Trong bối cảnh đó, việc chủ động được nhân lực, thu hút và sử dụng hiệu quả nhân lực có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đến sự thành công hoặc thất bại của một doanh nghiệp.. Khóa luận đã nê
Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước và quốc tế về phát triển
Trong những năm gần đây, nhiều nghiên cứu sinh và học giả Việt Nam cũng như quốc tế đã đóng góp đáng kể vào việc phát triển nguồn nhân lực tại các tổ chức tài chính Cụ thể, họ đã tập trung nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực trong lĩnh vực tài chính và ngân hàng.
Các nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực và đào tạo phát triển nguồn nhân lực đã chỉ ra một số đề tài tiêu biểu, bao gồm Đề tài khoa học số 98-05 do Vũ Thị Liên chủ nhiệm, tập trung vào đổi mới quản lý đào tạo và nghiên cứu khoa học trong lĩnh vực ngân hàng Ngoài ra, nghiên cứu của Nguyễn Chí Thành năm 2002 về "Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị NNL Ngân hàng Nhà nước" và luận văn thạc sĩ của Trần Hữu Thắng năm 2003 về "Giải pháp nâng cao chất lượng công tác đào tạo phát triển NNL hệ thống Ngân hàng Nhà nước" cũng đóng góp quan trọng cho lĩnh vực này.
Trong bối cảnh nền kinh tế chuyển đổi và xu hướng hội nhập ngày càng rõ nét, thị trường lao động đang dần được định hình Nhiều nghiên cứu hiện nay tập trung vào phát triển nguồn nhân lực ở tầm vĩ mô, liên kết với việc giải quyết công ăn việc làm và phục vụ chiến lược phát triển kinh tế Một số nghiên cứu tiêu biểu bao gồm chương trình khoa học cấp Nhà nước "Con người Việt Nam - mục tiêu và động lực phát triển kinh tế - xã hội" do Nguyễn Mạnh Đường chủ nhiệm và đề tài "Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Việt Nam" năm 2000 của Nguyễn Tuyết Mai.
Bộ Kế hoạch và Đầu tư
Nhận thức về tầm quan trọng của yếu tố con người trong ngành ngân hàng đã được nhấn mạnh từ đầu những năm 90, với nhiều nghiên cứu khoa học tập trung vào nguồn nhân lực Kể từ khi Luật Ngân hàng Nhà nước Việt Nam được ban hành năm 1997, các đề tài nghiên cứu đã đi sâu vào những vấn đề cấp thiết liên quan đến phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực này.
Trong quá trình đổi mới cơ cấu và phát triển của ngành ngân hàng, 4 đội ngũ nhân lực đóng vai trò quan trọng Các nghiên cứu đáng chú ý, chẳng hạn như đề tài khoa học số 95.10.01, đã cung cấp những thông tin quý giá về sự phát triển này.
Nhu cầu nhân lực của ngành ngân hàng Việt Nam vào đầu thế kỷ XXI đã được nghiên cứu qua các đề tài khoa học, trong đó có đề tài "Khảo sát nhân lực ngành ngân hàng Việt Nam" do Lê Đình Thu chủ nhiệm và "Giải pháp đáp ứng nhu cầu phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng Việt Nam" do Phạm Thanh Bình chủ nhiệm Các nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích, đánh giá và dự báo xu hướng sử dụng nguồn nhân lực trong hệ thống ngân hàng, đặc biệt là khối ngân hàng thương mại Tuy nhiên, các đề tài này vẫn chưa đề cập đầy đủ đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực, tức là cách các ngân hàng thương mại tối ưu hóa việc sử dụng nguồn nhân lực của mình để đạt hiệu quả cao nhất.
Khóa luận này tập trung nghiên cứu hoạt động quản trị tại Ngân hàng TMCP An Bình, một ngân hàng có cổ đông lớn từ nước ngoài, nhằm làm nổi bật sự khác biệt trong chiến lược và tư duy về nguồn nhân lực so với các ngân hàng cổ phần vốn nhà nước như BIDV, Agribank, Vietcombank và Vietinbank, vốn nổi bật với nguồn nhân lực dồi dào và quy mô quản lý lớn.
Một số khái niệm và ý nghĩa của việc nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực, thuật ngữ xuất hiện từ những năm 1980, đề cập đến con người như nguồn lực duy nhất có khả năng gia tăng năng lực Nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực đã được đưa ra Theo Liên Hợp Quốc, nguồn nhân lực bao gồm kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người, liên quan đến sự phát triển của cá nhân và đất nước Ngân hàng Thế giới định nghĩa nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người, bao gồm thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân.
Theo quan niệm hiện đại, nguồn lực con người được xem như một loại vốn quan trọng bên cạnh các loại vốn vật chất như tiền tệ, công nghệ và tài nguyên thiên nhiên David Begg, Stanley Fischer và Rudiger Dornbusch (2007) định nghĩa nguồn nhân lực là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy, và nó được đánh giá cao nhờ tiềm năng mang lại thu nhập trong tương lai Kiến thức mà con người có được trong quá trình lao động và sản xuất chính là yếu tố quyết định, giúp họ tạo ra của cải và tài sản cho cuộc sống hiện tại và tương lai.
Khái niệm quản trị Nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị con người trong tổ chức được gọi là quản trị nhân sự hay Quản trị NNL
Quản trị Nguồn nhân lực (NNL) có nhiều cách phát biểu khác nhau, thường được định nghĩa là tổng hợp các hoạt động, chính sách và quyết định quản lý ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên Khái niệm hiện đại về Quản trị NNL nhấn mạnh vào việc tăng cường đóng góp hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu tổ chức, đồng thời hướng tới việc đạt được mục tiêu cá nhân Những định nghĩa này phản ánh tầm quan trọng của Quản trị NNL trong việc xây dựng mối quan hệ hợp tác và phát triển bền vững giữa doanh nghiệp và nhân viên.
Quản trị nguồn nhân lực, theo Giáo sư Felix Migro, là nghệ thuật trong việc lựa chọn nhân viên mới và tối ưu hóa hiệu suất của nhân viên cũ, nhằm nâng cao năng suất và chất lượng công việc đến mức tối đa.
GS Dimock định nghĩa quản trị nguồn nhân lực là tập hợp tất cả các biện pháp và quy trình được áp dụng cho nhân viên trong một tổ chức, nhằm xử lý mọi tình huống liên quan đến một công việc cụ thể.
Quản trị nguồn nhân lực, theo PGS.TS Trần Kim Dung, là một hệ thống triết lý và chính sách nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nhân viên trong tổ chức Mục tiêu của quản trị NNL là đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
1.2.2 Ý nghĩa của công tác quản trị nguồn nhân lực
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, các tổ chức cần cải tổ theo hướng tinh gọn và năng động, trong đó con người là yếu tố quyết định Việc tìm kiếm và giao đúng người vào đúng vị trí đang trở thành mối quan tâm hàng đầu Đối mặt với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và phát triển kinh tế, các nhà quản trị cần biết thích ứng Do đó, tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo và điều động nhân sự để đạt hiệu quả tối ưu là nhiệm vụ quan trọng cần được ưu tiên.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà quản trị cải thiện kỹ năng giao tiếp, lắng nghe, và đặt câu hỏi hiệu quả, từ đó tạo ra ngôn ngữ chung với nhân viên và nhạy cảm với nhu cầu của họ Điều này cũng giúp đánh giá nhân viên chính xác, khuyến khích sự đam mê trong công việc, và tránh sai lầm trong quy trình tuyển dụng, nâng cao chất lượng công việc và hiệu quả tổ chức Đặc biệt, trong lĩnh vực ngân hàng thương mại, nơi mà các nhà kinh tế học coi là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt trong lĩnh vực tiền tệ, việc nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực càng trở nên quan trọng hơn.
Ngân hàng thương mại hoạt động nhằm mục đích thu lợi nhuận như các tổ chức kinh doanh khác, nhưng có đặc thù riêng khi đối tượng kinh doanh chủ yếu là tiền tệ Hoạt động tín dụng là đặc trưng chính của ngân hàng, được thực hiện thông qua việc thu hút vốn tiền tệ trong xã hội để cho vay.
