Chương 2: TỔ CHỨC NGHIÊN CỨU
3. Đánh giá độ tin cậy của thang đo
Thang đo là công cụ để mã hoá các biểu hiện khác nhau của các đặc trưng nghiên cứu. Để thuận lợi cho việc xử lý số liệu trên phần mềm thống kê, nghiên cứu mã hoá thang đo bằng các mức đánh giá cụ thể. Việc thiết kế thang đo giúp đo lường được đặc tính của biến quan sát mà nhóm đưa ra. Để phục vụ tốt nhất cho việc phân tích định lượng các vấn đề nghiên cứu, mặt khác tạo điều kiện cho việc thiết kế bảng hỏi phục vụ cho công việc điều tra xử lý sau đó, hiện nay có bốn loại thang đo: (1) thang đo định danh (nominal scale); (2) thang đo thứ tự (ordinal scale); (3) thang đo quãng (internalscale); (4) thang đo tỷ lệ (ratio scale). Trong bài nghiên cứu nhóm đã dựa vào các lý thuyết khoa học đã trình bày ở chương 2 để xây dựng thang đo sơ bộ cụ thể nhóm đã dựa trên lý thuyết quan điểm của trương phái tương tác về xung đột của Robbins (2005), mô hình Tiến trình diễn ra xung đột của Robbin S.P (1995) và mô hình Giải quyết xung đột của Thomas Kilmann (1999) … Tuy nhiên điều kiện sống và sinh hoạt ở mỗi quốc gia và ở mỗi giai đoạn là khác nhau, vì vậy để thuận lợi cho việc khảo sát và có các biển quan sát hợp lý phù hợp với điều kiện sống của người Việt Nam nơi nhóm làm phiếu khảo sát, nhóm đã thay đổi và sửa đổi câu hỏi sao cho hợp lý nhất.
Dựa vào quan điểm của trường phái tương tác về xung đột, mô hình của Robbin S.P (1999), mô hình giải quyết xung đột của Thomas và Kilmann và quan sát thực tiễn đối với trường hợp nghiên cứu cụ thể tại Ngân hàng TMCP An Bình chi nhánh Hà Nội, bài nghiên cứu đề xuất các nguyên nhân đẫn đến xung đột, ảnh hưởng của xung đột đối với tổ chức và các kỹ thuật giải quyết xung đột trong tổ chức như sau:
3.1 Thang đo nguyên nhân
Xung đột không tự nảy sinh trong tổ chức, cần có các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành xung đột. Các yếu tố có thể bắt nguồn từ quá khứ hoặc đang là mầm mống tương lai cho xung đột. Xác định nguyên nhân của xung đột giúp nhìn nhận xung đột chính xác trong việc tìm hiểu bản chất và giải quyết xung đột.
(1) NN1: truyền thông, liên lạc và giao tiếp chưa tốt
Vấn đề truyền thông, liên lạc và giao tiếp ảnh hưởng một cách trực tiếp đến sự hình thành xung đột. Truyền thông, giao tiếp liên quan đến sự truyền tải thông tin giữa các bộ phận trong tổ chức. Quá trình này không hiệu quả gây ra sự sai lệch và bất đồng giữa người truyền tin và người nhận tin. Nguyên nhân này thường xuất hiện khi truyền tải thông tin nhiều cấp hoặc cơ cấu tổ chức ít có sự giao tiếp, tách rời nhau.
(2) NN2: Cơ cấu tổ chức còn một số hạn chế
Sự không phù hợp trong phân chia nhiệm vụ chức năng giữa các phòng ban trong cơ cấu gây ra các bất đồng và mâu thuẫn trong công việc. Trách nhiệm và quyền hạn của các cá nhân và nhóm được ưu tiên hơn làm xuất hiện việc so sánh và xung đột giữa những các nhân và nhóm còn lại đến cơ cấu tổ chức.
(3) NN3: Hiệu suất công việc kém
Trong tổ chức, khi kết quả công việc không đạt mục tiêu, hiệu suất làm việc giảm xuống, kéo theo đó là bầu không khí tập thể không hào hứng và bắt đầu xuất hiện một số hành vi đổ lỗi. Hiệu suất công việc kém cũng làm giảm hứng thú trong công việc, tạo ra chán nản và mọi người có xu hướng nhìn nhận công việc một cách tiêu cực, hình thành nên các xung đột nội tâm.
