếu tố cần thiết để cải thiện hiệu quả làm việc nhóm Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hiểu và quản lý xung đột trong môi trường làm việc nhằm thúc đẩy sự sáng tạo và hợp tác.
Phân loại xung đột
2.1 Phân loại theo chức năng của xung đột
Xung đột chức năng, hay còn gọi là xung đột tích cực, là sự đối đầu giữa hai bên mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức Loại xung đột này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả công việc và giúp hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất.
Xung đột chức năng trong tổ chức có thể thúc đẩy hiệu quả công việc, khuyến khích sự sáng tạo và nâng cao năng suất, đồng thời tạo ra một môi trường cạnh tranh tích cực Tuy nhiên, nó cũng có thể gây ra áp lực cho các cá nhân Do cường độ xung đột này thường yếu, mức độ ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của cá nhân và nhóm trong tổ chức phụ thuộc nhiều vào ý chí chủ quan trong công việc.
2.1.2 Xung đột phi chức năng
Xung đột phi chức năng, hay còn gọi là xung đột tiêu cực, là những tương tác gây cản trở hoặc làm suy yếu khả năng đạt được mục tiêu của nhóm hoặc tổ chức.
2.2 Phân loại theo mối quan hệ giữa các bên xung đột
Xung đột nội tâm là sự mâu thuẫn bên trong cá nhân, ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức và là một trong những hình thức xung đột khó phân tích nhất Nó xảy ra khi một kích thích gợi lên hai khuynh hướng trái ngược, buộc cá nhân phải lựa chọn giữa chúng Tình huống này thường dẫn đến sự thất vọng và thể hiện qua nhiều hành vi khác nhau Một ví dụ điển hình là xung đột giữa động lực làm việc và các nhu cầu thiết yếu Theo tháp nhu cầu của A Maslow, khi các nhu cầu cơ bản như ăn, mặc, ở chưa được đáp ứng, người lao động khó có thể tập trung vào mục tiêu cao hơn như được tôn trọng, tạo ra sự bất đồng giữa nhu cầu và động lực, chính là xung đột nội tâm.
2.2.2 Xung đột giữa các cá nhân
Xung đột cá nhân trong tổ chức phản ánh sự tương tác của các yếu tố con người, đặc biệt khi chúng xuất hiện trong các mối quan hệ tương đối Những xung đột này có thể phát sinh từ sự khác biệt về thái độ, giá trị, nhận thức và nhiều yếu tố khác Chúng có thể mang tính chất khách quan hay cảm xúc, hoặc thậm chí là sự kết hợp của cả hai.
2.2.3 Xung đột nội bộ nhóm
Xung đột nội bộ nhóm xảy ra khi có sự bất đồng trong nội bộ một nhóm hoặc tổ đội, được chia thành hai loại chính: xung đột nhiệm vụ và xung đột mối quan hệ Xung đột nhiệm vụ liên quan đến sự khác biệt trong quan điểm và quyết định giữa các thành viên, trong khi xung đột mối quan hệ xuất phát từ cảm giác không tương thích, dẫn đến sự khó chịu và thù địch giữa các cá nhân.
2.2.4 Xung đột giữa các nhóm
Xung đột giữa các nhóm thường phát sinh từ sự khác biệt về vật chất và cảm xúc, gây khó khăn trong việc điều phối và hợp tác trong tổ chức Một ví dụ điển hình là xung đột chức năng giữa các phòng ban như Phòng Marketing và Phòng Sản xuất Để giảm thiểu những xung đột này và nâng cao hiệu quả cũng như sự sáng tạo, nhiều tổ chức đã tăng cường sử dụng các nhóm chức năng.
Tiến trình xảy ra xung đột
Tiến trình xảy ra xung đột trải qua 5 giai đoạn như sau:
Mô hình 1 Tiến trình diễn ra xung đột Nguồn: Robbins S.P (1999), Organizational Behavior
3.1 Giai đoạn 1: Nguyên nhân dẫn đến xung đột
Có 3 nguyên nhân chính dẫn đến xung đột: Truyền thông, Cơ cấu tổ chức và Các biến cá nhân
Truyền thông đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành xung đột, khi mà sự khác biệt trong ý nghĩa từ ngữ, biệt ngữ không đủ để trao đổi thông tin, và tiếng ồn trong kênh truyền thông đều là những yếu tố tiền đề Cả việc giao tiếp quá nhiều lẫn quá ít đều có thể tạo ra nền tảng cho xung đột.
Cơ cấu tổ chức bao gồm các yếu tố quan trọng như kích thước nhóm, mức độ chuyên môn hóa nhiệm vụ, sự rõ ràng về quyền lực, khả năng tương thích giữa thành viên và mục tiêu, phong cách lãnh đạo, hệ thống khen thưởng, và mức độ phụ thuộc giữa các nhóm Những yếu tố này ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và sự phối hợp trong tổ chức.
Quy mô và chuyên môn hóa của một nhóm có thể thúc đẩy xung đột, với nhóm càng lớn và hoạt động càng chuyên biệt thì nguy cơ xung đột càng tăng Ngoài ra, có một mối quan hệ nghịch đảo giữa nhiệm kỳ và xung đột, cho thấy rằng thời gian làm việc trong nhóm có thể ảnh hưởng đến khả năng xảy ra xung đột.
Khả năng xảy ra xung đột có xu hướng lớn nhất khi các thành viên trong nhóm trẻ hơn và khi doanh thu cao
Sự mơ hồ trong việc xác định trách nhiệm cho hành động có thể dẫn đến xung đột gia tăng, đặc biệt khi quyền tài phán không rõ ràng Tình trạng này thúc đẩy các nhóm cạnh tranh nhau để giành quyền kiểm soát, tài nguyên và lãnh thổ.
Các biến cá nhân, như tính độc đoán và giáo điều cao, có thể dẫn đến xung đột tiềm tàng trong mối quan hệ Sự khác biệt trong các hệ thống giá trị cũng là một nguyên nhân quan trọng gây ra xung đột, khi mà những quan điểm khác nhau về đóng góp của mỗi cá nhân cho nhóm và phần thưởng xứng đáng có thể tạo ra sự bất đồng và hiểu lầm.