Nguồn vốn phục vụ hoạt động kinh doanh chủ yếu đến từ tiền gửi của các tổ chức kinh tế trong nền kinh tế Một đặc điểm nổi bật của ngân hàng thương mại là không sử dụng nguồn vốn sở hữu trong các hoạt động kinh doanh như cho vay hay mua bán chứng khoán.
Ngân hàng hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực tiền tệ, một loại hàng hóa đặc biệt, do đó, những người làm việc trực tiếp với loại hàng hóa này luôn thu hút sự quan tâm và trở thành đề tài nghiên cứu quan trọng Thị trường tiền tệ đóng vai trò thiết yếu trong nền kinh tế, phản ánh sự biến động và nhu cầu của các yếu tố tài chính.
Trong bối cảnh thị trường luôn biến đổi và hội nhập quốc tế, quản trị nhân sự đã trở thành yếu tố then chốt cho sự thành công của các ngân hàng thương mại Các ngân hàng ngày càng chú trọng nghiên cứu và củng cố hoạt động quản trị nhân sự, coi đây là nền tảng vững chắc để đạt được thành tựu trong quá trình phát triển kinh tế.
Chức năng của hoạt động quản trị nguồn lực
Quản trị nguồn nhân lực (NNL) đóng vai trò thiết yếu trong việc xây dựng và duy trì đội ngũ nhân viên xuất sắc cho doanh nghiệp Nhờ vào quản trị NNL hiệu quả, các doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu đã đề ra Các chức năng cơ bản của quản trị NNL là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp thực hiện được vai trò quan trọng này.
Trong thực tế, các hoạt động quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng và phong phú, phụ thuộc vào đặc điểm cơ cấu tổ chức, nhân lực và tài chính Tuy nhiên, có thể phân loại các hoạt động chính của quản trị nguồn nhân lực thành những nhóm chức năng cụ thể.
1.3.1 Thu hút nguồn nhân lực Đây là chức năng cơ bản của quản trị NNL Thông qua chức năng này, doanh nghiệp có các chính sách và biện pháp để thu hút NNL cho mình Bất kể một doanh nghiệp nào khi hoạt động cũng cần thực hiện tốt chức năng này Nó bao gồm tổng thể các hoạt động lập kế hoạch cung cầu nguồn lực cho doanh nghiệp, phân tích công việc, thông báo tuyển dụng, tuyển chọn, tiếp nhân nhân viên và bố trí công việc cho họ Chức năng này là tiền đề để doanh nghiệp có thể tìm kiếm và lựa chọn đúng người đúng việc
Nhóm chức năng này tập trung vào việc đảm bảo số lượng nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp Để tuyển dụng đúng người và phân công công việc thích hợp, doanh nghiệp cần dựa vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và tình hình sử dụng nhân viên hiện tại Phân tích công việc sẽ giúp xác định số lượng nhân viên cần tuyển và các vị trí cần bổ sung.
Việc áp dụng các kỹ năng chuyên nghiệp trong tuyển dụng như trắc nghiệm, test và phỏng vấn là rất quan trọng để doanh nghiệp lựa chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Nhóm chức năng tuyển dụng cần thực hiện các hoạt động như dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn và trắc nghiệm Đồng thời, việc thu thập, lưu trữ và xử lý thông tin về nguồn nhân lực cũng là một phần không thể thiếu trong quy trình tuyển dụng.
Hoạch định nguồn nhân lực (NNL) là quá trình quan trọng nhằm xác định nhu cầu NNL, xây dựng các chính sách và giải pháp để đảm bảo chất lượng cũng như số lượng nhân sự được bố trí hợp lý Sau khi xác định mục tiêu kinh doanh, các doanh nghiệp sẽ phát triển các chiến lược và kế hoạch hoạt động cụ thể Thông thường, quá trình này bao gồm nhiều bước thiết yếu để đạt được hiệu quả tối ưu trong việc quản lý NNL.
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho DN;
- Phân tích hiện trạng quản lý NNL trong DN;
- Dự báo khối lượng công việc và nhu cầu NNL;
- Phân tích quan hệ cung ầu NNL, khả năng điều chỉnh, đề ra các chính sách, kế hoạch … giúp cho DN thích ứng với các nhu cầu mới;
- Kiếm tra đánh giá tình hình thực hiện
Sơ đồ 1.2.1.1 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
9 b Phân tích và đánh giá công việc
Phân tích công việc là quá trình hệ thống xác định nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết cho các vị trí trong tổ chức Đây là công cụ quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, đóng vai trò thiết yếu ở mọi giai đoạn của quy trình quản lý.
Nội dung và trình tự phân tích công việc
Bước 1 : Chọn công việc cần phân tích
- Phân tích thí điểm, công việc bị tác động;
- Phân tích công việc tuyển mới;
- Phân tích công việc có tỷ lệ luân chuyển cao
Bước 2: Xác định mục đích của việc phân tích
DN đang trong thời kỳ phát triển quá nhanh hoặc suy thoái
- Cần làm rõ yêu cầu mới, thay đổi hoặc xóa bỏ một số công việc do thay đổi công nghệ hay các yếu tố thị trường?
- DN trong quá trình sát nhập
- Lương của nhân viên được trả công bằng
Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược
Dự báo, phân tích công việc
Phân tích hiện trạng quản trị NNL
Phân tích cung cầu, khả năng tuyển dụng
Xác định nhu cầu NNL
Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện
+ Đảm bảo phát triển + Trả công + Quan hệ lao động
Bước 3: Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc Tùy thuộc vào yêu cầu về độ chính xác và chi tiết của thông tin, cần áp dụng nhiều phương pháp thu thập khác nhau như phỏng vấn, bảng hỏi, giám sát và nhật ký công việc.
Bước 4: Tiến hành thu thập và xử lý thông tin
Sắp xếp thông tin thành các dạng thống nhất để dễ kiểm soát, so sánh và báo cáo Chú ý kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin
Bước 5: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc
Bản mô tả công việc là tài liệu quan trọng liên kết các chức năng và nhiệm vụ trong công việc, đồng thời nêu rõ các mối quan hệ, điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra và giám sát Nó giúp người lao động hiểu rõ nội dung và yêu cầu của công việc, cũng như quyền hạn và trách nhiệm khi thực hiện nhiệm vụ.
Bản tiêu chuẩn công việc là tài liệu quan trọng liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, khả năng giải quyết vấn đề và các kỹ năng cần thiết Nó giúp doanh nghiệp xác định tiêu chí để tuyển dụng nhân viên phù hợp, từ đó đảm bảo công việc được thực hiện hiệu quả nhất Việc hiểu rõ bản tiêu chuẩn công việc cũng hỗ trợ quá trình tuyển dụng và đánh giá hoạt động nguồn nhân lực.
Thành công trong tuyển dụng nguồn nhân lực (NNL) phụ thuộc vào việc doanh nghiệp (DN) chọn được nhân viên phù hợp với tiêu chuẩn và mô tả công việc Đội ngũ NNL chất lượng là yếu tố then chốt để DN duy trì sự tồn tại và phát triển bền vững Khi người lao động được tuyển chọn đúng với năng lực và sở thích, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn Ngược lại, tuyển dụng không thành công có thể gây tổn thất cho DN và ảnh hưởng tiêu cực đến người lao động Để đạt hiệu quả trong tuyển dụng, DN cần chú trọng đến nguồn tuyển dụng uy tín và tổ chức sát hạch, phỏng vấn một cách bài bản.
Có hai nguồn tuyển dụng chính: nguồn nội bộ doanh nghiệp và nguồn bên ngoài Mỗi nguồn đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng, vì vậy nhà quản trị cần xem xét kỹ lưỡng để chọn lựa nguồn phù hợp với yêu cầu công việc cụ thể.
Hoạt động tuyển dụng sẽ được hình thành qua 6 bước cơ bản sau:
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần cũng như quyền hạn của hội đồng tuyển dụng
- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, luật quy định của nhà nước, nội quy và tiêu chuẩn công việc của DN
- Chuẩn bị văn bản thông báo tuyển dụng và xác định các thông tin cần có trong văn bản này
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Có hai nguồn cơ bản để DN tuyển dụng vì thế hoạt động truyền thông cho tuyển dụng cũng có sự khác biệt giữa hai nguồn này
Để truyền thông tuyển dụng hiệu quả trong nội bộ doanh nghiệp, các kênh như email nội bộ, tạp chí, ấn phẩm nội bộ, bảng tin và các địa điểm công cộng trong doanh nghiệp nên được tận dụng.
Nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp có thể được tiếp cận qua nhiều kênh truyền thông phổ biến như truyền hình, phát thanh, báo chí, các trang web tìm việc, trường đại học, trường dạy nghề và các dịch vụ môi giới việc làm.
Bước 3: Tiếp nhận và xử lý hồ sơ
Việc tiếp nhận hồ sơ diễn ra trong khoảng thời gian xác định sau thông báo tuyển dụng Thời gian này có thể được điều chỉnh, kéo dài hoặc rút ngắn, tùy thuộc vào yêu cầu tuyển dụng và số lượng hồ sơ đã nộp.
Các phương pháp quản trị nguồn lực
1.4.1 Quản trị theo mô hình
Hiện nay, nhiều trường đại học trên thế giới đã thành công trong việc phát triển các mô hình quản trị nguồn nhân lực (NNL) Một số mô hình nổi bật bao gồm Mô hình quản trị nhân lực Harvard, Mô hình quản trị nhân lực Michigan và Mô hình quản trị nhân lực Nhật Bản.
Mô hình quản trị nhân sự Michigan
Mô hình quản trị nhân lực Michigan, phát triển tại Đại học Michigan vào đầu những năm 1980, tập trung vào các biện pháp chiến lược liên quan đến nhân viên và chiến lược tổ chức.
Mô hình Michigan nhấn mạnh tầm quan trọng của sự liên kết trong hoạt động nhân sự trong tổ chức Chu trình quản trị nguồn nhân lực (HRM) cần tập trung vào các yếu tố như lựa chọn, đánh giá, phát triển và khen thưởng, nhằm nâng cao hiệu suất của tổ chức.
Sơ đồ 1.3.2 : Mô hình quản trị nhân lực Michigan
Tuyển dụng là quá trình lựa chọn những ứng viên có khả năng thực hiện công việc cụ thể, nhằm kết hợp nguồn nhân lực với nhu cầu và mục tiêu kinh doanh của tổ chức.
- Hiệu quả và đánh giá: Thành quả lao động của nhân viên sẽ được ghi nhận và kiểm nghiệm trong quá trình đánh giá nhân lực
Mức lương của nhân viên được xác định dựa trên hiệu quả công việc và các thành tựu đạt được Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở quan trọng để xác định tiền lương, khen thưởng và định hướng phát triển trong tương lai.
Phát triển nhân lực là quá trình đào tạo và bồi dưỡng nhằm nâng cao hiệu suất làm việc và năng lực của nhân viên, đồng thời định hướng phát triển những kỹ năng cần thiết để đáp ứng các yêu cầu trong tương lai.
Tuyển dụng Hiệu quả công tác Đánh giá hiệu quả
Phát triển nhân lực Khen thưởng
Mô hình quản trị nhân lực Michigan tập trung vào hiệu quả công việc, với nguyên tắc "làm bao nhiêu thưởng bấy nhiêu" Tuy nhiên, mô hình này có nhược điểm là quản trị thụ động và thiếu sự chú trọng đến tầm nhìn của tổ chức.
Mô hình quản trị nhân sự Harvard
Mô hình Harvard, được giới thiệu bởi Beer HW DO vào năm 1984, đánh dấu một bước ngoặt quan trọng trong việc phát triển các khái niệm và chính sách nhân sự Theo mô hình này, người lao động chịu ảnh hưởng từ ba yếu tố chính: chế độ làm việc, các dòng luân chuyển nhân lực và mức lương thưởng.
Mô hình này nhấn mạnh tầm quan trọng của mối quan hệ giữa con người, đặc biệt là trong giao tiếp và trao đổi thông tin Nó cũng chú trọng đến việc tạo động lực cho các thành viên trong nhóm và vai trò của lãnh đạo trong việc thúc đẩy sự hợp tác và phát triển.
Mô hình Harvard yêu cầu sự tham gia của tất cả các bên liên quan đến chính sách nhân sự, nhưng chưa làm rõ quy trình xây dựng và thực hiện các chính sách này Hơn nữa, mô hình không cung cấp câu trả lời cho các câu hỏi về chiến lược và không xác định được chính sách nhân sự nào phù hợp với chiến lược kinh doanh hoặc cấu trúc tổ chức cụ thể.
Mô hình quản trị nhân lực Nhật Bản
Có 3 nhân tố là cơ sở cho việc quản trị nhân lực và tổ chức sản xuất ở Nhật Bản:
- Công nhân đa kỹ năng với cấp bậc và trình độ nhất định
- Nghiên cứu cải tiến nhằm nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm
- Tạo sự thống nhất giữa người lao động và doanh nghiệp
Nội dung của mô hình được biểu hiện trong các lính vực:
- Thăng tiến và thù lao
- Chính sách làm việc và đào tạo
- Tham gia vào việc ra quyết định
1.4.2 Quản trị theo mục tiêu
Quản lý theo mục tiêu (MBO) là một phương pháp trong đó tổ chức xác định và thiết lập các mục tiêu cụ thể, giúp nhà quản lý và nhân viên đồng thuận về mục tiêu và hiểu rõ cách thức đạt được chúng.
Phương thức quản lý theo mục tiêu, được Peter Drucker giới thiệu từ năm 1954, đã được nhiều doanh nghiệp lớn như Google, Apple và Metro Cash & Carry áp dụng nhờ vào tính đơn giản và hiệu quả của nó Quản lý theo mục tiêu tập trung vào việc thiết lập và liên kết mục tiêu với hành động của từng nhân viên trong công ty Một yếu tố then chốt của phương pháp này là việc đo lường và so sánh hiệu suất thực tế của nhân viên với các tiêu chuẩn đã đặt ra Theo George S Odiorne, hệ thống này là quá trình mà quản lý và nhân viên cùng xác định mục tiêu chung, mong đợi của quản lý và sử dụng các biện pháp đo lường để điều hướng hoạt động tổ chức cũng như đánh giá kết quả cá nhân Mục tiêu trong quản lý theo mục tiêu cần phải đáp ứng nguyên tắc SMART để đảm bảo tính hiệu quả.
Specific: Cụ thể ; Measurable: Đo lường được ; Attainable: Có thể đạt được ;
Realistic: Thực tế ; Timebound: Có thời hạn
Nguyên tắc SMARTER trong quản trị nhấn mạnh tầm quan trọng của sự liên kết và tính thích đáng trong quá trình đánh giá Để thực hiện hiệu quả phương pháp này, nhà quản trị cần cởi mở và duy trì thông tin hai chiều, tạo điều kiện cho việc thảo luận giữa hai bên nhằm giải quyết vấn đề trong cuộc phỏng vấn đánh giá, từ đó giúp nhân viên làm việc tốt hơn Tuy nhiên, quản trị theo mục tiêu chỉ thực sự phù hợp trong môi trường ổn định; do đó, trong bối cảnh kinh doanh hiện nay với nhiều biến động, phương pháp này đã trở nên không còn hiệu quả.
Nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, bao gồm cả các yếu tố nội bộ và ngoại bộ Điều này có nghĩa là có những yếu tố chủ quan và khách quan tác động đến quá trình quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
1.5.1 Nhân tố bên trong DN
Văn hóa doanh nghiệp là tập hợp các giá trị, quan niệm và truyền thống được hình thành qua quá trình phát triển của doanh nghiệp, ảnh hưởng sâu sắc đến cảm xúc, tư duy và hành vi của mọi thành viên trong tổ chức Những giá trị này không chỉ định hình hoạt động hàng ngày mà còn hướng dẫn các thành viên trong việc đạt được các mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố đặc trưng và chi phối mọi hoạt động, đặc biệt là trong quản trị nguồn nhân lực (NNL) Khi hoạt động quản trị NNL phù hợp với văn hóa doanh nghiệp, nó sẽ thúc đẩy sự phát triển, phát huy thế mạnh và kích thích niềm tự hào, yêu thích công việc của nhân viên Ngược lại, nếu quản trị NNL trái với văn hóa doanh nghiệp, sẽ gây ra sự đổ vỡ trong các truyền thống và ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần làm việc Do đó, nhà quản trị NNL cần dựa vào văn hóa doanh nghiệp để xây dựng chính sách quản lý phù hợp, đảm bảo sự hài hòa và phát triển bền vững.
Nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi trong hoạt động quản trị nhân lực và là nền tảng cho các chính sách nhân sự của doanh nghiệp Chính sách quản trị nhân lực cần được xây dựng dựa trên các đặc điểm cụ thể của nguồn nhân lực, bao gồm cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi, vùng miền và trình độ chuyên môn Những yếu tố này đóng vai trò quyết định trong việc xác định ưu tiên trong các chính sách quản trị nhân lực Do mỗi doanh nghiệp có đặc điểm nguồn nhân lực riêng và có sự biến động theo thời gian, việc khảo sát và cập nhật thông tin thường xuyên là rất cần thiết.
25 xuyên về người lao động trong doanh nghiệp của mình là hết sức cần thiết đối với nhà Quản trị NNL
Ban lãnh đạo của doanh nghiệp
Lãnh đạo đóng vai trò quyết định trong việc xây dựng các chính sách của doanh nghiệp, đặc biệt là trong quản trị nguồn nhân lực (NNL) Nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của quản trị NNL từ các cấp lãnh đạo là yếu tố then chốt cho sự thành công của hoạt động này Trước đây, nhiều doanh nghiệp chưa đánh giá đúng mức quản trị NNL, coi nó chỉ là sự kết hợp của các hoạt động liên quan đến tiền lương và nhân sự Tuy nhiên, hiện nay, lãnh đạo đã có sự chuyển biến lớn trong nhận thức, nhận ra rằng quản trị NNL cần được tách riêng thành một lĩnh vực độc lập, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy và tạo động lực cho các hoạt động khác của doanh nghiệp Quản trị NNL không chỉ là trách nhiệm của một nhóm hay phòng ban cụ thể mà cần sự đồng bộ từ toàn bộ bộ máy quản lý của doanh nghiệp.
Tiềm lực tài chính cho hoạt động quản trị NNL trong doanh nghiệp
Để doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ, việc đầu tư hợp lý vào các nguồn lực là rất quan trọng, trong đó có nguồn tài chính cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực (NNL) Khả năng tài chính của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách quản trị NNL, đặc biệt là chế độ lương, thưởng và đãi ngộ cho nhân viên Hơn nữa, khả năng tài chính cũng là điều kiện cần thiết để đầu tư vào cơ sở vật chất, trang thiết bị và đào tạo nâng cao trình độ nguồn nhân lực trong lĩnh vực quản trị NNL.
1.5.2 Nhân tố bên ngoài DN chính trị và pháp luật
Môi trường pháp luật và chính sách đối với người lao động đóng vai trò quan trọng trong việc tác động đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực (NNL) của doanh nghiệp Doanh nghiệp hoạt động trong một quốc gia sẽ phải tuân thủ sự quản lý của Chính phủ, cụ thể là chịu sự điều chỉnh của hệ thống pháp luật quốc gia đó.
Môi trường pháp luật đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Điều này không chỉ liên quan đến việc tuân thủ các quy định mà còn tác động đến văn hóa và tâm lý của người lao động, từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc và sự phát triển bền vững của tổ chức.
Văn hóa và thói quen của người lao động trong một quốc gia ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động Quản trị NNL Những yếu tố này vừa có thể mang lại thuận lợi, vừa có thể gây khó khăn cho doanh nghiệp Do đó, nhiệm vụ của Quản trị NNL là tận dụng những yếu tố tích cực và khắc phục những trở ngại trong văn hóa và thói quen của người lao động, nhằm thúc đẩy hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Xu hướng hội nhập của nền kinh tế
Hội nhập quốc tế và sự thay đổi của môi trường kinh tế toàn cầu ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động Quản trị NNL trong doanh nghiệp Xu hướng toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ, với các quốc gia mở cửa và hòa nhập vào nền kinh tế thế giới Điều này không chỉ tạo ra cơ hội nâng cao chất lượng nhân lực, đặc biệt là lao động kỹ thuật trình độ cao, mà còn cung cấp nguồn lực vật chất cho phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Sự hội nhập quốc tế đang thúc đẩy những thay đổi cơ bản trong tổ chức doanh nghiệp và đổi mới kiến thức trong hoạt động Quản trị NNL.
Nội dung đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực
Để đánh giá hiệu quả quản trị NNL của DN, bộ phận quản trị nhân sự cần tập trung vào 4 phương diện tương đương với 4 chỉ số sau :
- Tuyển dụng: Chỉ số tuyển dụng, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc và hiệu quả của việc đầu tư cho tuyển dụng nhân sự mới
Phân bổ nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp đánh giá chi phí đầu tư cho một nhân viên mới, hiệu quả của quy trình tuyển dụng và chi phí thay thế nhân viên khi cần thiết Các chỉ số này cung cấp cái nhìn sâu sắc về hiệu quả quản lý nguồn lực lao động, từ đó hỗ trợ các quyết định chiến lược trong quản lý nhân sự.
Để giữ lại nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần theo dõi các chỉ số về lòng trung thành của nhân viên, giúp xác định tỷ lệ nghỉ việc, thời gian làm việc trung bình và giá trị của đội ngũ nhân viên hiện tại.
Đào tạo và phát triển nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Các chỉ số liên quan đến đào tạo giúp đo lường thời gian và chi phí đầu tư cho các hoạt động này, đồng thời đánh giá mức độ hiệu quả của chúng trong việc đạt được các mục tiêu doanh nghiệp.
Bốn nhóm chỉ số trên được Công ty quản lý NNL CoreCentive liệt kê chi tiết thành 13 chỉ số sau:
1) Tỷ lệ nhân viên vắng mặt
Chỉ số này cho biết số ngày nhân viên không đi làm Đây là một thước đo đánh giá sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc
Chỉ số này được tính theo công thức :
Số ngày vắng mặt trong tháng của nhân viên
𝑆ố nhân viên trung bình trong tháng X Số ngày làm việc trung bình của tháng
2) Chi phí dành cho phúc lợi
Chỉ số này giúp xác định chi phí các gói phúc lợi đầu tư cho nhân viên
𝑇ổng chi phí phúc lợi cho nhân viên
3) Chi phí phúc lợi trên chi phí lương
Xác định tỷ lệ % của chi phí phúc lợi so với chi phí lương, công thức tính:
Chi phí Phúc lợi hàng năm Chi phí lương hàng năm
4) Chi phí dành cho một nhân viên mới
Doanh nghiệp cần xác định chi phí đầu tư cho một nhân viên mới Cách tính như sau:
Chi phí tuyển dụng Chi phí đền bù + Chi phí phúc lợi
5) Tỷ lệ mục tiêu được hoàn thành
Tỷ lệ phần trăm này thể hiện mối quan hệ giữa số lượng mục tiêu về kết quả làm việc đã đạt được và tổng số mục tiêu đã đề ra.
6) Hiệu suất đầu tư (ROI)
Chỉ số này giúp đánh giá hiệu quả đầu tư cho từng nhân viên
Cách tính: (Tổng phúc lợi – Tổng chi phí) X 100
7) Doanh thu tạo ra từ mỗi nhân viên
Chỉ số này đo lường khả năng tạo ra doanh thu cho công ty từ mỗi nhân viên Công thức tính:
Doanh thu Tổng số nhân viên
8) Mức độ thỏa mãn của nhân viên
Tỷ lệ này được thực hiện qua các cuộc khảo sát với các chỉ tiêu được lượng hóa cụ thể
9) Thời gian làm việc trung bình
Doanh nghiệp có thể xác định thời gian trung bình mà một nhân viên làm việc tại công ty bằng cách tính toán số năm làm việc trung bình của toàn bộ nhân viên.