(4) NN4: Những hiểu lầm tiêu cực mạnh mẽ
Xung đột có thể bắt nguồn từ những hiểu lầm tiêu cực giữa các cá nhân và các nhóm. Đây là một trong những nguyên nhân thuộc về nhân tố giao tiếp. Các yếu tố ngoại cảnh tác động một phần đến những hiểu lầm tiêu cực, xuất phát từ sự khác biệt
về không gian, thời gian,… Hiểu lầm tiêu cực thể hiện cái nhìn sai lệch về đối tượng quan sát, đây chính là nguồn gốc của xung đột.
(5) NN5: Nhận thức khác biệt giữa các cá nhân
Các cá nhân khác nhau sẽ có những nhìn nhận khác nhau về cùng một vấn đề.
Nhận thức bao gồm hành động, quá trình tiếp thu kiến thức thông qua suy nghĩ, kinh nghiệm, giác quan. Do đó, không phải nhận thức của tất cả mọi người đều giống nhau khi có sự không tương đồng về kiến thức, suy nghĩ và kinh nghiệm.
Sự khác biệt là nguyên nhân cho những bất đồng và xung đột. Vì vậy, nhận thức khác nhau là nguồn gốc của xung đột.
(6) NN6: Khác biệt về cá tính
Tổ chức bao gồm nhiều cá nhân với sự đa dạng về độ tuổi, giới tính, tính cách,…
Giống như nhận thức, các cá nhân khác nhau sẽ có những cá tính khác biệt, và đây là điều kiện cho xung đột xuất hiện. Một ví dụ cho thấy xung đột bắt nguồn từ khác biệt cá tính là việc ra quyết định trong công việc. Những người có cá tính mạnh mẽ, quyết đoán thường đưa ra các quyết định nhanh chóng và ưa mạo hiểm hơn những người có tính cách trầm lặng.
(7) NN7: Mục tiêu khác biệt
Với cùng một vấn đề, với cách nhìn nhận khác nhau thì mục tiêu làm việc cũng khác nhau. Mục tiêu khác nhau gây ra những xung đột trong cách làm việc của các nhóm, các phòng ban khi cùng nhau thực hiện công việc. Phòng Quản lý rủi ro hạn chế cho vay khách hàng với những khoản vay có tái sản bảo đảm thấp để hạn chế rủi ro nhưng phòng Bán hàng muốn tăng cho vay để thu hút khách hàng, tạo nên bất đồng và xung đột giữa các bộ phận.
(8) NN8: Những xung đột còn tồn đọng trong quá khứ chưa được giải quyết Một số vấn đề xung đột trong quá khứ đã xảy ra chưa được giải quyết một cách triệt để có thể tái diễn trong hiện tại và tương lai. Đây chính là mầm mống cho sự hình thành các xung đột phi chức năng. Khi không được giải quyết, các xung đột lâu dần trở nên khó điều hòa và làm bùng nổ các xung đột mới.
(9) NN9: Các vấn đề về tiền lương và tiền công
Sự bất hợp lý về chế độ tiền lương, thưởng ảnh hưởng tiêu cực đến các cá nhân.
Lương thưởng không chỉ là thước đo đánh giá thực hiện công việc mà còn là nguồn
động viên, tạo động lực cho nhân viên cống hiến. Khi có sự bất hợp lý xảy ra, nhân viên không cống hiến nỗ lực để hoàn thành tốt công việc, xung đột nội tâm xảy ra giữa mục tiêu làm việc và mục tiêu cống hiến cho tổ chức. Đồng thời còn phát sinh xung đột giữa các cá nhân trong tổ chức với bộ phận Nhân sự (xung đột giữa cá nhân với nhóm).
(10) NN10: Nội quy của tổ chức còn nhiều hạn chế
Nội quy chưa chặt chẽ tạo ra nhiều lỗ hổng cho các hành vi tiêu cực lặp đi lặp lại. Việc tái diễn những hành động này khiến thái độ và niềm tin của các cá nhân và tổ chức giảm đi, xung đột dễ dàng hình thành trong điều kiện đó. Đồng thời, với nội quy hạn chế, các xung đột cũ không thể giải quyết triệt để nên dễ dàng tái tiếp tục trong tương lai.
(11) NN11: Khoảng cách giữa nhân viên và quản lý
Sự xa lánh giữa nhân viên và quản lý, lãnh đạo tạo nên sự bất đồng quan điểm.
