Chương 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT
1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP An Bình
2.5 Đánh giá về thực trạng quản trị xung đột tại Ngân hàng TMCP An Bình chi nhánh Hà Nội
Qua phân tích số liệu thu thập được từ điều tra các nhân viên làm việc tại ABBANK, ta thấy được thực trạng về xung đột cũng như các ứng xử với xung đột của tổ chức. Với tần suất xảy ra khá lớn (đánh giá với mức độ thường xuyên là 37,1%), xung đột tại đây được coi là một tất yếu của tổ chức. Xung đột không bị ảnh hưởng mạnh bởi các yếu tố về giới tính, độ tuổi và thâm niên làm việc bởi hầu như bộ phận nào cũng nhận định xung đột đã xảy ra trong tổ chức. Nghiên cứu về quản trị xung đột, bài khóa luận đi sâu vào tìm hiểu 3 nhân tố: Nguyên nhân của xung đột, ảnh hưởng của xung đột và cách giải quyết xung đột. Qua phân tích thành phần chính PCA, ta rút được ra các nhóm yếu tố chính trong các biến quan sát ban đầu.
Xem xét trong 11 nguyên nhân được hỏi (NN1 đến NN11), mức đánh giá của các thành viên tại ABBANK đưa ra là khác nhau. Trong đó, nguyên nhân chính được cho là gây ra xung đột là nhận thức khác nhau giữa các cá nhân, nguyên nhân này nằm trong nhóm nguyên nhân thứ nhất - nguyên nhân về chủ quan cá nhân. Các nguyên nhân khác cùng nằm trong nhóm và các nguyên nhân thuộc nhóm nguyên nhân về cơ cấu nội quy tổ chức ít nhiều cũng gây ảnh hưởng đến sự hình thành xung đột với các mức độ khác nhau. Có thể thấy, tại ABBANK, việc khác biệt về nhận thức giữa các thành viên xuất phát từ những đánh giá, suy nghĩ khác nhau về cùng 1 vấn đề, các thành viên đưa ra các quan điểm khác nhau dẫn đến bất đồng và xung đột.
Đánh giá về ảnh hưởng của xung đột trong tổ chức tại ABBANK, AH4 (thiếu phương hướng) là ảnh hưởng chính của xung đột. Đây là biến thuộc nhóm yếu tố ảnh hưởng về công việc sau khi phân tích PCA. Tại ABBANK, những người được hỏi cho biết xung đột gây ra thiếu phương hướng mạnh mẽ trong công việc. Khi có xung đột, có nhiều ý kiến bất đồng xuất hiện, phương hướng cách thức thực hiện công việc cũng không thể thống nhất giữa các bộ phận. Ngoài ảnh hưởng đến công việc, xung đột cũng chính là tác nhân ảnh hưởng đến các mối quan hệ trong tổ chức.
Khi xung đột xảy ra, biện pháp được ưu tiên sử dụng hơn cả là cải thiện giao tiếp (GQ1). Ta thấy, vấn đề giao tiếp có tầm quan trọng trong các vấn đề nội bộ. Các nhân viên làm việc tại ABBANK cho rằng đây là cách tốt nhất để giải quyết xung đột từ những nguyên nhân đã nêu. Việc khác biệt về nhận thức, cá tính hay các vấn đề
liên quan đến cơ cấu nội quy tổ chức cũng được giải quyết bằng những cách thức khác. Tuy nhiên, những người được hỏi lại không đánh giá cao cách thức giải quyết theo hướng áp đặt hay né tránh.
2.5.1 Ưu điểm
Qua quan sát, phân tích và đánh giá về tình hình xung đột trong tổ chức, công tác quản trị xung đột tại ABBANK có một số ưu điểm sau:
- Việc xem xét các nguyên nhân của xung đột được nhìn nhận theo nhiều khía cạnh, không chỉ hạn chế trong những nguyên nhân về xung đột cá nhân. Các nguyên nhân khác cũng được xem xét đến thông qua việc lấy ý kiến đánh giá của nhân viên định kỳ, lấy ý kiến của nhân viên để đánh giá công tác quản trị xung đột giúp Ngân hàng có cái nhìn đa chiều hơn về các nguyên nhân dẫn đến xung đột trong tổ chức hơn so với việc chỉ dựa vào các nguyên nhân theo hướng truyền thống.
- Các tác động của xung đột được đánh giá và đo lường để giải quyết.
- Tận dụng các tác động tích cực của xung đột trong công việc. Tại ABBANK, các cuộc thi đua thành tích được đưa ra, khuyến khích tinh thần làm việc và cạnh tranh của nhân viên.