Công thức tính như sau:
Tổng số ngày cần thiết để tuyển dụng nhân viên
Số nhân viên được tuyển dụng
11) Thời gian đào tạo phát triển
Chỉ số này thường được tính:
Tổng số giờ đào tạo Tổng số nhân viên được đào tạo
12) Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc
Có thể tính theo công thức sau:
Tổng số nhân viên thôi việc trong một năm
Số nhân viên làm việc theo thực tế trung bình trong năm
13) Chi phí do nhân viên nghỉ việc Định lượng chi phí mà doanh nghiệp đã mất đi khi một nhân viên nghỉ việc Chi phí thay thế, tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới cũng được cộng vào đây
Chương 1 đã trình bày bức tranh toàn cảnh về đề tài nghiên cứu, thể hiện qua những cơ sở lý luận, những học thuyết và phương pháp nghiên cứu được kế thừa, tổng quát và làm rõ Nội dung này là nền tảng quan trọng cho việc xác định lý thuyết nền về quản trị nguồn nhân lực và những lý thuyết có liên quan nhằm mục tiêu xác định các tác nhân tác động trực tiếp đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực và kết quả hành vi của nhân viên tại ngân hàng ABBank Trong Chương 1 đã tổng kết các công trình nghiên cứu tiêu biểu có liên quan đến đề tài luận án ở trong và ngoài nước, từ đó xây dựng cơ cở lý luận và phương hướng nghiên cứu của luận án, khái quát hoá khung phân tích mô hình nghiên cứu của luận án Chương 1 giúp tác giả có cái nhìn sáng tỏ toàn diện về vấn đề nghiên cứu trong đề tài luận án của mình
Giới thiệu ngân hàng TMCP ABBank
2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển ngân hàng ABBank
Ngân hàng TMCP An Bình (ABBANK) được thành lập vào năm 1993 và đã trải qua 27 năm phát triển bền vững, ổn định Với hoạt động hiệu quả, ABBANK thu hút sự tham gia của nhiều cổ đông lớn và uy tín trong và ngoài nước, bao gồm Tập đoàn Geleximco và ngân hàng lớn nhất Malaysia.
Maybank và Tổ chức tài chính quốc tế (IFC) trực thuộc Ngân hàng Thế giới
Năm 2019, ABBank đã nâng vốn điều lệ lên 5.713.113.550.000 đồng, nhằm hiện thực hóa tầm nhìn trở thành ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu tại Việt Nam, với trọng tâm phát triển trong lĩnh vực bán lẻ.
Các hoạt động chính của ngân hàng TMCP An Bình
Với chức năng như một ngân hàng thương mại, ABBank được tổ chức thực hiện các nhiệm vụ sau:
ABBank thực hiện huy động vốn từ các nguồn trong nước dưới nhiều hình thức, bao gồm huy động vốn dài hạn, trung hạn và ngắn hạn bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ.
- “Nhận tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm và các loại tiền gửi khác;”
Phát hành chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, tín phiếu và trái phiếu nhằm huy động vốn được thực hiện theo quy định của Luật các tổ chức tín dụng, Luật Chứng khoán, cũng như các quy định của Chính phủ và hướng dẫn từ Ngân hàng Nhà nước.
- “Vay vốn của NHNN dưới hình thức tái cấp vốn theo quy định của Luật Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và hướng dẫn của NHNN;”
Nghiệp vụ tín dụng: thực hiện các nghiệp vụ tín dụng và dịch vụ ngân hàng như:
Cấp tín dụng bao gồm nhiều hình thức như cho vay, chiết khấu và tái chiết khấu các công cụ chuyển nhượng cùng giấy tờ có giá khác Ngoài ra, các dịch vụ bảo lãnh ngân hàng, phát hành thẻ tín dụng và bao thanh toán trong nước cũng là những phương thức quan trọng trong việc cung cấp tín dụng.
- Tư vấn tài chính doanh nghiệp, tư vấn mua, bán, hợp nhất, sáp nhập doanh nghiệp và tư vấn đầu tư;
Tham gia vào các hoạt động đấu thầu và giao dịch mua, bán tín phiếu Kho bạc, công cụ chuyển nhượng, trái phiếu Chính phủ, tín phiếu Ngân hàng Nhà nước và các loại giấy tờ có giá khác trên thị trường tiền tệ là một phần quan trọng trong quản lý tài chính và đầu tư.
Vay và cho vay vốn từ các tổ chức tín dụng, chi nhánh ngân hàng nước ngoài, cũng như tổ chức tài chính trong và ngoài nước phải tuân thủ các quy định của pháp luật và hướng dẫn của Ngân hàng Nhà nước.
- Góp vốn, mua cổ phần theo quy định của pháp luật và hướng dẫn của
- Đầu tư hợp đồng tương lai trái phiếu Chính phủ;
Thanh toán trong nước và quốc tế:
- Mở tài khoản thanh toán cho khách hàng;
Dịch vụ thanh toán trong nước bao gồm cung cấp các phương tiện thanh toán như séc, lệnh chi, ủy nhiệm chi, nhờ thu, ủy nhiệm thu, thư tín dụng và thẻ ngân hàng Ngoài ra, các dịch vụ thu hộ và chi hộ cũng được thực hiện để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
- Tổ chức thanh toán nội bộ, tham gia hệ thống thanh toán liên ngân hàng quốc gia
- Kinh doanh, cung ứng dịch vụ ngoại hối trên thị trường trong nước và trên thị trường quốc tế trong phạm vi do NHNN quy định;
Các nghiệp vụ ngân hàng bao gồm mở tài khoản tại Ngân hàng Nhà nước và tổ chức tín dụng, tham gia vào hệ thống thanh toán liên ngân hàng quốc gia, và cung cấp dịch vụ quản lý tiền mặt cùng tư vấn tài chính Ngoài ra, các dịch vụ bảo quản tài sản, cho thuê tủ, két an toàn, và môi giới tiền tệ cũng rất quan trọng Ngân hàng còn thực hiện ủy thác, nhận ủy thác, và đại lý trong lĩnh vực ngân hàng, bảo hiểm và quản lý tài sản theo quy định pháp luật Cuối cùng, các dịch vụ lưu ký chứng khoán và ví điện tử cũng là những hoạt động thiết yếu trong ngành ngân hàng.
ABBank tuân thủ các quy định về lãi suất cho các loại tiền gửi và vay của khách hàng, đồng thời thiết lập tỷ lệ hoa hồng, phí và lệ phí Ngân hàng cũng quy định tỷ giá mua bán và chuyển đổi ngoại tệ, cùng với các khoản phí giao dịch liên quan đến ngoại tệ.
Đến cuối năm 2018, ABBANK đã xây dựng mạng lưới rộng khắp với 165 điểm giao dịch tại 34 tỉnh thành quan trọng trên toàn quốc, phục vụ hơn 600.000 khách hàng cá nhân và hơn 20.000 khách hàng doanh nghiệp Hệ thống giao dịch của ABBANK được phân bổ theo 8 khu vực địa lý: Đồng bằng sông Hồng, Tây Bắc, Đông Bắc, Bắc Trung Bộ, Nam Trung Bộ, Tây Nguyên, Đông Nam Bộ và Đồng Bằng Sông Cửu Long.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý
Theo Điều lệ của Ngân hàng TMCP An Bình và quy định của Pháp luật,
ABBANK có cơ cấu tổ chức quản lý theo mô hình công ty cổ phần, cụ thể như sau:
Sơ đồ tổ chức của ABBank được mô tả như sau:
Hình 2.1 2 sơ đ ồ tổ ch ứ c qu ản lý ABBa nk c ấp h ội s ở (nguồn: tài liệu tổ chức 2018 ; abbank.vn)
Sơ đồ 2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý cấp chi nhán ngân hàng
Nguồn : tài liệu tổ chức 2018, abbank.vn
Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng ABBank chi nhánh Hà Nội được thiết kế theo mô hình trực tuyến, với cấu trúc đơn giản, rõ ràng và gọn nhẹ, giúp dễ dàng kiểm soát và điều chỉnh Mô hình này tập trung quyền lực quản trị, phù hợp với hoạt động của ngân hàng thương mại, tạo điều kiện thuận lợi cho các khối làm việc cùng nhau và đảm bảo tính minh bạch trong quản lý từ phòng ban đến khối.
Khối quản lý khách hàng:
Phòng ban quản lý KH
Phòng giao dịch trực thuộc:
Khối quản lý nội bộ:
- Phòng Tổ chức nhân sự
- Phòng Kế hoạch thực hiện
Khối quản lý rủi ro và tác nghiệp:
Phòng ban quản lý rủi ro
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận
Hội đồng Quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc điều hành ABBANK, với quyền hạn toàn quyền đại diện cho ngân hàng trong các hoạt động tín dụng Tuy nhiên, Hội đồng chỉ thực hiện quyền và nghĩa vụ của mình trong phạm vi không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ).
