Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC
3. Tiến trình xảy ra xung đột
Tiến trình xảy ra xung đột trải qua 5 giai đoạn như sau:
Mô hình 1. Tiến trình diễn ra xung đột
Nguồn: Robbins S.P (1999), Organizational Behavior
3.1 Giai đoạn 1: Nguyên nhân dẫn đến xung đột
Có 3 nguyên nhân chính dẫn đến xung đột: Truyền thông, Cơ cấu tổ chức và Các biến cá nhân.
- Truyền thông: Ý nghĩa từ khác nhau, biệt ngữ không đủ trao đổi thông tin và tiếng ồn trong kênh truyền thông là tất cả các điều kiện tiền đề để xung đột. Quá nhiều giao tiếp, cũng như quá ít giao tiếp, có thể đặt nền tảng cho xung đột.
- Cơ cấu tổ chức: Trong bối cảnh này, cấu trúc thuật ngữ được sử dụng để bao gồm các biến như kích thước, mức độ chuyên môn hóa trong các nhiệm vụ được giao cho các thành viên nhóm, sự rõ ràng về quyền lực, khả năng tương thích thành viên / mục tiêu, phong cách lãnh đạo, hệ thống khen thưởng và mức độ phụ thuộc giữa các nhóm.
Quy mô và chuyên môn hóa đóng vai trò là lực lượng để kích thích xung đột. Nhóm càng lớn và các hoạt động của nó càng chuyên biệt thì khả năng xảy ra xung đột càng cao. Nhiệm kỳ và xung đột đã được tìm thấy có liên quan nghịch đảo.
Khả năng xảy ra xung đột có xu hướng lớn nhất khi các thành viên trong nhóm trẻ hơn và khi doanh thu cao.
Trong việc xác định trách nhiệm cho hành động nằm ở đâu; sự mơ hồ càng lớn thì khả năng xảy ra xung đột trên bề mặt càng lớn. Sự mơ hồ về quyền tài phán như vậy làm tăng sự đấu tranh giữa các nhóm để giành quyền kiểm soát hoặc tài nguyên và lãnh thổ.
- Các biến cá nhân: Một số loại tính cách - ví dụ, những cá nhân có tính độc đoán và giáo điều cao - dẫn đến xung đột tiềm tàng. Một lý do khác cho xung đột là sự khác biệt trong các hệ thống giá trị. Sự khác biệt về giá trị là những giải thích tốt nhất cho các vấn đề đa dạng như sự bất đồng định kiến về đóng góp của một người cho nhóm và phần thưởng xứng đáng.
3.2 Giai đoạn 2: Nhận thức và cảm nhận về xung đột
- Nhận thức về xung đột: Xuất hiện khi một hay nhiều bên nhận thức được ra những vấn đề có thể phát sinh ra xung đột.
- Cảm nhận về xung đột: Thái dộ và cảm xúc của một hay nhiều bên khi nhận thấy xung đột như cảm giác căng thẳng, lo lắng, thất vọng, lo sợ, chán nản,…
-
3.3 Giai đoạn 3: Giải quyết xung đột
Mô hình 2. Mô hình giải quyết xung đột của Thomas - Kilmann Để giải quyết xung đột, các bên có thể chú ý sử dụng các cách sau:
- Cạnh tranh: cố giành phần thắng về mình mà không quan tâm tới những ảnh hưởng và tác động đến người khác. Đây là cách giải quyết xung đột bằng ảnh hưởng của mình, ảnh hưởng này có từ cấp bậc, vị trí, chuyên môn hay khả năng thuyết phục của mình.
Áp dụng: + khi vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng + Người đưa ra quyết định biết chắc rằng mình đúng +Vấn đề nảy sinh xung đột phải lâu và dài kỳ
- Hợp tác: Hai bên cố gắng tìm ra giải pháp thỏa mãn mối quan tâm của cả hai bên, giải quyết xung đột theo khuynh hướng hòa hợp, cả hai bên cùng có lợi.
Áp dụng: + Vấn đề là rất quan trọng, và có đủ thời gian để tập hợp quan điểm, thông tin từ nhiều phía để có phương pháp xử lý hoàn hảo nhất.
+ Trong nhóm đã tồn tại mâu thuẫn từ trước
+ Cần tạo dựng mối quan hệ lâu dài giữa các bên.
