Hiện nay, có rất nhiều trường đại học trên thế giới công bố thành công của họ trong việc xây dựng các mô hình quản trị NNL. Một số mô hình nổi tiếng có thể kể tên : Mô hình quản trị nhân lực Harvard, mô hình quản trị nhân lực Michigan, mô hình quản trị nhân lực Nhật Bản,…
Mô hình quản trị nhân sự Michigan
21 Michigan là mô hình quản trị nhân lực được phát triển tại Đại học Michigan (Hoa Kỳ) vào đầu những năm 1980. Mô hình này đặt trọng tâm vào những biện pháp chiến lược hướng tới các nhân viên và chiến lược của tổ chức.
Mô hình Michigan nhấn mạnh rằng cần phải có sự tương quan và gắn kết của hoạt động nhân sự trong tổ chức. Chu trình HRM (chu trình quản trị nguồn nhân lực) nên tập trung vào việc lựa chọn, đánh giá, phát triển và khen thưởng để tăng hiệu suất tổ chức.
Sơ đồ 1.3.2 : Mô hình quản trị nhân lực Michigan
- Tuyển dụng: Tuyển chọn những người có khả năng thực hiện công việc đã được xác định bởi cấu trúc, kết hợp nguồn nhân lực với nhu cầu hoặc công việc kinh doanh.
- Hiệu quả và đánh giá: Thành quả lao động của nhân viên sẽ được ghi nhận và kiểm nghiệm trong quá trình đánh giá nhân lực.
- Định mức lương: Lương bổng của nhân viên liên quan đến hiệu quả công việc và thành tựu được công nhận. Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở xác định mức tiền lương, khen thưởng và phát triển trong tương lai.
- Phát triển nhân lực: đào tạo, bồi dưỡng nhân lực để nâng cao hiệu suất hiện tại và khả năng của họ, định hướng những kỹ năng phù hợp với các yêu cầu tương lai.
Tuyển dụng Hiệu quả
công tác
Đánh giá hiệu quả
Phát triển nhân lực
Khen thưởng
22 Tóm lại, phương châm của mô hình quản trị nhân lực Michigan là lấy hiệu quả công việc làm thước đo, làm bao nhiêu thưởng bấy nhiêu. Tuy nhiên, điểm yếu của mô hình này là công tác quản trị thụ động và tầm nhìn của tổ chức không được quan tâm.
Mô hình quản trị nhân sự Harvard
Mô hình Harvard được xem là một bước ngoặt lớn trong quá trình hình thành các khái niệm và chính sách nhân sự. Đề xuất bởi Beer HW DO năm 1984, người lao động sẽ chịu tác động của 3 yếu tố chính: chế độ làm việc, các dòng luân chuyển nhân lực và mức lương thưởng.
Mô hình này tập trung chủ yếu vào mối quan hệ giữa người với người, coi trọng vấn đề giao tiếp trao đổi, tạo động lực và vai trò lãnh đạo.
Mô hình Harvard đòi hỏi có sự tham gia của tất các bên, bao gồm những người có quyền lợi liên quan đến quá trình thực hiện và kết quả của các chính sách nhân sự.
Tuy nhiên, Harvard chưa nêu bật quy trình xây dựng và thực hiện các chính sách HRM cũng như chưa thể trả lời được câu hỏi chiến lược. Mô hình này cũng chưa chỉ ra được chính sách nhân sự nào phù hợp với chiến lược kinh doanh hay cơ cấu tổ chức cụ thể.
Mô hình quản trị nhân lực Nhật Bản
Có 3 nhân tố là cơ sở cho việc quản trị nhân lực và tổ chức sản xuất ở Nhật Bản:
- Công nhân đa kỹ năng với cấp bậc và trình độ nhất định.
- Nghiên cứu cải tiến nhằm nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm.
- Tạo sự thống nhất giữa người lao động và doanh nghiệp Nội dung của mô hình được biểu hiện trong các lính vực:
- Chính sách tuyển dụng.
- Thăng tiến và thù lao
- Chính sách làm việc và đào tạo
23 - Tham gia vào việc ra quyết định
1.4.2. Quản trị theo mục tiêu.
Quản lý theo mục tiêu (Management by object : MBO) là một quá trình xác định, thiết lập các mục tiêu trong nội bộ tổ chức, trong đó nhà quản lý và nhân viên thống nhất mục tiêu và hiểu được làm thế nào để đạt được đích.
Phương thức quản lý theo mục tiêu được Peter Drucker đưa ra từ năm 1954, do tính đơn giản và hiệu quả, nó được nhiều doanh nghiệp như Google, Apple, Metro Cash & Carry,… sử dụng. Bản chất của quản lý theo mục tiêu là thiết lập, liên kết mục tiêu cùng với các hành động hướng tới mục tiêu của mọi nhân viên trong công ty. Một phần quan trọng của quản lý theo mục tiêu là đo lường và so sánh hiệu suất thực tế của nhân viên với các tiêu chuẩn. Theo George S. Odiorne, hệ thống quản lý theo mục tiêu có thể được coi là một quá trình mà trong đó các quản lý và nhân viên cùng xác định mục tiêu chung, mong đợi của quản lý đối với nhân viên và sử dụng các biện pháp đo lường nhằm điều hướng hoạt động của tổ chức và đánh giá kết quả của cá nhân.
Điều kiện của mục tiêu phải đảm bảo yêu cầu của nguyên tắc SMART:
Specific: Cụ thể ; Measurable: Đo lường được ; Attainable: Có thể đạt được ; Realistic: Thực tế ; Timebound: Có thời hạn
Cũng có nhiều người sẽ hiểu theo nguyên tắc SMARTER: Engagement: Liên kết ; Relevant: Thích đáng
Để thực hiện phương pháp này hiệu quả, nhà quản trị phải cởi mở, đảm bảo thông tin hai chiều trong suốt giai đoạn đánh giá. Hai bên cùng nhau thảo luận để giải quyết vấn đề trong cuộc phỏng vấn đánh giá nhằm giúp cho nhân viên công tác tốt hơn. Quản trị theo mục tiêu chỉ phù hợp trong môi trường ổn định, vì thế với sự biến động nhanh chóng của môi trường kinh doanh thì quản trị theo mục tiêu đã không còn phù hợp.