Thành phần của Hội đồng Quản trị: bao gồm 07 thành viên Toàn bộ thành viên HĐQT là thành viên không điều hành, trong đó có 2 thành viên độc lập
Các ủy ban trực thuộc Hội đồng Quản trị của ABBANK bao gồm Ủy ban Chiến lược, Ủy ban Quản lý Rủi ro (RMC), Ủy ban Nhân sự (HRC), và Ủy ban Xử lý Rủi ro, mỗi ủy ban đều có vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ HĐQT Ủy ban Chiến lược giúp theo dõi và giám sát thực hiện chiến lược phát triển của ngân hàng Ủy ban RMC thực hiện quyền và nghĩa vụ của HĐQT trong việc quyết định chính sách quản lý rủi ro và giám sát các biện pháp phòng ngừa rủi ro Ủy ban Nhân sự hỗ trợ HĐQT trong việc quyết định chính sách quản trị và cơ cấu nhân sự Cuối cùng, Ủy ban Xử lý Rủi ro tham mưu cho HĐQT trong việc thực hiện chính sách dự phòng rủi ro tín dụng theo quy định của ABBANK và pháp luật.
37 Được thành lập nhằm mục tiêu tham mưu, giúp việc cho HĐQT trong công tác xử lý nợ.”
Gồm có 1 giám đốc chi nhánh và 1 phó giám đốc (PGĐ)
HĐQT có quyền bổ nhiệm và bãi nhiệm người đại diện theo pháp luật của ngân hàng tại các chi nhánh và phòng giao dịch trực thuộc Đồng thời, HĐQT cũng quyết định mọi hoạt động hàng ngày tại các chi nhánh và phòng giao dịch này.
Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP
2.2.1 Đặc điểm cơ cấu nguồn lực tại ABBank
Đến ngày 31/12/2018, ngân hàng TMCP An Bình có tổng số cán bộ nhân viên là 3.840 người, tăng từ 3.586 người vào ngày 31/12/2017 và 3.260 người vào ngày 31/12/2016.
Số lao động của ABBank có chiều hướng tăng dần qua các năm, cụ thể năm
2016 tăng 422 người so với năm 2015, năm 2017 tăng 326 người so với năm 2016 và
Từ năm 2015 đến 2016, ngân hàng An Bình đã chứng kiến sự tăng trưởng mạnh mẽ về số lượng nhân sự, đặc biệt khi chi nhánh thứ 35 được đưa vào hoạt động tại các tỉnh miền Tây Kể từ năm 2016 đến nay, ngân hàng đã phát triển mạnh mẽ các dịch vụ ngân hàng số như Internet banking và các dịch vụ chuyển tiền, giao dịch online Sự gia tăng này đòi hỏi ngân hàng phải mở rộng đội ngũ cán bộ nhân viên để đáp ứng nhu cầu cải tiến dịch vụ, dẫn đến biến động trong cơ cấu lao động qua các năm.
Bảng 2.2.1 cơ cấu lao động của ABBank
Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Số người Tỷ trọng Số người Tỷ trọng Số người Tỷ trọng Theo độ tuổi
Theo trình độ Đại học 3136 96.2% 2883 80.4% 3087 80.4%
Nguồn : phòng hành chính ABBank
Cơ cấu nguồn nhân lực tại ABBank chủ yếu gồm những cán bộ nhân viên trẻ, với trình độ đại học trở lên, tạo thành một điểm mạnh trong quản trị nhân lực Đội ngũ này không chỉ có học thức cao mà còn đồng đều về giới tính, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của Ngân hàng An Bình.
2.2.2 Phân tích công tác sử dụng lao động tại ngân hàng ABBank a Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực (NNL) là một trong những hoạt động quan trọng hàng đầu trong quản trị NNL tại ngân hàng Việc dự báo cung cầu NNL cần dựa trên hoạt động tín dụng, nhu cầu và phạm vi hoạt động hiện tại của ngân hàng, cùng với chiến lược phát triển dài hạn trong tương lai.
Nhân lực là tài sản quý giá của tổ chức, đặc biệt trong thị trường lao động cạnh tranh hiện nay; vì vậy, ABBank cần có kế hoạch thu hút và sử dụng nhân lực hiệu quả Hằng năm, Ủy ban nhân sự đề xuất chính sách và thủ tục quản trị nhân lực lên HĐQT, đồng thời lập kế hoạch dự báo và tuyển dụng cho năm tiếp theo Kế hoạch này sẽ được xây dựng dựa trên các tiêu chí cụ thể.
- Số lượng nhân viên và chuyên môn cần tuyển dụng
- Các kế hoạch đào tạo : đào tạo trực tiếp hay đào tạo từ xa
- Chi phí cho việc đào tạo
- Sự thay đổi trong cơ cấu nhân sự
- Lên kế hoạch đề bạt, thăng chức, bãi nhiệm, miễn nhiệm,…
Bản hoạch định nguồn nhân lực (NNL) của ABBank tập trung vào các kế hoạch ngắn hạn, linh hoạt với môi trường kinh doanh biến động của ngành tài chính ngân hàng Để quản lý và tổ chức cán bộ hiệu quả, ABBank chú trọng vào việc bố trí nhân sự phù hợp với mục tiêu kinh doanh Cam kết chất lượng dịch vụ (SLAs - Service Level Agreement) của Khối Quản trị NNL đảm bảo cung cấp dịch vụ nhân sự toàn diện, đáp ứng tốt nhất các yêu cầu về tuyển dụng và tổ chức cán bộ.
Phân tích công việc đóng vai trò quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực tại ABBank, với sự quan tâm của lãnh đạo ngân hàng Ủy ban nhân sự đã thành lập Ban phân tích và đánh giá công việc để thực hiện nhiệm vụ này Tuy nhiên, hoạt động của Ban vẫn phụ thuộc nhiều vào ý chí của lãnh đạo do thiếu tiêu chuẩn và quy định chi tiết Quy hoạch công việc chủ yếu do cấp lãnh đạo quyết định.
Quyết định của ABBank thiếu cơ sở thực tiễn và phân tích cần thiết trước khi đưa ra Hiện tại, các quy định về vai trò và nhiệm vụ cụ thể chỉ được áp dụng cho các vị trí quản lý cấp cao trong ngân hàng.
ABBank đã phân chia cán bộ nhân viên thành hai khối: khối quản lý và khối tác nghiệp Đối với khối quản lý, ngân hàng xây dựng mô tả công việc chi tiết, bao gồm vị trí, nhiệm vụ và yêu cầu chuyên môn để đáp ứng nhu cầu công việc Trong khi đó, khối tác nghiệp có quy định cụ thể về nhiệm vụ và triển khai công tác định mức lao động, với các loại mức lao động được xây dựng bao gồm định mức thời gian và kết quả hoàn thành công việc.
Lãnh đạo thường đưa ra yêu cầu cụ thể khi giao công việc cho nhân viên, nhằm đảm bảo tiến độ và tính cấp thiết của nhiệm vụ Tuy nhiên, nhiều nhân viên hiện nay chỉ giải quyết công việc theo kiểu ứng phó, thiếu chủ động trong việc lập kế hoạch và xác định mục tiêu cá nhân Điều này dẫn đến việc họ chưa rõ ràng về trách nhiệm của mình đối với công việc được giao.
Ngân hàng ABBank đã chú trọng đến việc phân tích công việc và xây dựng bản mô tả công việc rõ ràng, đặc biệt cho các vị trí lãnh đạo và cán bộ quản lý cấp cao Tuy nhiên, kết quả khảo sát cho thấy nhân viên vẫn chưa hiểu rõ và nắm đầy đủ thông tin về nhiệm vụ và trách nhiệm của mình trong công việc.
Theo khảo sát, 23,93% người tham gia chưa hiểu rõ về nhiệm vụ công việc của mình, trong khi chỉ có 35,4% nắm rõ Kết quả này cho thấy nhiều cán bộ nhân viên ngân hàng vẫn còn thiếu hiểu biết về nhiệm vụ và trách nhiệm liên quan đến công việc.