Các nhân viên không dám thể hiện ý kiến trước quản lý, luôn làm theo sự chỉ đạo của cấp trên dù sai dù đúng bởi một phần lãnh đạo chuyên quyền độc đoán, một phần do tính cách khác biệt. Cấp trên không lắng nghe, quan tâm cấp dưới tạo khoảng cách xa lánh gây ra những hiểu lầm tiêu cực cho các bên, tạo ra xung đột.
3.2 Thang đo ảnh hưởng của xung đột
Xung đột xảy ra sẽ ảnh hưởng đến rất nhiều khía cạnh khác nhau trong tổ chức.
Không chỉ kết quả công việc và các vấn đề về kinh tế, mối quan hệ và các hành vi bên trong đó cũng bị điều chỉnh rất nhiều bởi xung đột.
(1) AH1: Tinh thần thấp
Xung đột xảy ra tạo ra bầu không khí căng thẳng trong tổ chức. Khi có xung đột, mọi người làm việc không nhiệt tình vì tâm trạng và bầu không khí ảnh hưởng trực tiếp tới tinh thần làm việc. Tuy nhien, các xung đột tích cực lại có tác động kích thích tinh tần làm việc của các thành viên trong tổ chức.
(2) AH2: Chất lượng thấp
Tinh thần bị giảm xuống dẫn đến chất lượng làm việc không cao. Công việc không thể hoàn thành với kết quả tốt như một tổ chức căng thẳng. Chất lượng làm việc chính là tấm gương phản chiếu tâm trạng và bầu không khí của một tổ chức. Khi xung đột xảy ra, chất lượng làm việc cũng sẽ bị thay đổi theo đó.
(3) AH3: Năng suất thấp
Năng suất cũng bị thay đổi bởi xung đột. Tinh thần thấp kéo theo sự thờ ơ và mệt mỏi trong công việc. Làm việc trong sự mệt mỏi và không thoải mái sẽ kéo năng suất xuống. Theo khảo sát tại một nhà máy bia, khi có xung đột xảy ra, công việc chỉ hoàn thành 85% so với năng suất bình thường trong khi máy móc và các yếu tố ngoại cảnh vẫn tương tự.
(4) AH4: Thiếu phương hướng
Việc xuất hiện xung đột tích cực là nhân tố thúc đẩy các ý kiến và sáng tạo trong công việc (ví dụ trong các cuộc thi đua khen thưởng). Ngược lại, xung đột tiêu cực gây ra thiếu phương hướng làm việc, hạn chế các ý tưởng. Nếu xung đột tiêu cực xảy ra giữa cấp trên và cấp dưới, cấp dưới hạn chế đề xuất ý tưởng trong công việc, cấp trên thiếu các đóng góp, gây ra thiếu phương hướng trong công việc.
(5) AH5: Dẫn đến thiệt hại kinh tế
Một số xung đột nảy sinh trong tổ chức bắt nguồn từ công việc và ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả làm việc. Khi có xung đột, các bộ phận cùng làm việc ít hoặc không phối hợp chặt chẽ với nhau khiến công việc rời rạc. Năng suất và chất lượng công việc giảm đi đồng nghĩa với đầu ra cũng không hiệu quả. Tổ chức bị thiệt hại về kinh tế từ công việc. Ngoài ra, việc giải quyết xung đột cũng chiếm một khoản ngân sách khi điều chuyển các vị trí, đào tạo lại, thậm chí bồi thường cho các bên.
(6) AH6: Cạnh tranh không lành mạnh giữa các bên xung đột
Xung đột xảy ra có thể mang bản chất tích cực hoặc tiêu cực. Tuy nhiên khi xung đột xảy ra quá mạnh mẽ, các bên trong xung đột cạnh tranh khốc liệt. Một số sẽ đi theo hướng cạnh tranh tiêu cực tức là gây hại cho bên kia theo hướng đối đầu. Mặc dù cạnh tranh là nguồn gốc của sự phát triển nhưng cạnh tranh không lành mạnh sinh ra từ xung đột lại gây ảnh hưởng tiêu cực tối các mối quan hệ trong tổ chức.
(7) AH7: Không tuân thủ cấp trên
Không vâng lời là một trong những ảnh hưởng tiêu cực của xung đột đến tổ chức. Xung đột nảy ra giữa cấp trên với cấp dưới, cấp trên có thể bị mất uy tín trong quyết định và giao phó nhiệm vụ vì cấp dưới không tuân theo yêu cầu. Điều này gây là sự rối loạn trong cơ cấu tổ chức, các bộ phận không thể hiện được chức năng và quyền hạn của mình.
