2.3. Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực mà ABBank đang áp dụng hiện hành
2.3.2. Tồn tại và nguyên nhân của những tồn tại trong quản trị nguồn nhân lực của ABBank
a. Tồn tại trong công tác Quản trị nhân lực ABBank
- Đánh giá thực hiện công việc và hệ thống phân tích công việc vẫn chưa thực sự phát huy hiệu quả. Chế độ tiền lương, tiền thưởng tại ABBank chưa đủ để mang tính khuyến khích người lao động chủ động sáng tạo trong làm việc để đạt mục tiêu chung của Ngân hàng.
- Công tác đánh giá kết quả công việc cho nhân viên tại ABBank, chủ yếu từ các trưởng phòng phụ trách chuyên môn của ABBank. Vì thế việc đánh giá còn mang tính chủ quan chưa thật sự sát thực.
- Chưa xác định được nhu cầu đào tạo và chí phí cho đào tạo hiện còn thấp. Do đó, các biện pháp nâng cao năng lực cán bộ, nhân viên còn đang bị hạn chế. Việc phân tích, đánh giá kết quả đào tạo, những việc đã và chưa làm được trong công tác đào tạo chưa được xem xét và đánh giá một cách khoa học, việc lựa chọn phương pháp đào tạo chưa dựa vào nhu cầu thực tế và nguyện vọng của người lao động. Việc xác định nhu cầu và đối tượng đào tạo còn thiếu chính xác, ABBank chưa tổ chức kiểm tra, đánh giá, nghiên cứu cụ thể những kỹ năng còn thiếu của người lao động.
- Có sự chênh lệch khá lớn về ý thức, thái độ làm việc, trình độ chuyên môn nghiệp vụ giữa đội ngũ lao động trực tiếp và gián tiếp, đặc biệt đội ngũ lao động trực
56 tiếp chưa có sự đồng đều trong hiệu suất làm việc. Tỷ lệ người lao động ra khỏi ngành có xu hướng tăng.
- Các vị trí tuyển dụng chủ yếu là lao động phổ thông và thường được người thân quen trong ABBank giới thiệu nên việc phỏng vấn tương đối chủ quan.
- Ảnh hưởng của VHDN khiến người lao động thiếu tác phong và kỷ luật làm việc, thiếu sự hăng say nhiệt huyết trong công việc cùng với việc ngại tranh đua, ngại va chạm…là những nhân tố cản trở việc ứng dụng những thành tựu về Quản trị NNL, ảnh hưởng tới hiệu quả của công tác Quản trị NNL của ABBank.
- Ngân hàng ABBank đã xây dựng được bộ máy làm công tác Quản trị NNL từ hội sở đến các chi nhánh, đơn vị trong toàn hệ thống ABBank. Đội ngũ CBNV trong ban nhân sự ngày càng được tăng cường về số lượng và chất lượng. Tuy nhiên,thực tế cũng cho thấy năng lực của đội ngũ CBNV làm công tác nhân sự tại các chi nhánh còn hạn chế, chưa đáp ứng được yêu cầu công việc nhất là khi áp dụng các thành tựu, tiến bộ của khoa học Quản trị NNL vào thực tiễn, chưa đáp ứng được yêu cầu của việc hội nhập quốc tế.
b. Nguyên nhân của những điểm yếu còn tồn tại trong hoạt động quản trị nguồn lực của ABBank
ABBank là một ngân hàng TMCP có số vốn điều lệ đang dần được tăng thêm với mạng lưới được mở rộng qua nhiều năm đi kèm với đó là nhu cầu lớn về nhân sự;
mặc dù đã xây dựng cho mình một ủy ban với nhiều chức trách và nhiệm vụ nhằm đảm bảo quản trị nhân lực được thông suốt nhưng rủi ro hoạt động vẫn còn và vẫn tăng đều theo sự gia tăng của số lượng người lao động. Chính vì phong cách quản trị NNL tới mỗi chi nhánh lại được kế thừa theo nhiều cách khác nhau nên các cán bộ phụ trách nhân sự ABBank vẫn chưa thể xây dựng được lộ trình/ kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho từng cá nhân và từng bộ phận nói chung.
Về hoạt động đào tạo nhân sự, tại ABBank mặc dù đã có nhiều chương trình đào tạo và bồi huấn cho CBNV nhưng nhìn chung chưa có chương trình nâng cao trình độ của người lãnh đạo. Mặc dù các cán bộ cấp lãnh đạo tại ABBank luôn được xem xét đề bạt dựa trên năm kinh nghiệm, được bổ nhiệm dựa trên năng lực làm việc và bằng cấp; điều đó chứng minh được bản thân lãnh đạo và các cấp quản lý là những
57 người có tài và óc chiến lược, có khả năng biến kiến thức thành hành động thực tiễn;
tuy nhiên vẫn cần những chương trình đào tạo nhằm ảnh hưởng tới phong cách lãnh đạo tới từng cấp chi nhánh để đạt được tính nhất quán cho toàn bộ máy.