3.2 Giai đoạn 2: Nhận thức và cảm nhận về xung đột
- Nhận thức về xung đột: Xuất hiện khi một hay nhiều bên nhận thức được ra những vấn đề có thể phát sinh ra xung đột
Xung đột thường mang lại cảm giác căng thẳng và lo lắng cho các bên liên quan, khiến họ cảm thấy thất vọng và lo sợ về kết quả Những cảm xúc này có thể dẫn đến sự chán nản và khó khăn trong việc tìm kiếm giải pháp Thái độ của mỗi cá nhân trong tình huống xung đột có thể ảnh hưởng lớn đến cách thức giải quyết vấn đề và hướng đến sự hòa giải.
3.3 Giai đoạn 3: Giải quyết xung đột
Mô hình 2 Mô hình giải quyết xung đột của Thomas - Kilmann Để giải quyết xung đột, các bên có thể chú ý sử dụng các cách sau:
Cạnh tranh là hành động cố gắng giành phần thắng mà không chú ý đến tác động đến người khác, thường được sử dụng để giải quyết xung đột thông qua sức ảnh hưởng cá nhân, bao gồm cấp bậc, vị trí, chuyên môn hoặc khả năng thuyết phục Phương pháp này thường được áp dụng khi cần giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng.
+ Người đưa ra quyết định biết chắc rằng mình đúng
+Vấn đề nảy sinh xung đột phải lâu và dài kỳ
Hợp tác là quá trình mà hai bên nỗ lực tìm ra giải pháp thỏa mãn mối quan tâm của cả hai, nhằm giải quyết xung đột theo hướng hòa hợp và mang lại lợi ích cho cả hai bên Để đạt được điều này, vấn đề cần được xem xét một cách nghiêm túc, với đủ thời gian để tập hợp các quan điểm và thông tin từ nhiều phía, từ đó xây dựng phương pháp xử lý tối ưu nhất.
+ Trong nhóm đã tồn tại mâu thuẫn từ trước
+ Cần tạo dựng mối quan hệ lâu dài giữa các bên
Né tránh là phương pháp rút lui khỏi xung đột, để cho đối phương hoặc bên thứ ba quyết định Những người áp dụng phương pháp này không tham gia vào tranh luận để đòi quyền lợi và thường không có ý kiến về kết quả, dẫn đến việc tích tụ sự không hài lòng Phương pháp này thường được sử dụng trong các vấn đề không quan trọng.
+Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình
+ Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại
+ Người thứ 3 có thể giải quyết vấn đề tốt hơn
Giúp đỡ là hành động hy sinh lợi ích cá nhân để hỗ trợ người khác mà không yêu cầu sự đền đáp Việc này không chỉ thể hiện lòng vị tha mà còn góp phần duy trì và phát triển mối quan hệ tốt đẹp, điều này nên được coi là ưu tiên hàng đầu trong mọi mối quan hệ.
+Cảm thấy vấn đề là quan trọng với người khác hơn với mình (thấy không tự tin để đòi quyền lợi cho mình)
Sự khác biệt chính giữa phương pháp giúp đỡ và phương pháp né tránh nằm ở mức độ quan tâm đến đối phương và xung đột Phương pháp giúp đỡ xuất phát từ sự quan tâm chân thành, trong khi phương pháp né tránh lại phản ánh sự thờ ơ đối với cả đối phương và vấn đề xung đột.
Thỏa hiệp là giải pháp trong đó mỗi bên đồng ý hy sinh một phần quyền lợi để giải quyết mâu thuẫn, giúp tất cả các bên cảm thấy thoải mái Phương pháp này thường được áp dụng trong những vấn đề quan trọng khi hai bên đều kiên quyết giữ mục tiêu của mình, đặc biệt khi thời gian đang cạn dần.
+ Hậu quả của việc không giải quyết xung đột là nghiêm trọng hơn sự nhượng bộ của cả hai bên
* Lưu ý khi giải quyết xung đột:
- Nên bắt đầu bằng phương pháp hợp tác
- Không thể sử dụng tất cả các phương pháp
- Áp dụng các phương pháp tùy theo hoàn cảnh
3.4 Giai đoạn 4: Hành vi giải quyết xung đột
Hành vi trong bối cảnh xung đột bao gồm các phát biểu, hành động và phản ứng của các bên liên quan Những hành vi này được hình thành dựa trên ý định của các bên trong việc giải quyết xung đột một cách hiệu quả.
3.5 Giai đoạn 5: Kết quả của xung đột
- Kết quả tích cực: ra quyết định đúng đắn, khuyến khích sáng tạo và đổi mới, giải quyết được vấn đề, giảm căng thẳng
- Kết quả tiêu cực: hiệu quả làm việc của nhóm giảm, tăng sự bất mãn, giảm tính đoàn kết, đấu tranh giữa các thành viên
Mô hình 3 Mô hình giải quyết xung đột dựa theo Newstrom và Davis
Có ba hướng có thể xảy ra khi có xung đột: thua-thua, thắng-thua và thắng- thắng:
Định hướng kết quả thua-thua trong xung đột tạo ra tác động tiêu cực cho tất cả các bên liên quan Kiểu định hướng này thường gây trở ngại cho việc giải quyết xung đột và làm xấu đi các mối quan hệ, khi mà các bên không thu được lợi ích nào từ tình huống xung đột.
Định hướng kết quả thắng-thua, mặc dù không gây bất lợi cho tất cả các bên liên quan như định hướng thua-thua, vẫn có thể ảnh hưởng tiêu cực đến một bên nào đó.
Đề xuất mô hình nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu này nhằm điều tra các nguyên nhân chính gây ra xung đột trong tổ chức và đánh giá tác động của chúng đến hiệu suất công việc Nghiên cứu sẽ đề xuất các giải pháp quản lý xung đột hiệu quả, dựa trên việc thu thập và phân tích dữ liệu Nếu không áp dụng các kỹ thuật giải quyết xung đột phù hợp, tổ chức có thể gặp phải những vấn đề tương tự trong tương lai, ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của mình Dựa trên mô hình Tiến trình xung đột của Robbin S.P (1999) và mô hình Giải quyết xung đột của Thomas và Kilmann, nghiên cứu này sẽ phát triển một mô hình quản lý xung đột hiệu quả.