(8) AH8: Phân chia bè phái
Xung đột giữa các cá nhân hoặc các nhóm có thể dẫn đến việc lôi kéo bè phái về cùng phe với mình để đối nghịch lại với bên tranh chấp. Kho đó, cơ cấu tổ chức bị phân rã, nội bộ không đoàn kết. Việc phân chia bè phái một cách tiêu cực mạnh mẽ còn ảnh hưởng đến hình ảnh và uy tín của tổ chức.
3.3 Thang đo cách thức giải quyết xung đột
Các kỹ thuật giải quyết xung đột dựa vào 3 cách thức của Thomas và Kilmann:
Hợp tác, thỏa hiệp, né tránh và phát triển thêm các cách thức cho phù hợp. Cách thức giải quyết xung đột khác nhau đối với từng trường hợp khác nhau vê không gian, thời gian, cách thức thực hiện.
(1) GQ1: Cải thiện giao tiếp
Xung đột bắt nguồn từ những bất đồng trong giao tiếp. Do đó, cải thiện giao tiếp giúp hạn chế những xung đột trong mối quan hệ của các bên trong tổ chức. Đồng thời, việc cải thiện giao tiếp cũng củng cố và gắn kết văn hóa của tổ chức.
(2) GQ2: Đối thoại giữa các bên
Một số xung đột giải quyết bằng ý kiến chủ quan của bên thứ 3 hoặc người lãnh đạo nhưng một số xung đột không thể giải quyết mà thiếu sự có mặt của các bên trong xung đột. Đối thoại trực tiếp giữa các bên giúp nhìn nhận vấn đề một cách chi tiết qua cách nhìn của mỗi đối tượng. Từ đó có thể giải quyết được những nút thắt trong xung đột, đồng thời đưa ra những cách thức hạn chế xung đột phát sinh.
(3) GQ3: Hợp tác
Giải quyết xung đột theo cách thức hợp tác được ưu tiên sử dụng bởi nó đem đến lọi ích cho tất cả các bên trong xung đột. Ví dụ cạnh tranh giữa các nhóm công việc, cách thức hợp tác sẽ tối đa hóa nguồn lực của các bên tham gia bằng việc đóng góp chung ý tưởng, hỗ trợ và thống nhất để cùng thực hiện. Tất cả các bên tham gia đều được hưởng lợi từ kết quả công việc. Nhưng việc hợp tác chỉ có thể thực hiện trong một số xung đột nhất định.
(4) GQ4: Thỏa hiệp
Để giải quyết xung đột, có thể dùng phương án thỏa hiệp bằng cách đưa ra các điều kiện có lợi cho các bên trong xung đột. Các bên tự giác tuân thủ theo các điều kiện. Khác với cách thức Hợp tác, khi thực hiện Thỏa hiệp, các bên trong xung đột
có thể có hoặc không có lợi ích, việc tuân theo các điều kiện thỏa hiệp giúp các bên không vi phạm vào lợi ích của nhau, ngăn ngừa các xung đột tương tự phát sinh nhờ vào các điệu kiện đã thỏa hiệp.
(5) GQ5: Né tránh
Theo Tammy Tansley - giám đốc một công ty tư vấn nhân sự ở Úc: “Tâm lý chung của con người là muốn né tránh xung đột và không muốn làm người khác bị hụt hẫng, nên khi phải đối diện với một điều khó nói nào đó, người ta chọn cách tránh né, lái câu chuyện sang người khác hay nơi khác, với hy vọng làm như vậy sẽ tốt hơn.
Hoặc sẽ che đậy, diễn đạt theo một cách gián tiếp khác”. Việc né tránh trong giải quyết xung đột sẽ khiến vấn đề không được giải quyết một cách triệt để, dễ tạo ra xung đột mới trong tương lai. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, né tránh giúp giữ được mối quan hệ giữa các bên.
(6) GQ8: Áp đặt, cưỡng chế
Một số trường hợp, khi xung đột diễn ra qua gay gắt, không thể hòa giải theo cách thức hợp tác hay thỏa hiệp, cần có những cách thức mạnh mẽ thông qua áp đặt, cưỡng chế, Người quản lý và lãnh đạo đóng vai trò nền tảng trong việc đưa ra các mệnh lệnh cưỡng chế. Việc áp đặt cưỡng chế buộc các bên tuân theo ý định chủ quan của người giải quyết. Xung đột được giải quyết nhanh chóng nhưng dễ gây ra sự bất mãn, có thể không giải quyết triệt để nguyên nhân của xung đột.