- Cách giải quyết xung đột được ưu tiên áp dụng theo hướng kết quả thắng - thắng, tức là các bên trong xung đột đều có lợi (hợp tác, thỏa hiệp). Điều này sẽ có tác động tốt trong việc gìn giữ và phát triển các mối quan hệ trong nội bộ, không gây ấn tượng xấu cho các bên. Cách giải quyết xung đột này hạn chế các thiệt hại đem lại về hình ảnh và tạo bầu không khí thân thiện cho tổ chức.
- Chính sách quản lý xung đột tại ABBANK tạo điều kiện cho tất cả mọi người cùng tham gia vào xây dựng công việc. Tất cả mọi thành viên trong tổ chức đều có thể tham gia vào hỗ trợ giải quyết các xung đột trong nội bộ để đảm bảo kết quả công việc và văn hóa tổ chức.
- Với việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp thân thiện, gần gũi giữa các thành viên trong ABBANK, các cấp lãnh đạo cũng rất chú ý quan tâm đến các mối quan hệ với nhân viên và cấp dưới nên công tác quản trị xung đột trong tổ chức được xây dựng dựa trên tinh thần hòa bình và ổn định.
2.5.2 Hạn chế
Bên cạnh những ưu điểm, công tác quản trị xung đột của ABBANK cũng còn một số hạn chế và tồn đọng như sau:
- Xem xét tần suất xung đột xảy ra tại tổ chức cho thấy xung đột vẫn còn khá nhiều (với mức độ thường xuyên 37,1%). Điều này cho thấy công tác xử lý các xung đột tại đây chưa thực sự hiệu quả. Mặc dù xung đột là tất yếu nhưng với tần suất xảy ra quá thường xuyên sẽ gây nhiều ảnh hưởng không tốt đối với tổ chức, gây khó khăn trong việc quản lý.
- Qua khảo sát cho thấy, việc nhìn nhận xung đột chủ yếu vẫn theo hướng phi tích cực, tức là coi xung đột là bất lợi. Mặc dù việc tổ chức các cuộc thi đua công việc để khuyến khích xung đột tích cực nhưng hầu như các thành viên trong tổ chức vẫn coi xung đột là các cuộc đụng độ, bất đồng cá nhân theo hướng tiêu cực.
- Một trong những nguyên nhân của xung đột được đưa ra là về những quy định và cơ cấu tổ chức chưa chặt chẽ. Điều này thể hiện những kẽ hở trong việc xử lý các xung đột đã và đang xảy ra. Một số xung đột vẫn còn tồn đọng trong quá khứ là nguyên nhân gây ra xung đột mới.
- Việc lựa chọn giải pháp “Cải thiện giao tiếp” (GQ1) cho thấy giao tiếp, truyền thông và các mối quan hệ trong tổ chức còn chưa thật sự chặt chẽ. Mặc dù văn hóa của tổ chức nhấn mạnh đến mối quan hệ và bầu không khí cởi mở trong nội bộ ngân hàng nhưng thực tế, đây lại là vấn đề được quan tâm số 1 bởi những xung đột chủ yếu xảy ra từ những hiểu lầm và mâu thuẫn giữa cá nhân với cá nhân.
- Lựa chọn giải pháp giải quyết xung đột theo hướng thỏa hiệp hay hợp tác được ưu tiên sử dụng trong các trường hợp có thể không giải quyết được vấn đề. Một số xung đột mạnh mẽ không thể hòa giải được thông qua sự thống nhất của các bên buộc các biện pháp áp đặt, cưỡng chế được sử dụng để giải quyết. Việc quá phụ thuộc vào cách thức giải quyết theo hướng thắng - thắng sẽ khiến các xung đột phi tích cực leo thang.
- Vai trò của các nhà lãnh đạo trong việc giải quyết xung đột chưa thực sự rõ ràng. Còn có nhiều trường hợp giải quyết theo hướng chủ quan, một chiều và chưa thực sự gắn kết với nhân viên.
Kết luận chương 3: Chương 3 nghiên cứu thực trạng và phân tích các số liệu khảo sát được về công tác quản trị xung đột tại Ngân hàng TMCP An Bình chi nhánh
Hà Nội. Sau khi tổng hợp đánh giá thực trạng và các số liệu điều tra, ta xác định được nguyên nhân chính hình thành xung đột tại tổ chức là nhận thức khác biệt; xung đột gây ra tác động mạnh nhất đến công việc, gây thiếu phương hướng làm việc và cách thức giải quyết xung đột được lựa chọn nhiều nhất là cải thiện giao tiếp trong tổ chức.
Với phương pháp phân tích thành phần chính PCA, các biến trong nguyên nhân, ảnh hưởng và cách thức giải quyết xung đột được nhóm vào các yếu tố chính. Mặc dù công tác quản trị xung đột tại ABBANK có rất nhiều ưu điểm nhưng bên cạnh đó vẫn còn các hạn chế cần được khắc phục. Chương 4 tiếp theo sẽ đưa ra các đề xuất giải pháp để giảm thiểu các hạn chế này.