Mô hình 4 Mô hình đề xuất nghiên cứu
Quản trị xung đột là một quá trình gồm ba giai đoạn: xác định nguyên nhân hình thành xung đột, đánh giá ảnh hưởng của xung đột và tìm kiếm cách thức giải quyết xung đột trong tổ chức Bài luận này đề xuất một mô hình nghiên cứu ba giai đoạn về xung đột, dựa trên tiến trình xung đột của Robbins S.P (1999).
4.1 Những nguyên nhân chính hình thành nên xung đột:
Trong suốt lịch sử nghiên cứu xung đột, câu hỏi về bản chất của hành vi gây hấn - liệu đó có phải là phẩm chất bẩm sinh của con người hay chỉ là phản ứng trước các yếu tố xã hội, chính trị và kinh tế - đã gây ra nhiều tranh cãi giữa các học giả như Nader (1968), Collier (1975) và Tadesse.
Nhiều học giả, như Schellernberg (1996), đồng ý rằng nguyên nhân của xung đột có nguồn gốc sâu xa trong bản chất sinh học của con người Cách tiếp cận xung đột này tập trung vào cá nhân và hành vi của họ, thay vì chỉ nhìn vào hành động Quan điểm này được ảnh hưởng bởi Freud, người cho rằng bạo lực là một phần của bản chất động vật trong chúng ta Do đó, xung đột không chỉ là một phần của đời sống xã hội mà còn là một thực thể sinh học tồn tại trong mỗi người.
Theo Capozzoli (1995), có bảy nguyên nhân chính gây ra xung đột trong nhóm: (1) Sự đa dạng về văn hóa và giá trị giữa các thành viên (2) Thái độ và mục tiêu khác nhau giữa các thành viên (3) Nhu cầu không được đáp ứng dẫn đến sự thất vọng (4) Kỳ vọng không được thỏa mãn tạo ra xung đột (5) Nhận thức khác nhau về thông tin gây ra hiểu lầm (6) Hạn chế thông tin làm gia tăng xung đột (7) Sự khác biệt về tính cách giữa các thành viên.
Rayeski và Bryant (1994) cho rằng xung đột trong tổ chức thường bị thúc đẩy bởi sự áp bức và nhầm lẫn, dẫn đến căng thẳng cho tổ chức và các thành viên Katz xác định ba nguồn xung đột chính: (1) xung đột cấu trúc, phát sinh từ việc quản lý sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các đơn vị tổ chức; (2) xung đột vai trò, liên quan đến các hành vi được quy định; và (3) xung đột tài nguyên, nảy sinh từ các nhóm lợi ích cạnh tranh về nguồn lực tổ chức.
Robbins xác định ba nguồn xung đột trong tổ chức, nhấn mạnh rằng việc hiểu rõ nguồn gốc của xung đột sẽ giúp cải thiện khả năng quản lý xung đột một cách hiệu quả Ba yếu tố chính gây ra xung đột bao gồm: (1) giao tiếp, nơi xung đột thường phát sinh từ những hiểu lầm; (2) cấu trúc, liên quan đến các vai trò trong tổ chức.
Xung đột cá nhân thường xuất phát từ sự khác biệt giữa các cá nhân và cần những phương pháp quản lý xung đột phù hợp Mỗi trường hợp xung đột có thể yêu cầu cách tiếp cận khác nhau tùy thuộc vào nguồn gốc của nó Việc phân tích xung đột trong tổ chức cần xem xét các đơn vị phân tích, tức là các bên tham gia xung đột, vì họ là những người nhận thức, khởi xướng và duy trì xung đột Đặc điểm của các bên này ảnh hưởng đến quá trình xung đột và phương thức quản lý xung đột Do đó, có thể phân loại xung đột thành ba loại chính: xung đột cá nhân, xung đột trong mối quan hệ giữa các cá nhân và xung đột phát sinh từ sự tương tác giữa các nhóm.
Kezsbom (1992) đã xác định nhiều nguồn xung đột, bao gồm mục tiêu và ưu tiên, tính cách, giao tiếp (Twnsley, 1997), chính trị, thủ tục hành chính, phân bổ tài nguyên, lập kế hoạch, lãnh đạo, vai trò và cấu trúc mơ hồ, chi phí, cơ cấu khen thưởng, ý kiến kỹ thuật, và các xung đột chưa được giải quyết Nghiên cứu này nhấn mạnh tầm quan trọng của một số nguồn xung đột nhất định so với các nguồn khác.
Bài nghiên cứu chỉ ra rằng xung đột trong tổ chức thường xuất phát từ những nguyên nhân như truyền thông, liên lạc và giao tiếp chưa hiệu quả.
Cơ cấu tổ chức hiện tại gặp một số hạn chế, dẫn đến hiệu suất công việc kém và những hiểu lầm tiêu cực mạnh mẽ giữa các cá nhân Sự khác biệt trong nhận thức, mục tiêu và cá tính của nhân viên góp phần tạo ra xung đột chưa được giải quyết từ trước Bên cạnh đó, vấn đề về tiền lương và nội quy tổ chức cũng là những yếu tố cần cải thiện, đồng thời khoảng cách giữa nhân viên và quản lý cần được thu hẹp để nâng cao sự gắn kết trong công việc.
4.2 Những ảnh hưởng của xung đột đến tổ chức Đánh giá về tác động của xung đột đối với tổ chức, tác giả Miranda
Brookins đưa ra 8 loại ảnh hưởng như sau:
Xung đột trong tổ chức có thể dẫn đến lo ngại về sức khỏe tâm thần, khiến các thành viên cảm thấy thất vọng khi không tìm thấy giải pháp hoặc không được lắng nghe Tình trạng này gây ra căng thẳng, ảnh hưởng tiêu cực đến cả cuộc sống nghề nghiệp và cá nhân Các thành viên có thể gặp phải vấn đề về giấc ngủ, chán ăn hoặc ăn uống thái quá, đau đầu và trở nên khó chấp nhận Để tránh căng thẳng và các triệu chứng liên quan, một số người có thể chọn cách tránh các cuộc họp.
Xung đột trong tổ chức có thể dẫn đến giảm năng suất, khi các thành viên dành quá nhiều thời gian để xử lý mâu thuẫn thay vì tập trung vào các mục tiêu cốt lõi Điều này khiến họ dễ bị phân tâm, chuyển sự chú ý từ dự án sang việc bàn tán về xung đột hoặc bày tỏ sự thất vọng Hệ quả là tổ chức có thể mất tiền bạc, nhà tài trợ và các nguồn lực thiết yếu.
