Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC
4. Đề xuất mô hình nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu đề xuất điều tra các nguyên nhân chính của xung đột và tiếp cận các tác động của xung đột trong tổ chức đến hiệu suất công việc và sau đó đưa ra các giải pháp nhằm quản lý xung đột hiệu quả, các chiến lược về khuyến nghị cho vấn đề dựa trên việc tìm kiếm từ nghiên cứu và thu thập số liệu. Nếu sử dụng các kỹ thuật giải quyết không phù hợp và việc quản lý không đúng theo thời gian và tình hình thực tế, các xung đột tương tự có thể xảy ra, gây ảnh hưởng xấu đến tổ chức.
Dựa vào mô hình Tiến trình xảy ra xung đột của Robbin S.P (1999) và mô hình Giải quyết xung đột của Thomas và Kilmann, nghiên cứu này đề xuất mô hình quản lý xung đột như sau:
Mô hình 4. Mô hình đề xuất nghiên cứu
Quản trị xung đột bao gồm quá trình quản trị 3 giai đoạn: Nguyên nhân hình thành xung đột, ảnh hưởng của xung đột và cách thức giải quyết xung đột trong tổ chức. Do đó, bài luận đề xuất mô hình nghiên cứu 3 giai đoạn của xung đột, dựa theo tiến trình xung đột của Robbins S.P (1999):
4.1 Những nguyên nhân chính hình thành nên xung đột:
Trong suốt lịch sử nghiên cứu về xung đột, câu hỏi về hành vi gây hấn có phải là phẩm chất con người bẩm sinh hay phản ứng với các yếu tố xã hội, chính trị và kinh tế đã gây tranh cãi giữa các học giả (Nader - 1968, Collier - 1975, Tadesse, - 1988, 1994). Một số học giả đã đồng ý rằng các nguyên nhân của xung đột bắt nguồn sâu xa trong sinh học của chúng ta. Schellernberg (1996) mô tả cách tiếp cận xung đột là đặc trưng cá nhân tập trung vào cá nhân và hành vi của mình, thay vì hành động. Quan điểm về xung đột này bắt nguồn từ công việc của Freud, người tin rằng bạo lực bắt nguồn từ bản chất cơ bản của chúng ta là động vật. Xung đột của con người là không thể tránh khỏi không phải vì nó là một phần của đời sống xã hội, mà vì nó là một thực thể sinh học nằm trong tất cả chúng ta.
Theo Capozzoli (1995), có bảy nguyên nhân của xung đột: (1) Các thành viên trong nhóm mang lại văn hóa giá trị đa dạng cho các nhóm làm việc của họ. (2) Các thành viên trong nhóm có thái độ khác nhau dẫn đến các mục tiêu khác nhau (3) Các thành viên trong nhóm có những nhu cầu khác nhau không được đáp ứng, dẫn đến sự thất vọng làm trầm trọng thêm xung đột. (4) Những kỳ vọng khác nhau của các thành viên trong nhóm không được đáp ứng và dẫn đến xung đột. (5) Các thành viên có nhận thức khác nhau dẫn đến cách hiểu khác nhau về cùng một thông tin. (6) Hạn chế nguồn thông tin thường dẫn đến sự gia tăng xung đột. (7) Các thành viên trong nhóm có những tính cách khác nhau xung đột với lẫn nhau.
Rayeski và Bryant (1994) cũng cho rằng xung đột được thúc đẩy bởi sự áp bức và sự nhầm lẫn tạo ra căng thẳng tình huống cho tổ chức và các thành viên của nó.
Katz xác định ba nguồn xung đột. Đó là: (1) xung đột cấu trúc (xung đột phát sinh từ cần quản lý sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các đơn vị tổ chức khác nhau), (2) xung đột vai trò (xung đột phát sinh từ các tập hợp hành vi được quy định) và (3) xung đột tài nguyên (xung đột xuất phát từ các nhóm lợi ích cạnh tranh về nguồn lực tổ chức).