Biểu đồ 2.2.2.2 Mức độ hiểu biết về trách nhiệm công việc dựa theo bản mô tả công việc của ABBank
Nguồn : điều tra khảo sát của tác giả
Mặc dù ABBank đã chú trọng và đầu tư vào công tác phân tích công việc, nhưng vẫn còn nhiều hạn chế Các nhiệm vụ và trách nhiệm của người lao động trong quá trình thực hiện công việc chưa được xác định rõ ràng, cùng với việc cung cấp thông tin liên quan đến công việc cho nhân viên vẫn chưa đạt yêu cầu.
Kết quả phân tích cho thấy nguyên nhân chính khiến cán bộ, nhân viên chưa hiểu rõ chức năng và nhiệm vụ công việc là do việc phân tích công việc chưa được thực hiện một cách chi tiết, cụ thể và khoa học Đặc biệt, các bản mô tả công việc cần được cải thiện để đảm bảo tính rõ ràng và đầy đủ.
Tại ABBank, các vị trí quản lý ở các phòng/ban và chi nhánh đang gặp phải tình trạng công việc chung chung, thiếu tính cụ thể Điều này ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng lao động, cần có sự cải thiện để đảm bảo rõ ràng và hiệu quả hơn trong việc xác định vai trò và trách nhiệm.
Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực mà ABBank đang áp dụng hiện hành
2.3.1 Kết quả đạt được trong công tác quản trị nguồn lực của ABBank
Năm 2018, ABBANK đã tích cực ứng dụng công nghệ trong quản lý nhân sự, hệ thống đánh giá, và đào tạo trực tuyến nhằm nâng cao hiệu quả và độ chính xác, đồng thời giảm chi phí Các chính sách quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng, tiền lương, đãi ngộ, thi đua khen thưởng, quản lý công việc và đào tạo cũng đã được cải cách, liên kết chặt chẽ với hoạt động kinh doanh và tích hợp hệ thống, góp phần nâng cao năng lực quản trị tổ chức.
ABBank không chỉ ghi nhận sự tăng trưởng kinh doanh ổn định qua các năm mà còn thể hiện thành công trong quản trị nguồn nhân lực thông qua chất lượng tuyển dụng Mặc dù nhu cầu tuyển dụng rất lớn, ngân hàng vẫn duy trì tiêu chuẩn cao trong việc lựa chọn nhân sự.
An Bình đặc biệt chú trọng đến chất lượng nhân sự, không chỉ đảm bảo trình độ học vấn và kỹ năng làm việc mà còn duy trì văn hóa doanh nghiệp và sự hài lòng của toàn bộ nhân viên trong tổ chức.
Nhiều nghiên cứu đã được thực hiện để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên trong tổ chức, tuy nhiên, các tiêu chí đánh giá này lại khác nhau tùy theo lĩnh vực kinh doanh Bài viết của Qasim và cộng sự (2012) nhấn mạnh rằng sự hài lòng của nhân viên phụ thuộc vào các yếu tố như thù lao, văn hóa làm việc, lộ trình thăng tiến và đãi ngộ Nghiên cứu của Hassan và cộng sự (2011) cũng chỉ ra rằng sự ổn định trong công việc, phát triển tổ chức, điều kiện làm việc, khích lệ và tiền thù lao là những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong các ngân hàng tư nhân tại Pakistan Để khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên tại ABBank, tác giả đã phát đi 234 phiếu điều tra tới cán bộ nhân viên tại Hà Nội, sử dụng thang đo Likert 5 điểm.
Bài khảo sát đã thu thập thông tin nhân viên dựa trên các tiêu chí như giới tính, độ tuổi, số năm công tác và tình trạng hôn nhân.
Khảo sát cho thấy trong số 234 câu trả lời, có 100 câu đạt yêu cầu, với tỉ lệ nữ giới chiếm hơn 60% Hơn 70% nhân viên có thời gian công tác dưới 5 năm, và đa số nhân viên đều dưới 45 tuổi, cho thấy đội ngũ CBNV ABBank hiện tại khá trẻ Hơn 80% nhân viên có trình độ đại học trở lên, tuy nhiên, tỉ lệ nhân viên có trình độ cao hơn đại học vẫn còn khiêm tốn.
Dưới đây là kết quả bản khảo sát:
Bảng 3.2.1 kết quả bản khảo sát mức độ hài lòng của CBNV ABBank đối với ngân hàng An Bình chi nhánh Hà Nội về môi trường làm việc
Số lượng phiếu đánh giá theo thang đo từ
DN có khuyến khích nhân viên tham gia đóng góp ý kiến 0 3 40 45 22
Tổ chức nhiều hoạt động tập thể : văn nghệ, du lịch, thể thao, 0 2 35 50 13
Tuân thủ các thủ tục, trình tự, quy định trong xử lý công việc 0 0 7 43 50
Lãnh đạo quan tâm tới cấp dưới, có thái độ đúng mực, có đạo đức tốt 0 0 27 50 23
Lãnh đạo là người có tầm nhìn thể hiện chiến lược 0 0 37 43 20
Bản chất công việc công việc cho phép nhân viên phát huy đúng năng lực của mình 0 0 38 47 15
Công việc có quyền hạn, trách nhiệm rõ ràng, phù hợp 0 0 28 51 21
Bầu không khí tập thể khi làm việc nghiêm túc và chuyên nghiệp 0 0 0 56 44
Mức lương hiện tại phù hợp với mức chung trên thị trường lao động và tương xứng với kết quả làm việc
0 47 31 19 3 Đào tạo và thăng tiến
Nhân viên được đào tạo và tạo điều kiện để thăng tiến, phát triển nghề nghiệp
Muốn gắn bó lâu dài với ngân hàng 0 31 43 22 4
Tự hào khi giới thiệu về ngân hàng mình 0 36 47 16 1
(nguồn: điều tra của tác giả)
Khảo sát cho thấy hầu hết cán bộ nhân viên tại ngân hàng An Bình đều hài lòng với bản chất công việc, phong cách lãnh đạo và môi trường làm việc, cho thấy mức độ hài lòng khá cao trong tổ chức.
Kết quả khảo sát về phong cách lãnh đạo tại ABBank cho thấy cán bộ tại chi nhánh Hà Nội đánh giá cao năng lực lãnh đạo của cấp trên Cụ thể, 43-50% nhân viên bày tỏ sự hài lòng với lãnh đạo của mình, trong khi 20-23% cảm thấy rất thỏa mãn khi làm việc với những người lãnh đạo tôn trọng ý kiến và tạo điều kiện cho họ phát triển nghề nghiệp.
Khảo sát cho thấy nhân viên hài lòng với công việc hiện tại nhờ phát huy đúng năng lực và phù hợp với kiến thức của họ, với tỷ lệ hài lòng đạt từ 47-51% và tỷ lệ rất hài lòng về bản chất công việc dao động từ 15-21%.
Môi trường làm việc tại ABBank được đánh giá cao bởi sự nghiêm túc và chuyên nghiệp Tất cả cán bộ nhân viên tham gia khảo sát đều thể hiện sự đồng tình với không khí làm việc tại đây.
Mặc dù hầu hết nhân viên tham gia khảo sát hài lòng với tổ chức, vẫn tồn tại một bộ phận nhỏ không đồng tình với văn hóa tổ chức, mức lương và chế độ đào tạo thăng tiến hiện tại Sự phân hóa này cho thấy cần có sự cải thiện trong các tiêu chí này để nâng cao mức độ hài lòng chung của nhân viên.
Văn hóa tổ chức tại ABBank đang gặp phải một số thách thức, đặc biệt là trong việc thu hút sự tham gia của các cán bộ trẻ dưới 30 tuổi, những người cảm thấy chưa được đầu tư vào các hoạt động giải trí và du lịch Họ mong muốn có cơ hội đóng góp ý kiến và tham gia vào các hoạt động tập thể như du lịch, văn nghệ và thể thao Tuy nhiên, tần suất tổ chức các hoạt động này vẫn chưa đủ để đáp ứng nhu cầu của nhân viên, dẫn đến sự không đồng tình với các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Biểu đồ 3.2.1.1 Biểu đồ nhóm tuổi nhân viên tham gia khảo sát
(nguồn : Khảo sát của tác giả)
Mức thù lao lao động tại ABBank cho thấy sự phân hóa cao về sự hài lòng của cán bộ nhân viên, với 47% không đồng tình với mức lương hiện tại, đây là tỷ lệ lớn nhất trong thang đo Likert Điều này có thể lý giải bởi khoảng 69% cán bộ nhân viên đã có gia đình, họ mong muốn phát triển nghề nghiệp để tăng thu nhập, từ đó đảm bảo cuộc sống tốt hơn cho gia đình.