Tác động doanh thu của nhân viên là rất lớn, khi sự thất vọng ngày càng tăng về mức độ xung đột trong tổ chức có thể dẫn đến việc các thành viên, đặc biệt là ban điều hành và người đứng đầu ủy ban, quyết định rời bỏ Sự ra đi của các thành viên không chỉ làm giảm hiệu suất mà còn buộc tổ chức phải tuyển dụng và bổ nhiệm thành viên mới, gây tốn kém thời gian và nguồn lực Trong những trường hợp nghiêm trọng, nếu một số lượng lớn thành viên rời bỏ hoặc ban điều hành từ chức, tổ chức có thể đối mặt với nguy cơ giải thể.
Xung đột trong tổ chức có thể dẫn đến bạo lực nếu không được hòa giải kịp thời, tạo ra tình huống căng thẳng giữa các thành viên Điều này không chỉ gây ra mâu thuẫn nội bộ mà còn có thể dẫn đến các vấn đề pháp lý nghiêm trọng cho cả cá nhân và tổ chức.
TỔ CHỨC NGHIÊN CỨU
Mẫu nghiên cứu và quy trình nghiên cứu
Việc lựa chọn mẫu trong nghiên cứu được thực hiện theo phương pháp ngẫu nhiên tại các chi nhánh và phòng giao dịch của ABBANK tại Hà Nội Tất cả thông tin điều tra được thu thập thông qua bảng hỏi trực tiếp tại các chi nhánh và khảo sát trực tuyến trên Google Đối tượng khảo sát là cán bộ nhân viên đang làm việc tại các chi nhánh của Ngân hàng ABBANK ở Hà Nội.
Theo nghiên cứu về cỡ mẫu do Roger thực hiện (2006) cho thấy cỡ mẫu tối thiếu áp dụng được trong nghiên cứu thực hành là từ 150-200
Theo nghiên cứu của Hair, Anderdon, Tatham và Black (1998), kích thước mẫu tối thiểu cần gấp 5 lần tổng số biến quan sát Với 25 biến quan sát trong bài nghiên cứu, kích thước mẫu tối thiểu được xác định là 125 mẫu khảo sát.
Để đạt được kết quả tốt nhất cho nghiên cứu, cần phải chọn ít nhất 150 mẫu Trong thực tế, 212 phiếu câu hỏi đã được phát ra, trong đó có 205 phiếu hợp lệ, bao gồm 115 phiếu từ công cụ Google và 90 phiếu từ khảo sát thực tế.
Quy trình nghiên cứu được đưa ra như sau:
Mô hình 5 Quy trình nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết Phân tích định lượng Kết luận
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng cách tham khảo các bài nghiên cứu và công trình khoa học trong và ngoài nước để xây dựng hệ thống câu hỏi Quá trình quan sát và khảo sát giúp điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát nhằm đo lường các khái niệm nghiên cứu, với mục tiêu tạo ra bảng câu hỏi phù hợp Nghiên cứu chính thức áp dụng phương pháp định lượng thông qua việc thu thập và phân tích dữ liệu từ bảng câu hỏi chi tiết, nhằm đánh giá các thang đo và kiểm định mô hình lý thuyết Nhóm đã phát phiếu điều tra trực tiếp và trực tuyến đến 212 nhân viên tại Ngân hàng TMCP An Bình chi nhánh Hà Nội, trong đó có 205 phiếu hợp lệ Kế hoạch thu thập mẫu và thông tin được thực hiện, và dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 22.0 để cho ra kết quả, cuối cùng được phân tích, giải thích và trình bày trong báo cáo nghiên cứu.
Đánh giá độ tin cậy của thang đo
Thang đo là công cụ quan trọng để mã hóa các đặc trưng nghiên cứu, giúp xử lý số liệu trên phần mềm thống kê Việc thiết kế thang đo giúp đo lường đặc tính của biến quan sát, phục vụ cho phân tích định lượng và thiết kế bảng hỏi Hiện nay, có bốn loại thang đo: thang đo định danh, thang đo thứ tự, thang đo quãng và thang đo tỷ lệ Nhóm nghiên cứu đã xây dựng thang đo sơ bộ dựa trên các lý thuyết khoa học và quan điểm của Robbins về xung đột, đồng thời điều chỉnh câu hỏi để phù hợp với điều kiện sống của người Việt Nam nhằm nâng cao tính hợp lý trong khảo sát.
Dựa trên quan điểm của trường phái tương tác về xung đột, bài viết phân tích mô hình xung đột của Robbin S.P (1999) và mô hình giải quyết xung đột của Thomas và Kilmann Qua việc áp dụng các lý thuyết này, nghiên cứu thực tiễn tại Ngân hàng TMCP An Bình chi nhánh đã được thực hiện, nhằm hiểu rõ hơn về các phương pháp giải quyết xung đột trong môi trường ngân hàng.
Bài nghiên cứu tại Hà Nội đề xuất các nguyên nhân dẫn đến xung đột trong tổ chức, phân tích ảnh hưởng của những xung đột này đối với hoạt động của tổ chức, và giới thiệu các kỹ thuật giải quyết xung đột hiệu quả.
Xung đột trong tổ chức không tự phát sinh mà thường do các yếu tố ảnh hưởng từ quá khứ hoặc tiềm ẩn trong tương lai Việc xác định nguyên nhân gốc rễ của xung đột là rất quan trọng, giúp hiểu rõ bản chất của vấn đề và tìm ra giải pháp hiệu quả để giải quyết xung đột.
(1) NN1: truyền thông, liên lạc và giao tiếp chưa tốt
Truyền thông và giao tiếp đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành xung đột trong tổ chức Sự truyền tải thông tin giữa các bộ phận nếu không hiệu quả sẽ dẫn đến hiểu lầm và bất đồng giữa người truyền tin và người nhận Điều này thường xảy ra khi thông tin được truyền tải qua nhiều cấp hoặc trong các tổ chức có cấu trúc giao tiếp kém, tạo ra sự tách biệt giữa các bộ phận.