Robbins xác định ba nguồn xung đột tổ chức và chỉ ra rằng sự hiểu biết về nguồn gốc của một cuộc xung đột sẽ cải thiện khả năng quản lý xung đột hiệu quả. Các các yếu tố chính đóng vai trò là nguồn xung đột được xác định là (1) giao tiếp (xung đột phát sinh từ hiểu lầm, v.v.), (2) cấu trúc (xung đột liên quan đến vai trò tổ chức) và (3) cá nhân (xung đột xuất phát từ sự khác biệt cá nhân). Phương pháp quản lý xung đột phù hợp trong một trường hợp có thể không nhất thiết phải phù hợp khi áp dụng cho xung đột được tạo ra từ một nguồn khác. Tùy quan điểm khác nhau mà theo dõi nguồn gốc của xung đột tổ chức cho các đơn vị phân tích liên quan tương ứng. Đơn vị phân tích là các bên của một cuộc xung đột. Họ nhận thức, khởi xướng và duy trì một cuộc xung đột. Đặc điểm của chúng chỉ định các điều kiện ảnh hưởng đến tiến trình của một cuộc xung đột và xác định phương thức quản lý của nó. Như vậy, chúng ta có xung đột bắt nguồn từ cá nhân, xung đột có cơ sở trong mối quan hệ giữa các cá nhân và xung đột xảy ra do kết quả của sự tương tác giữa các nhóm.
Ngoài ra, Kezsbom (1992) đã nghiên cứu và xác định các nguồn xung đột bao gồm: mục tiêu và ưu tiên định nghĩa, tính cách, giao tiếp (Twnsley, 1997) chính trị, thủ tục hành chính, tài nguyên phân bổ, lập kế hoạch, lãnh đạo, vai trò / cấu trúc mơ hồ, chi phí, cơ cấu khen thưởng, ý kiến kỹ thuật, và xung đột trước chưa được giải quyết. Nghiên cứu này cho thấy tầm quan trọng của việc các nguồn xung đột nhất định so với các nguồn khác nguồn xung đột.
- Dựa vào những nghiên cứu trên, bài nghiên cứu đề xuất các nguyên nhân dẫn tới xung đột trong tổ chức bao gồm: (1) Truyền thông, liên lạc và giao tiếp chưa tốt, (2) Cơ cấu tổ chức còn một số hạn chế, (3) Hiệu suất công việc kém, (4) Những hiểu lầm tiêu cực mạnh mẽ, (5) Nhận thức khác biệt giữa các cá nhân, (6) Mục tiêu khác biệt, (7) Khác biệt về cá tính, (8) Những xung đột còn tồn đọng trong quá khứ chưa được giải quyết, (9) Các vấn đề về tiền lương và tiền công, (10) Nội quy của tổ chức còn nhiều hạn chế, (11) Khoảng cách giữa nhân viên và quản lý.
4.2 Những ảnh hưởng của xung đột đến tổ chức
Đánh giá về tác động của xung đột đối với tổ chức, tác giả Miranda Brookins đưa ra 8 loại ảnh hưởng như sau:
- Mối quan tâm về sức khỏe tâm thần: xung đột trong một tổ chức có thể khiến các thành viên trở nên thất vọng nếu họ cảm thấy như không có giải pháp nào trước
mắt hoặc nếu họ cảm thấy rằng ý kiến của họ không được các thành viên khác trong nhóm nhận ra. Kết quả là các thành viên trở nên căng thẳng, điều này ảnh hưởng xấu đến cuộc sống nghề nghiệp và cá nhân của họ. Thành viên tổ chức có thể có vấn đề về giấc ngủ, chán ăn hoặc ăn quá nhiều, đau đầu và trở nên không thể chấp nhận được. Trong một số trường hợp, các thành viên tổ chức có thể tránh các cuộc họp để ngăn mình khỏi căng thẳng và các triệu chứng liên quan đến căng thẳng.
- Giảm năng suất: Khi một tổ chức dành phần lớn thời gian để xử lý xung đột, các thành viên sẽ mất thời gian tập trung vào các mục tiêu cốt lõi mà họ được giao nhiệm vụ đạt được. Xung đột khiến các thành viên ít tập trung vào dự án trong tay và nhiều hơn vào việc buôn chuyện về xung đột hoặc trút giận về sự thất vọng. Do đó, các tổ chức có thể mất tiền, các nhà tài trợ và truy cập vào các tài nguyên thiết yếu.
- Tác động doanh thu của nhân viên: Các thành viên tổ chức đang ngày càng thất vọng với mức độ xung đột trong một tổ chức có thể quyết định chấm dứt tư cách thành viên của họ. Điều này đặc biệt bất lợi khi các thành viên là thành viên của ban điều hành hoặc người đứng đầu ủy ban. Khi các thành viên bắt đầu rời đi, tổ chức phải tuyển thành viên mới và bổ nhiệm thành viên ban diễn xuất. Trong trường hợp cực đoan, khi một số thành viên rời đi hoặc một ban điều hành từ chức, các tổ chức có nguy cơ giải thể.
- Xung đột và bạo lực: Khi xung đột leo thang mà không có hòa giải, các tình huống căng thẳng có thể xảy ra giữa các thành viên tổ chức. Thật không may, nhưng xung đột tổ chức có thể gây ra bạo lực giữa các thành viên, dẫn đến các vấn đề pháp lý cho các thành viên và có thể cả tổ chức.