Công tác hoạch định công việc và phát triển NNL tại ABBank chưa tập trung vào yếu tố VHDN. Hiện tượng phổ biến nhất là lãnh đạo truyền đạt thông tin thiếu xuyên suốt do có tình trạng “thân quen” trong mối quan hệ quản lý. Ngay từ khâu tuyển dụng nhân viên làm việc, người đứng đầu cần nói rõ văn hóa làm việc của ngân hàng, cơ chế đãi ngộ ra sao để nhân viên hiểu và theo.
Về chức năng duy trì NNL, chính sách đãi ngộ dành cho CBNV còn thiếu hiệu quả. Nhằm thu hút cũng như giữ chân nhân viên làm việc lâu dài cho ngân hàng, việc đánh giá kinh nghiệm, trình độ, quá trình làm việc cũng như tiềm năng phát triển của nhân viên để từ đó đưa ra những chính sách đãi ngộ phù hợp là vô cùng quan trọng.
Tuy nhiên, tại ABBank vẫn chưa thực sự làm tốt công tác này. Công tác phân tích, phân loại và tính toán lương, thưởng cho nhân viên còn nhiều bất cập, và chưa hợp lý, làm giảm đi sự hài lòng của nhân viên. Hơn nữa, việc tính toán lương thưởng, chế độ đãi ngộ của ABBank vẫn được thực hiện theo phương pháp thủ công, dẫn đến tăng khối lượng công việc cho bộ phận nhân sự mà tính hiệu quả thì chưa cao.
Điểm yếu trong việc giữ chân lao động thuộc ngân hàng TMCP ABBank, tình trạng luân chuyển lao động tăng cao qua các năm, tỉ lệ nhân viên nghỉ việc rời khỏi ngành hoặc chuyển sang ngân hàng khác cũng rất lớn. Khi công việc ít có cơ hội thăng tiến, mức đãi ngộ không cao, doanh nghiệp dễ gặp phải tình trạng lao động rời bỏ tổ chức, tỉ lệ luân chuyển lao động ở mức cao. Tình trạng lao động cũ nghỉ việc, lao động mới xin vào liên tục là một vấn đề đáng ngại đối với ABBank, làm tốn nhiều thời gian, chi phí tuyển dụng, cũng như chi phí đào tạo lại nhân sự mới. Hơn nữa, nếu tình trạng này kéo dài có thể ảnh hưởng xấu đến công việc tuyển dụng của ABBank, về lâu dài có thể làm giảm hiệu quả kinh doanh, mức doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.
Môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nguồn lực của ngân hàng ABBank Hà Nội
58 Hoạt động Quản trị NNL trong ABBank chủ yếu chịu sự điều chỉnh của Bộ Luật Lao động, trong đó Luật Lao động quy định trong quá trình sử dụng lao động không được bắt buộc người lao động làm việc quá thời gian mà luật quy định, bao gồm cả những quy định về giờ làm việc chính thức, giờ làm thêm. Đây là một thách thức đối với hoạt động quản trị NNL của ABBank, yêu cầu cán bộ ngân hàng phải sắp xếp thời gian, và phân công lao động một cách hợp lý tránh trường hợp công nhân viên trong hệ thống phải làm việc quá thời gian so với quy định của pháp luật nhưng vẫn đảm bảo hoạt động hiệu quả và đáp ứng tốt về chất lượng dịch vụ khách hàng.
Trong bối cảnh nền kinh tế thay đổi và phát triển mạnh như hiện tại, các CBNV quản trị khách hàng, nhân viên phát triển phần mềm, hệ thống của ABBank luôn được điều động và xử lý lượng công việc khá lớn. Điều này dẫn tới nhiều rủi ro trong công tác quản trị NNL đòi hỏi cán bộ ban nhân sự biết cách cân bằng giữa việc giữ chân nhân lực ở lại tổ chức và việc hoàn thành khối lượng công việc lớn kịp thời đảm bảo chất lượng.
59 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương 2 đã làm rõ đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài đó là : Ngân hàng TMCP An Bình, dựa trên các yếu tố : lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, kết quả kinh doanh,… và dựa vào đó để đánh giá những thành tựu trong công tác quản trị NNL của ngân hàng An Bình cùng với đó là những khó khăn mà ngân hàng gặp phải trong hoạt động Quản trị NNL. Các đánh giá của tác giả được dựa trên khảo sát cá nhân và số liệu được cung cấp bởi Ngân hàng ABBank, sử dụng phương pháp định tính và định lượng, Chương 2 đã trình bày kết quả khảo sát và phân tích Kết quả nghiên cứu và cho thấy các mô hình lý thuyết phù hợp với các dữ liệu khảo sát.
Khẳng định được những tác động của 5 nhân tố : Hoạch định NNL, Tuyển dụng, Đào tạo và phát triển NNL, Đánh giá thực hiện công việc nhân viên và Chế độ thù lao lao động lên hoạt động quản trị NNL của ABBank.
60 CHƯƠNG 3 :