(2) NN2: Cơ cấu tổ chức còn một số hạn chế
Sự không phù hợp trong phân chia nhiệm vụ giữa các phòng ban dẫn đến bất đồng và mâu thuẫn trong công việc Trách nhiệm và quyền hạn của cá nhân và nhóm được ưu tiên hơn, gây ra sự so sánh và xung đột giữa các cá nhân và nhóm khác trong cơ cấu tổ chức.
(3) NN3: Hiệu suất công việc kém
Trong tổ chức, khi không đạt được mục tiêu công việc, hiệu suất làm việc giảm sút, dẫn đến bầu không khí không tích cực và xuất hiện hành vi đổ lỗi Hiệu suất kém không chỉ làm giảm hứng thú trong công việc mà còn gây ra cảm giác chán nản, khiến mọi người có xu hướng nhìn nhận công việc một cách tiêu cực, từ đó hình thành các xung đột nội tâm.
(4) NN4: Những hiểu lầm tiêu cực mạnh mẽ
Xung đột thường bắt nguồn từ những hiểu lầm tiêu cực giữa các cá nhân và nhóm, chủ yếu do yếu tố giao tiếp Những yếu tố ngoại cảnh, như sự khác biệt về không gian và thời gian, cũng góp phần làm gia tăng những hiểu lầm này Những hiểu lầm tiêu cực dẫn đến cái nhìn sai lệch về đối tượng, chính là nguyên nhân gây ra xung đột.
(5) NN5: Nhận thức khác biệt giữa các cá nhân
Mỗi cá nhân có cách nhìn nhận khác nhau về một vấn đề do sự khác biệt trong nhận thức Nhận thức được hình thành qua hành động và quá trình tiếp thu kiến thức từ suy nghĩ, kinh nghiệm và giác quan Vì vậy, không phải ai cũng có nhận thức giống nhau, đặc biệt khi có sự khác biệt về kiến thức, suy nghĩ và trải nghiệm.
Sự khác biệt là nguyên nhân cho những bất đồng và xung đột Vì vậy, nhận thức khác nhau là nguồn gốc của xung đột
(6) NN6: Khác biệt về cá tính
Tổ chức bao gồm nhiều cá nhân với sự đa dạng về độ tuổi, giới tính và tính cách, dẫn đến những khác biệt trong nhận thức và cá tính Sự khác biệt này có thể tạo ra xung đột, đặc biệt trong quá trình ra quyết định Những người có cá tính mạnh mẽ và quyết đoán thường đưa ra quyết định nhanh chóng và ưa mạo hiểm hơn so với những người có tính cách trầm lặng, điều này có thể gây ra căng thẳng trong môi trường làm việc.
(7) NN7: Mục tiêu khác biệt
Khác biệt trong cách nhìn nhận vấn đề dẫn đến mục tiêu làm việc không giống nhau, gây ra xung đột giữa các nhóm và phòng ban Chẳng hạn, Phòng Quản lý rủi ro hạn chế cho vay đối với khách hàng có tài sản đảm bảo thấp nhằm giảm thiểu rủi ro, trong khi Phòng Bán hàng lại mong muốn tăng cường cho vay để thu hút khách hàng Sự mâu thuẫn này giữa các bộ phận có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả công việc chung.
Một số xung đột trong quá khứ chưa được giải quyết có thể tái diễn trong hiện tại và tương lai, tạo ra nguy cơ hình thành các xung đột phi chức năng Khi những vấn đề này không được xử lý triệt để, chúng sẽ ngày càng khó điều hòa và dẫn đến sự bùng nổ của các xung đột mới.
(9) NN9: Các vấn đề về tiền lương và tiền công
Sự bất hợp lý trong chế độ tiền lương và thưởng có tác động tiêu cực đến nhân viên, làm giảm động lực cống hiến của họ Lương thưởng không chỉ phản ánh hiệu suất công việc mà còn là yếu tố quan trọng trong việc khuyến khích nhân viên Khi sự bất hợp lý xảy ra, nhân viên có thể không nỗ lực hoàn thành công việc, dẫn đến xung đột nội tâm giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức Hơn nữa, điều này còn gây ra xung đột giữa các cá nhân trong tổ chức và bộ phận Nhân sự.
(10) NN10: Nội quy của tổ chức còn nhiều hạn chế
Nội quy chưa đủ chặt chẽ tạo ra lỗ hổng cho các hành vi tiêu cực lặp lại, dẫn đến việc thái độ và niềm tin của cá nhân và tổ chức giảm sút Điều này tạo điều kiện cho xung đột hình thành dễ dàng hơn Hơn nữa, với những quy định hạn chế, các xung đột cũ không được giải quyết triệt để, gây ra khả năng tái diễn trong tương lai.
(11) NN11: Khoảng cách giữa nhân viên và quản lý
Sự xa lánh giữa nhân viên và quản lý dẫn đến bất đồng quan điểm và xung đột Nhân viên thường không dám bày tỏ ý kiến của mình trước cấp trên, mà chỉ tuân theo chỉ đạo, bất kể đúng hay sai Nguyên nhân là do lãnh đạo có tính cách chuyên quyền và độc đoán, cùng với sự thiếu lắng nghe và quan tâm từ phía quản lý Điều này tạo ra khoảng cách xa lánh, gây hiểu lầm tiêu cực và làm trầm trọng thêm mối quan hệ giữa hai bên.
3.2 Thang đo ảnh hưởng của xung đột
Phương pháp phân tích dữ liệu
Thử nghiệm Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) được sử dụng để kiểm tra khả năng nhân tố của ma trận tương quan, với hệ số KMO phải đạt từ 0.5 trở lên để đảm bảo tính thích hợp của phân tích nhân tố Nếu KMO dưới 0.5, phân tích có thể không phù hợp với dữ liệu nghiên cứu Ngoài ra, kiểm định Bartlett (Bartlett’s test of sphericity) được áp dụng để xác định mối tương quan giữa các biến quan sát trong nhân tố Điều kiện cần thiết là các biến này phải có mối tương quan với nhau, và kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (sig Bartlett’s Test < 0.05) sẽ chứng minh sự tương quan này.
Phương pháp phân tích nhân tố được sử dụng để so sánh phương sai tổng thể thông qua hai kỹ thuật thống kê, nhằm xác định các kích thước tiềm ẩn của các chỉ số cơ bản đo lường sự tham gia của người trả lời Phương pháp này tìm cách cô đọng thông tin từ nhiều biến ban đầu thành một tập hợp nhỏ hơn các yếu tố, với sự mất thông tin tối thiểu (Hairet al., 1998) Mỗi yếu tố được giải thích dựa trên tải trọng của nó, thể hiện sức mạnh của mối tương quan giữa yếu tố và các biến ban đầu (Tabachnick và Fidell).