- Truyền cảm hứng sáng tạo để giải quyết vấn đề: May mắn thay, một số thành viên tổ chức xem xung đột là cơ hội để tìm giải pháp sáng tạo để giải quyết vấn đề. Xung đột có thể truyền cảm hứng cho các thành viên để lên ý tưởng, đồng thời kiểm tra các vấn đề từ nhiều khía cạnh khác nhau.
- Chia sẻ và tôn trọng ý kiến: Khi các thành viên tổ chức làm việc cùng nhau để giải quyết xung đột, họ sẵn sàng chia sẻ ý kiến của họ với nhóm. Xung đột cũng có thể khiến các thành viên tích cực lắng nghe từng người khi họ làm việc để hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
- Cải thiện giao tiếp trong tương lai: ung đột có thể mang các thành viên nhóm lại với nhau và giúp họ tìm hiểu thêm về nhau. Từ việc tìm hiểu ý kiến của nhau về các chủ đề liên quan đến sự phát triển của tổ chức đến việc hiểu phong cách giao tiếp ưa thích của từng thành viên, xung đột trong một tổ chức có thể cung cấp cho các thành viên các công cụ cần thiết để dễ dàng giải quyết xung đột trong tương lai.
- Xác định thành viên mới: Trong các tổ chức, các thành viên tích cực tham gia vào mỗi cuộc họp, tận hưởng việc phục vụ trong nhiều ủy ban và có ý kiến về từng chủ đề mà nhóm thảo luận. Cũng có những thành viên dường như ít đóng góp cho nhóm và quan sát nhiều hơn là nói chuyện. Xung đột trong một tổ chức có thể truyền cảm hứng cho các thành viên thường im lặng bước lên và thể hiện các kỹ năng lãnh đạo của họ bằng cách đưa ra các giải pháp có ý nghĩa cho vấn đề mà nhóm đang gặp phải.
(Brookins, Miranda. (2019, February 12). The Effects of Conflict Within an Organization. Small Business - Chron.com. Retrieved from
http://smallbusiness.chron.com/effects-conflict-within-organization-164.html) Qua đó, bài nghiên cứu tập trung vào 8 ảnh hưởng chính của xung đột: (1) Tinh thần thấp, (2) Chất lượng công việc giảm, (3) Năng suất công việc giảm, (4) Thiếu phương hướng thực hiện công việc, (5) Thiệt hại về kinh tế, (6) Cạnh tranh không lành mạnh, (7) không vâng lời, (8) Phân chia bè phái.
4.3 Những giải pháp để giải quyết xung đột
Anderson (1990) và Burton (1987) cho rằng quản lý xung đột có ứng dụng rộng rãi. Burton (I987) tiếp tục khẳng định rằng tính năng quan trọng của quản lý xung đột là đó là một nỗ lực của hiện trạng để quản lý tranh chấp hoặc để tránh leo thang xung đột. Giải quyết xung đột đề cập đến việc giải quyết hoặc loại bỏ nguyên nhân của xung đột. Các cách quản lý xung đột tổ chức cũng đa dạng như nguyên nhân, nguồn gốc và bối cảnh của nó. Mục đích của quản lý xung đột, cho dù được thực hiện bởi các bên trong xung đột hay liệu có liên quan đến sự can thiệp của bên ngoài, sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ cấu trúc của tình huống xung đột để chứa các thành phần phá hoại trong quá trình xung đột (ví dụ: thù địch, sử dụng bạo lực) và giúp các bên sở hữu các mục tiêu không tương thích để tìm ra giải pháp cho xung đột. Quản lý xung đột hiệu quả thành công trong: (1) giảm thiểu sự gián đoạn xuất phát từ sự tồn tại của một
cuộc xung đột và (2) cung cấp một giải pháp thỏa đáng và chấp nhận được. Tất cả các tổ chức, dù đơn giản hay phức tạp, đều có một loạt các cơ chế hoặc thủ tục để quản lý xung đột. Thành công hoặc hiệu quả của các thủ tục như vậy có thể được đánh giá theo mức độ hành vi xung đột và mức độ mà chúng giúp đạt được một giải pháp thỏa đáng.
- Từ đó, bài nghiên cứu đề xuất ra 6 cách thức giải quyết xung đột như sau: (1) Cải thiện giao tiếp, (2) Đối thoại trực tiếp, (3) Hợp tác, (4) Thỏa hiệp, (5) Né tránh, (6) Áp đặt, cưỡng chế.