Nghiên cứu cho thấy rằng cán bộ nhân viên tại ABBank không hài lòng với chính sách đào tạo và cơ hội thăng tiến hiện tại, với trình độ học vấn trên đại học còn thấp Điều này chỉ ra nhu cầu cấp thiết về đào tạo Đặc biệt, với tỷ lệ nhân viên trẻ cao, nếu được ủy ban nhân sự hỗ trợ, khả năng đạt hiệu quả đào tạo mong muốn sẽ rất khả thi.
Biểu đồ 3.2.1.2 Biểu đồ trình độ CBNV tham gia khảo sát
(Nguồn : Khảo sát của tác giả)
Mức độ hài lòng của nhân viên tại ngân hàng hiện nay chưa cao, thể hiện qua hai tiêu chí chính: mong muốn gắn bó lâu dài với tổ chức và niềm tự hào về ngân hàng mà họ làm việc.
Trung cấp Cao đẳng Đại học Sau đại học
Đánh giá phương hướng hoạt động và phát triển của ABBank trong tương lai
3.1.1 Phương hướng hoạt động của ngân hàng trong tương lai
Mục tiêu hoạt động của ngân hàng An Bình trong năm 2020 được đặt ra theo 3 hướng chính :
“Tập trung vào lĩnh vực bán lẻ:”
Chúng tôi tập trung phát triển kinh doanh cho khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ, với sự phối hợp chặt chẽ giữa Khối Khách hàng Doanh nghiệp và Khối Nguồn vốn - Kinh doanh tiền tệ Mục tiêu là tối ưu hóa hoạt động kinh doanh và triển khai các chương trình, sản phẩm mới để khai thác hệ sinh thái, cũng như mạng lưới khách hàng và đối tác của các doanh nghiệp.
Để tối đa hóa hiệu quả của hệ thống mạng lưới hiện có, cần phát triển mảng kinh doanh khoa học công nghệ tại tất cả các điểm giao dịch Đồng thời, cần xem xét và phân bổ lực lượng kinh doanh cho khách hàng SMEs một cách hợp lý Mảng kinh doanh khách hàng doanh nghiệp lớn nên được tập trung tại các chi nhánh có quy mô lớn, đủ điều kiện về thị trường, cũng như nguồn lực về cơ sở vật chất và đội ngũ bán hàng.
Để đạt được mục tiêu nằm trong Top 5 ROE, cần nâng cao hiệu quả hoạt động, tối đa hóa lợi nhuận và kiểm soát chi phí Điều này sẽ giúp nâng cao chỉ tiêu ROE, hướng tới việc cạnh tranh gần hơn với Top 5 ngân hàng thương mại cổ phần tư nhân.
“Xây dựng một nền văn hóa làm việc thân thiện và chuyên nghiệp:”
- “Tăng cường tỷ lệ hài lòng của nhân viên thông qua các chương trình gắn kết.”
- “Tiếp tục các chương trình phát hiện và bồi dưỡng nhân tài để xây dựng nguồn lực nhân sự chất lượng cao và ổn định của Ngân hàng.”
“Quản trị doanh nghiệp hiện đại theo tiêu chuẩn quốc tế:”
Áp dụng mô hình “song trùng quản lý” sẽ giúp nâng cao hiệu quả trong quản trị điều hành kinh doanh và vận hành Mô hình này yêu cầu sự chỉ đạo và thực hiện liên tục từ các Khối/ Ban để đảm bảo tính đồng bộ và hiệu quả trong quá trình quản lý.
HO (Hoạt động Nhân đạo) được triển khai tới các Đơn vị Kinh doanh (ĐVKD), nhằm tập trung nguồn lực cho hoạt động kinh doanh tại tất cả các ĐVKD Đồng thời, việc quản trị rủi ro sẽ được thực hiện hiệu quả theo hướng tiếp cận dựa trên khung quản trị Basel II.
3.1.2 Phương hướng phát triển nguồn nhân lực trong tương lai a Cái thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực
ABBank sở hữu một đội ngũ lãnh đạo trẻ trong ủy ban nhân sự, đang nỗ lực xây dựng quy trình quản trị nguồn nhân lực (NNL) từ kinh nghiệm thực tiễn đến các phương pháp khoa học Những thói quen truyền thống trong quản trị NNL đang dần được thay thế bởi các lý thuyết và quan điểm khoa học hiện đại Các nội dung khoa học trong quản trị NNL ngày càng được nghiên cứu và áp dụng thực tiễn tại ABBank, bao gồm các phương pháp như phân tích công việc và đánh giá hiệu suất Nhiều thành tựu khoa học đã được triển khai nhằm khuyến khích sự sáng tạo và tạo động lực cho người lao động.
Quản trị nguồn nhân lực tại các ngân hàng ở Việt Nam, đặc biệt là ABBank, đang trong quá trình hội nhập sâu rộng và cần được tổ chức một cách khoa học hơn Việc nghiên cứu và áp dụng các nội dung khoa học trong quản trị nguồn nhân lực là rất quan trọng, đồng thời cần tiếp tục ứng dụng các phương pháp quản trị hiện đại Đặc biệt, nâng cao công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là yếu tố then chốt để đáp ứng yêu cầu của thị trường.
Các chính sách và giải pháp quản trị nguồn nhân lực cần tập trung vào việc xây dựng đội ngũ nhân lực đủ về số lượng, cơ cấu ngành nghề hợp lý và chất lượng cao Điều này nhằm đáp ứng yêu cầu công việc trong bối cảnh hội nhập quốc tế và hỗ trợ sự phát triển bền vững của ABBank.
Sự phát triển của xã hội và nền kinh tế thị trường đã làm thay đổi cơ cấu ngành nghề và công việc, tuy nhiên, cán bộ nhân viên ngân hàng vẫn chưa nhận thức đầy đủ về những biến đổi này Việc thiếu nhận thức rõ ràng về sự thay đổi đã dẫn đến việc nhân viên ngân hàng không trang bị cho mình những kỹ năng và kiến thức cần thiết để thích ứng với nghề nghiệp trong tương lai Điều này được coi là một hạn chế lớn trong nguồn nhân lực tại ABBank.
Việc phát triển nguồn nhân lực (NNL) tại ABBank cần chú trọng đến hành vi và thái độ làm việc phù hợp với văn hóa doanh nghiệp, cũng như sự gắn bó của cán bộ nhân viên với ngân hàng Mục tiêu chính là xây dựng đội ngũ nhân lực hợp lý về số lượng và cơ cấu, đảm bảo năng lực thực hiện công việc hiện tại và tương lai, đồng thời khuyến khích sự trách nhiệm và gắn bó với ngân hàng Quản trị NNL hiệu quả sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được các mục tiêu và nhiệm vụ của ABBank, từ đó hoàn thiện quản lý nhân sự một cách hệ thống từ hội sở đến các chi nhánh và đơn vị.
Quản trị nguồn nhân lực (NNL) là một quá trình toàn diện, không chỉ giới hạn ở các chính sách và quan điểm tại hội sở mà còn phải được triển khai đồng bộ tại tất cả các chi nhánh và đơn vị của ABBank Điều này đòi hỏi sự cam kết từ lãnh đạo và việc áp dụng thực tiễn vào các hoạt động hàng ngày của các nhà quản lý, từ đó ảnh hưởng tích cực đến từng cá nhân lao động trong tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực (NNL) cần được nghiên cứu và ứng dụng một cách hệ thống và đồng bộ, đặc biệt chú trọng đến các nội dung cơ sở như phân tích hoạch định công việc và đánh giá thực hiện công việc Các nội dung này phải hỗ trợ và bổ sung lẫn nhau, tạo thành một hệ thống thống nhất và khoa học trong toàn bộ hệ thống ABBank.
Quản trị nguồn nhân lực (NNL) không chỉ là trách nhiệm của lãnh đạo hay ủy ban nhân sự tại ABBank, mà còn là nhiệm vụ của tất cả cán bộ quản lý và toàn thể nhân viên, tùy thuộc vào công việc và chức trách mà họ đảm nhận.