Phân tích thành phần chính (PCA) là một phương pháp hữu ích để trích xuất các yếu tố tiềm ẩn từ một tập hợp các biến, giúp tiết lộ các mối quan hệ giữa chúng Qua việc sử dụng phép quay Varimax, PCA đảm bảo rằng các yếu tố được trích xuất độc lập và không liên quan, đồng thời tối đa hóa tải trọng cho mỗi biến và giảm thiểu tải cho các yếu tố khác Điều này cho phép xác định một yếu tố như một biến duy nhất phản ánh sự biến đổi trong tập hợp các biến có tải trọng cao.
Phép phân tích thành phần chính (PCA) được thực hiện để xác định cấu trúc cơ bản của các yếu tố thúc đẩy với mẫu n = 205, sử dụng phần mềm SPSS 20 Phân tích bao gồm hai giai đoạn: khai thác nhân tố và xoay nhân tố, trong đó khai thác yếu tố được thực hiện thông qua bao thanh toán trục chính PCA được chọn vì tính dễ giải thích và độ chính xác cao (Tabachnick & Fidell, 2001) Theo Hair et al (2005) và Tabachnick & Fidell, số lượng yếu tố được xác định thông qua kiểm tra màn hình, tìm kiếm điểm thay đổi độ dốc trên đồ thị các giá trị ban đầu Kết quả kiểm tra màn hình được Gorsuch (trích dẫn trong Tabachnick & Fidell) xác nhận là rõ ràng và đáng tin cậy.
Trong phân tích PCA, các yếu tố có giá trị riêng lớn hơn 1.0 được coi là quan trọng theo tiêu chí của Kaiser Điều này là do trong phân tích thống kê, nhiều biến độc lập có mối liên hệ tương quan chặt chẽ, dẫn đến việc chúng biến đổi cùng nhau Do đó, khi thực hiện phân tích hồi quy, việc tách biệt ảnh hưởng của từng biến độc lập đối với biến phụ thuộc trở nên khó khăn.
Đa cộng tuyến, theo Nguyễn Văn Ngọc trong Từ điển Kinh tế học, là hiện tượng làm tăng độ lệch chuẩn (S.E.) của các hệ số β, dẫn đến giảm độ tin cậy của chúng Tính đa cộng tuyến cao thường gây ra kết quả khó hiểu và gây hiểu lầm Để phát hiện đa cộng tuyến, cần tính toán hệ số phóng đại phương sai (VIF) cho từng yếu tố dự đoán; nếu VIF ≥ 10, điều đó cho thấy có sự tồn tại của đa cộng tuyến Mặc dù có thể bỏ qua đa cộng tuyến nếu chỉ quan tâm đến ước tính và dự đoán, nhưng nó trở thành vấn đề quan trọng khi thiết lập các mẫu liên kết giữa các biến X.
Y, thì có thể loại bỏ một số dự đoán khỏi mô hình Do đó không có vấn đề về đa cộng tuyến Phương pháp phân tích thành phần chính sau đó đã được tiến hành và xoay vòng nhân tố được thực hiện thông qua phép xoay varimax (trực giao) Phân tích nhân tố tuân theo quy trình hoặc tiêu chí riêng của mình để tóm tắt biến / chỉ số vào các yếu tố.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT
Giới thiệu về Ngân hàng TMCP An Bình
1.1.1 Ngân hàng TMCP An Bình
Tên giao dịch: Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình (ABBANK)
Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0301412222
Vốn điều lệ: 5.319.496.290.000 đồng Địa chỉ: 170 Hai Bà Trưng, Phường Đa Kao, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh
Ngân hàng TMCP An Bình (ABBANK) được thành lập vào năm 1993 và đã trải qua hơn 25 năm phát triển Hiện nay, ABBANK được công nhận là một trong những ngân hàng có sự phát triển bền vững và ổn định tại Việt Nam.
ABBANK, với mục tiêu trở thành ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực bán lẻ, đang tích cực nâng cấp cơ sở vật chất và mở rộng mạng lưới giao dịch tại các tỉnh, thành phố trọng điểm trên toàn quốc Điều này nhằm tạo sự thuận tiện tối đa cho khách hàng khi đến giao dịch Đồng thời, ngân hàng cũng chú trọng đến việc tuyển dụng và đào tạo đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, tận tâm, để không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
Hiện nay, ABBANK đang sở hữu mạng lưới rộng khắp với 165 điểm giao dịch tại
34 tỉnh thành trọng điểm trên cả nước, tự tin phục vụ trên 600.000 Khách hàng cá nhân và hơn 20.000 Khách hàng doanh nghiệp Vốn điều lệ đạt hơn 5.300 tỷ đồng
Với hoạt động bền vững, hiệu quả, ABBANK thu hút được sự tham gia của các
Cổ đông lớn và uy tín của ABBANK bao gồm Tập đoàn Geleximco, Ngân hàng Maybank - ngân hàng lớn nhất Malaysia, và Tổ chức Tài chính Quốc tế (IFC) thuộc Ngân hàng Thế giới, theo báo cáo thường niên ABBANK 2018.
“Trở thành Ngân hàng Thương mại Cổ phần hàng đầu tại Việt Nam, tập trung vào lĩnh vực bán lẻ”
“Cung cấp các giải pháp tài chính thân thiện, hiệu quả và phù hợp với nhu cầu khách hàng”
- Phục vụ khách hàng với sản phẩm, dịch vụ an toàn, hiệu quả và linh hoạt;
- Tăng trưởng lợi ích cho cổ đông;
- Hướng đến sự phát triển toàn diện, bền vững của ngân hàng;
- Đầu tư vào yếu tố con người làm nền tảng cho sự phát triển lâu dài.
● 05 giá trị cốt lõi của ABBANK trong hoạt động kinh doanh:
- Sáng tạo có giá trị gia tăng
1.1.2 Ngân hàng TMCP An Bình chi nhánh Hà Nội
Ngân hàng TMCP An Bình Chi nhánh Hà Nội đã chính thức hoạt động từ ngày 23/02/2006 Sau 13 năm phát triển, ABBANK Hà Nội đã đạt được những kết quả đáng khích lệ với sự ổn định và mở rộng, khởi đầu từ 03 điểm giao dịch.