- Né tránh: tự ý rút lui ra khỏi xung đột.Một bên phó mặc cho đối phương định đoạt, hoặc người thứ 3 định đoạt. Những người dùng phương pháp này không tham gia vào tranh luận để đòi quyền lợi. Dù cho kết quả thế nào họ cũng không có ý kiến, và thường tích tụ lại sự không hài lòng của mình.
Áp dụng: + Vấn đề không quan trọng
+Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình + Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại + Người thứ 3 có thể giải quyết vấn đề tốt hơn.
- Giúp đỡ: Hy sinh lợi ích bản thân để hỗ trợ giúp đỡ bên kia mà không đòi hỏi hành động tương tự từ bên kia.
Áp dụng: + Giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp là ưu tiên hàng đầu
+Cảm thấy vấn đề là quan trọng với người khác hơn với mình (thấy không tự tin để đòi quyền lợi cho mình)
Sự khác nhau cơ bản giữa phương pháp giúp đỡ và né tránh là ở mối quan tâm về đối phương và xung đột. Phương pháp giúp đỡ bắt nguồn từ sự quan tâm, trong khi phương pháp né tránh bắt nguồn từ sự thờ ơ của cá nhân với đối phương lẫn xung đột.
- Thỏa hiệp: mỗi bên sẽ hy sinh một phần quyền lợi của mình để giải quyết mâu thuẫn. Đây là giải pháp mà trong đó tất cả các bên đều cảm thấy thoải mái nhất.
Áp dụng: + Vấn đề tương đối quan trọng, trong khi hai bên đều khăng khăng giữ mục tiêu của mình, trong khi thời gian đang cạn dần.
+ Hậu quả của việc không giải quyết xung đột là nghiêm trọng hơn sự nhượng bộ của cả hai bên.
* Lưu ý khi giải quyết xung đột:
- Nên bắt đầu bằng phương pháp hợp tác - Không thể sử dụng tất cả các phương pháp - Áp dụng các phương pháp tùy theo hoàn cảnh
3.4 Giai đoạn 4: Hành vi giải quyết xung đột
Hành vi ở đây bao gồm những phát biểu, hành động hay phản ứng với bên xung đột. Hành vi này dựa trên chủ ý giải quyết xung đột của các bên.
3.5 Giai đoạn 5: Kết quả của xung đột
- Kết quả tích cực: ra quyết định đúng đắn, khuyến khích sáng tạo và đổi mới, giải quyết được vấn đề, giảm căng thẳng.
- Kết quả tiêu cực: hiệu quả làm việc của nhóm giảm, tăng sự bất mãn, giảm tính đoàn kết, đấu tranh giữa các thành viên.
Mô hình 3. Mô hình giải quyết xung đột dựa theo Newstrom và Davis Có ba hướng có thể xảy ra khi có xung đột: thua-thua, thắng-thua và thắng- thắng:
+ Định hướng kết quả thua-thua đều đem lại kết quả tiêu cực cho các phía trong xung đột. Đây là kiểu định hướng kết quả thường đem lại bất lợi cho việc giải quyết xung đột và các mối quan hệ. Các bên không đạt được lợi ích gì trong xung đột.
+ Định hướng kết quả thắng-thua tuy không đem lại những bất lợi cho tất cả các bên liên quan như định hướng thua-thua nhưng cũng gây ảnh hưởng bất lợi cho bên
“thua”. Định hướng này ghi nhận thắng lợi về một phía là bên “thắng”. Khi xung đột kết thúc, bên “thắng” sẽ đạt được những lợi ích mà bên “thua” mất đi. Loại tâm lý
này có thể tạo ra những phản ứng tiêu cực khi giao tiếp với các nhóm văn hóa khác nhau bằng cách tạo ra rào cản trong đàm phán, giải quyết và thỏa hiệp; nó cũng có thể dẫn đến việc "kẻ thua cuộc" cảm thấy tầm thường.
+ Định hướng thắng-thắng được coi là định hướng lý tưởng khi giải quyết xung đột vì nó quan niệm tất cả các bên trong xung đột đều “thắng”, tức là kết quả của xung đột tạo ra tích cực cho cả các bên. Giải pháp tạo ra định hướng này đạt được bằng cách thương lượng, hòa giải có thể gần như tối ưu cho cả hai bên. Cách tiếp cận này sẽ dẫn đến hướng hợp tác hơn là cạnh tranh.