Sau 13 năm hoạt động, ABBANK Hà Nội đã mở rộng mạng lưới lên 28 điểm giao dịch, bao gồm 02 chi nhánh và 28 phòng giao dịch Hiện tại, chi nhánh Hà Nội có hơn 900 nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp, với kỹ năng phục vụ khách hàng trung thực và thân thiện.
Vào ngày 08/12/2016, Ngân hàng TMCP An Bình đã khai trương phòng giao dịch mới tại 64 Nguyễn Lương Bằng, Đống Đa, Hà Nội, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng Đây là điểm giao dịch thứ 159 trên toàn quốc, tận dụng lợi thế vị trí trung tâm của quận lớn Hà Nội.
Ngân hàng TMCP An Bình hiện có 28 chi nhánh và phòng giao dịch tại 11 quận huyện của Thành phố Hà Nội Trong đó, Quận Cầu Giấy là khu vực có số lượng chi nhánh nhiều nhất với 4 địa điểm.
Hà Nội có nhiều địa điểm thú vị để khám phá, bao gồm 3 địa điểm tại quận Hà Đông, 3 địa điểm tại quận Hoàn Kiếm, 3 địa điểm tại quận Đống Đa, và 3 địa điểm tại quận Hai Bà Trưng Ngoài ra, quận Ba Đình cũng có 3 địa điểm hấp dẫn, quận Thanh Xuân có 2 địa điểm, quận Long Biên có 2 địa điểm, và quận Hoàng Mai có 1 địa điểm nổi bật.
Từ Liêm có 1 địa điểm
1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Sau 25 năm hình thành và phát triển, Ngân hàng TMCP An Bình (ABBANK) đã ghi dấu ấn qua nhiều mốc lịch sử quan trọng, như được nêu trong Báo cáo thường niên.
2017 của Ngân hàng TMCP An Bình:
- 1993: Ngân hàng Thương mại Cổ phần (TMCP) An Bình (ABBANK) được thành lập theo giấy phép số 535/GPUB do UBND TP.HCM cấp vào ngày 13/05/1993.
Năm 2004, ABBANK đã chuyển mình từ một ngân hàng nông thôn thành ngân hàng quy mô đô thị, đánh dấu sự phát triển vượt bậc Vốn điều lệ của ngân hàng này đã tăng từ 5 tỷ đồng vào năm 2002 lên 70,04 tỷ đồng vào năm 2004.
- 2005: Sự gia nhập của các Cổ đông chiến lược trong nước: Tập đoàn Điện lực
Việt Nam (EVN), Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu tổng hợp Hà Nội (Geleximco) Vốn điều lệ của ABBANK đạt 165 tỷ đồng.
- 2006: ABBANK tăng vốn điều lệ lên 1.131 tỷ đồng.
- 2007: ABBANK tăng vốn điều lệ lên 2.300 tỷ đồng Tổng tài sản vượt ngưỡng
1 tỷ USD (hơn 16.000 tỷ đồng theo tỷ giá tại năm 2007).
- 2008: ABBANK triển khai thành công phần mềm ngân hàng lõi (Core
Maybank đã chính thức trở thành cổ đông chiến lược nước ngoài của ABBANK với tỷ lệ sở hữu 15% Sự kiện này diễn ra trong bối cảnh ABBANK tăng vốn điều lệ lên 2.705 tỷ đồng, đánh dấu bước tiến quan trọng trong việc mở rộng hoạt động và nâng cao năng lực tài chính của ngân hàng.
Vào tháng 7 năm 2009, vốn điều lệ của ABBANK đã tăng lên 2.850 tỷ đồng và đạt 3.482 tỷ đồng vào cuối năm Cùng thời điểm này, Maybank đã nâng tỷ lệ sở hữu cổ phần của mình từ 15% lên 20%.
- 2010: ABBANK phát hành thành công trái phiếu chuyển đổi với tổng mệnh giá 600 tỷ đồng cho Tổ chức Tài chính Quốc tế (IFC) và Ngân hàng Maybank
Maybank tiếp tục duy trì tỷ lệ sở hữu cổ phần 20% tại ABBANK ABBANK tăng vốn điều lệ lên 3.831 tỷ đồng.
- 2011: ABBANK tăng vốn điều lệ lên 4.200 tỷ đồng
- 2012: Mạng lưới ABBANK đạt hơn 140 điểm giao dịch tại 29 tỉnh/thành trên toàn quốc
- 2013: Ngày 26/04/2013, ABBANK tăng vốn điều lệ lên gần 4.800 tỷ đồng
IFC đã chính thức trở thành cổ đông lớn của ABBANK với tỷ lệ sở hữu 10% vốn điều lệ, trong khi Maybank duy trì tỷ lệ sở hữu 20% và tiếp tục đóng vai trò là cổ đông chiến lược Ngày 28/05/2013, ABBANK đã tổ chức lễ kỷ niệm 20 năm thành lập ngân hàng tại Hà Nội.
Năm 2014, ABBANK đã công bố Tầm nhìn, Sứ mệnh, Mục tiêu và các Sáng kiến chiến lược cho giai đoạn 2014 - 2018 Đến tháng 12/2014, ABBANK trở thành một trong bốn ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam triển khai dịch vụ chuyển khoản liên quốc gia.
Vào ngày 15/10/2015, ABBANK lần đầu tiên được Moody's xếp hạng tín nhiệm cao nhất trong hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam, với ba chỉ số quan trọng: Sức mạnh tài chính cơ sở (B3), tín nhiệm tiền gửi nội tệ và ngoại tệ (B2), cùng tín nhiệm tổ chức phát hành nội tệ và ngoại tệ (B2) Moody's cũng đánh giá triển vọng của ABBANK là ổn định Đặc biệt, ABBANK là ngân hàng tiên phong tại Việt Nam triển khai dịch vụ thanh toán tiền điện qua hệ thống ATM/POS cho chủ thẻ mang thương hiệu VISA.
- 2016: ABBANK tăng vốn điều lệ lên 5.319 tỷ đồng Tháng 05/2016,
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC TẠI NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH CHI NHÁNH HÀ NỘI
Bối cảnh tổ chức
Tại ABBANK, mọi cán bộ đều có cơ hội trải nghiệm công việc phù hợp với năng lực chuyên môn và đóng góp sáng kiến để cải thiện chất lượng công việc, từ đó tăng năng suất lao động và thúc đẩy hoạt động kinh doanh Ngân hàng triển khai các chương trình như Giám đốc lưu động, Giao dịch viên toàn năng và các giải thưởng cho nhân viên xuất sắc nhằm ghi nhận nỗ lực của cán bộ Bên cạnh đó, ABBANK chú trọng đến tiêu chuẩn nghề nghiệp chuyên nghiệp, điều chỉnh hệ thống mô tả công việc và đánh giá để xác định rõ vai trò và trách nhiệm của từng cán bộ, tạo ra luồng công việc khoa học, tăng cường sự hợp tác và gắn kết nội bộ, góp phần nâng cao năng suất lao động.
ABBANK cam kết tuân thủ đầy đủ các quy định của Nhà nước về chế độ lao động và không ngừng cải thiện chính sách đãi ngộ cho cán bộ nhân viên (CBNV) Ngân hàng liên tục xây dựng và mở rộng các phúc lợi dành cho CBNV, bao gồm các chế độ đặc biệt cho các thành viên trong Bộ sưu tập nhân tài, cũng như những CBNV xuất sắc và có thâm niên làm việc tại ABBANK.
ABBANK tiếp tục duy trì các hình thức khen thưởng đa dạng như tiền mặt, hiện vật và các chuyến du lịch nước ngoài Đặc biệt, ngân hàng còn chú trọng đến chế độ đãi ngộ cho người thân của cán bộ nhân viên, bao gồm việc mua bảo hiểm sức khỏe, cho phép nghỉ có lương khi người thân nằm viện, và về sớm trong dịp sinh nhật của người thân Sau khi thành công trong việc phân cấp thu nhập cho đội ngũ kinh doanh dựa trên đóng góp và năng lực cá nhân, ABBANK dự kiến sẽ áp dụng cơ chế tương tự cho đội ngũ Giao dịch viên và Kiểm soát viên vào năm 2019, nhằm khuyến khích và ghi nhận những đóng góp của từng cá nhân trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
(Báo cáo thường niên ABBANK 2018, https://www.abbank.vn/Uploads/Document/2019/4/19/20190419_abb-bctn-
Định hướng phát triển
Năm 2019, ABBANK ghi nhận nhiều mốc phát triển quan trọng, với Hội đồng Quản trị tập trung chỉ đạo và giám sát thực hiện các chỉ tiêu kinh doanh đầy tham vọng Ngân hàng đã xây dựng kế hoạch kinh doanh cho giai đoạn này nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Năm 2023, ABBANK chuẩn bị niêm yết cổ phiếu nhằm thu hút đầu tư mạnh mẽ từ thị trường Ngân hàng sẽ thực hiện một số công tác quản trị quan trọng, bao gồm chỉnh sửa Điều lệ để phù hợp với quy định pháp luật hiện hành, hoàn tất dự án “Nâng cao hiệu quả tổ chức và hoạt động ABBANK” với mô hình kinh doanh mới, và triển khai các dự án thuộc phạm vi Dự án Basel II Đồng thời, ABBANK sẽ tích cực thực hiện chiến lược phát triển bán lẻ, nâng cao năng lực tài chính, phát triển nguồn nhân lực và ứng dụng công nghệ kỹ thuật số Ngân hàng cũng sẽ hoàn thiện tổ chức bộ máy và hệ thống văn bản nội bộ để nâng cao hiệu quả quản trị, tuân thủ quy định pháp luật và chỉ đạo của Ngân hàng Nhà nước Việc đăng ký chứng khoán tập trung và niêm yết cổ phiếu ABBANK trên thị trường chứng khoán Việt Nam sẽ được hoàn tất, cùng với việc phát hành cổ phiếu chia cổ tức và tăng vốn điều lệ từ lợi nhuận giữ lại, hướng tới mục tiêu tăng vốn lên 7.500 - 10.000 tỉ vào năm 2020 tùy theo tình hình thị trường chứng khoán Ngoài ra, ABBANK cũng sẽ tiếp tục tăng cường năng lực quản trị và điều hành cho đội ngũ lãnh đạo.
Kiên trì với mục tiêu tăng trưởng bền vững, ABBANK tập trung vào phát triển bán lẻ và SMEs thông qua việc đầu tư vào nguồn nhân lực và công nghệ Ngân hàng xây dựng các biện pháp kiểm soát rủi ro hiệu quả, đồng thời thúc đẩy đổi mới để nâng cao chất lượng dịch vụ và cơ sở hạ tầng hiện đại Tất cả những nỗ lực này đều hướng tới việc phục vụ khách hàng tốt nhất và bảo vệ lợi ích của cổ đông, khách hàng, xã hội, cùng cán bộ nhân viên của ABBANK.
Năm 2018, ABBANK tập trung phát triển đội ngũ nhân viên với tinh thần gắn kết và động viên, nhằm nâng cao năng lực của mỗi ABBANKer trong việc đóng góp vào sự phát triển của ngân hàng Hệ thống đã triển khai nhiều chương trình đa dạng, mang lại giá trị cốt lõi và truyền thống văn hóa của ABBANK Đặc biệt, chuỗi chương trình “Thay đổi tư duy để thành công” đã khơi gợi tinh thần kinh doanh và củng cố niềm tin của nhân viên đối với Ngôi nhà chung An Bình.
ABBANK cam kết nâng cao chất lượng dịch vụ nhân sự thông qua việc đơn giản hóa quy trình tiếp cận dịch vụ, ứng dụng công nghệ thông tin trong quản trị nhân sự, và phát triển đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp Để cải thiện dịch vụ, ABBANK đã triển khai phần mềm nhân sự mới và hệ thống luân chuyển chứng từ E-HR, giúp cán bộ nhân viên dễ dàng tiếp cận dịch vụ và tăng cường kết nối giữa lãnh đạo và nhân viên.
(Báo cáo thường niên ABBANK 2018, https://www.abbank.vn/Uploads/Document/2019/4/19/20190419_abb-bctn-2018_vn_web_final-20190419133056.pdf)
