ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY THOÁT NƯỚC VÀ XỬ LÝ NƯỚC THẢI ĐÀ NẴNG

1. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa lý luận về việc đánh giá sự hài lòng công việc của người lao động. - Xác lập mô hình đánh giá sự hài lòng của người lao động tài nguyên môi trường - Hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động và đánh giá thực trạng về mức độ hài lòng của người lao động trong thời gian qua. Từ đó đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị cho Công ty trong thời gian tới. 2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu • Nghiên cứu sự hài lòng công việc của người lao động tại Công ty Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng trên cơ sở xây dựng mô hình đánh giá đề xuất. • Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi người lao động Công ty Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng. Quy mô: mẫu 222 người lao động .

NGUY N THÀNH LONGỄN THÀNH LONG

ĐÁNH GIÁ M C Đ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VI C C AỨC ĐỘ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦAỘ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦAỆC CỦAỦANGƯỜNG ĐẠI HỌC ĐÔNG ÁI LAO Đ NG T I CÔNG TY THOÁT NỘ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦAẠI HỌC ĐÔNG ÁƯỚC VÀ XỬC VÀ XỬ

LÝ NƯỚC VÀ XỬC TH I ĐÀ N NGẢI ĐÀ NẴNGẴNG

LU N VĂN TH C SỸ QU N TR KINH DOANHẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANHẠI HỌC ĐÔNG ÁẢI ĐÀ NẴNGỊ KINH DOANH

Đà N ng - Năm 2018ẵng - Năm 2018

ĐÁNH GIÁ M C Đ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VI C C AỨC ĐỘ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦAỘ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦAỆC CỦAỦANGƯỜNG ĐẠI HỌC ĐÔNG ÁI LAO Đ NG T I CÔNG TY THOÁT NỘ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦAẠI HỌC ĐÔNG ÁƯỚC VÀ XỬC VÀ

X LÝ NỬƯỚC VÀ XỬC TH I THÀNH PH ĐÀ N NGẢI ĐÀ NẴNGỐ ĐÀ NẴNGẴNG

Chuyên ngành : Qu n tr kinh doanh ản trị kinh doanh ị kinh doanh

LU N VĂN TH C SĨ QU N TR KINH DOANHẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANHẠI HỌC ĐÔNG ÁẢI ĐÀ NẴNGỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS LÊ DÂN ướng dẫn khoa học: TS LÊ DÂNi hng d n khoa h c: TS LÊ DÂNẫn khoa học: TS LÊ DÂNọc: TS LÊ DÂN

vi c c a ngủa người lao động tại Công ty Thoát Nước và Xử Lý Nước Thải Đà ười lao động tại Công ty Thoát Nước và Xử Lý Nước Thải Đài lao đ ng t i Công ty Thoát Nộ hài long trong công ại Công ty Thoát Nước và Xử Lý Nước Thải Đà ước và Xử Lý Nước Thải Đàc và X Lý Nử Lý Nước Thải Đà ước và Xử Lý Nước Thải Đàc Th i Đàải ĐàN ng” tôi t mình nghiên c u, tìm hi u, v n d ng các ki n th c đã h c vàự mình nghiên cứu, tìm hiểu, vận dụng các kiến thức đã học và ức độ hài long trong công ểu, vận dụng các kiến thức đã học và ận văn “ Đánh giá mức độ hài long trong công ụng các kiến thức đã học và ến thức đã học và ức độ hài long trong công ọc vàtrao đ i v i gi ng viên hổi với giảng viên hướng dẫn, đồng nghiệp, bạn bè… ớc và Xử Lý Nước Thải Đà ải Đà ước và Xử Lý Nước Thải Đàng d n, đ ng nghi p, b n bè…ẫn, đồng nghiệp, bạn bè… ồng nghiệp, bạn bè… ại Công ty Thoát Nước và Xử Lý Nước Thải Đà

Các thông tin, d li u mà tôi s d ng trong lu n văn này là hoàn toànữ liệu mà tôi sử dụng trong luận văn này là hoàn toàn ử Lý Nước Thải Đà ụng các kiến thức đã học và ận văn “ Đánh giá mức độ hài long trong côngtrung th c và có ngu n g c rõ ràng.ự mình nghiên cứu, tìm hiểu, vận dụng các kiến thức đã học và ồng nghiệp, bạn bè… ốc rõ ràng

Tác giải Đà

Nguy n Thành Longễn Thành Long

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 2

6 Bố cục của luận văn 2

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 2

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦANGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI TỔ CHỨC 10

1.1 KHÁI NIỆM VỀ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC 10

1.2 CÁC LÝ THUYẾT VỀ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC 11

1.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) 11

1.2.2 Thuyết ERG của Alderfer (1969) 12

1.2.3 Thuyết nhu cầu của McClelland's (1988) 13

1.2.4 Thuyết hai nhân tố của Herzzberg (1959) 13

1.2.5 Thuyết công bằng của Adam (1963) 14

1.2.6 Lý thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) 15

1.2.7 Mô hình động cơ thúc đẩy 16

1.2.8 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1974) 17

1.3 LỢI ÍCH TỪ VIỆC LÀM HÀI LÒNG NGƯỜI LAO ĐỘNG 20

1.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC 21

1.4.1 Đặc điểm công việc 21

1.4.2 Cơ hội thăng tiến 21

1.4.3 Lãnh đạo 22

1.4.4 Đồng nghiệp 22

2.1 MỘT SỐ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU THAM KHẢO 28

2.1.1 Chỉ số mô tả công việc JDI của Smith, Kendall và Hulin (1969) 28

2.1.2 Tiêu chí đo lường thỏa mãn MSQ của Weiss (1967) 29

2.1.3 Giá trị đo lường công việc của Edwin Locke (1976) 29

2.1.4 Báo cáo khảo sát của SHRM (2009) 31

2.1.5 Kết quả nghiên cứu của Andrew (2002) 32

2.1.6 Kết quả nghiên cứu của Keith & John (2002) 32

2.1.7 Kết quả nghiên cứu của Tom (2007) 33

2.1.8 Kết quả nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự (2005) 33

2.2 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT CỦA ĐỀ TÀI 33

2.3 PHÁT TRIỂN THANG ĐO 34

2.4 GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU 37

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 41

CHƯƠNG 3 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 42

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng 42

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 44

3.1.3 Cơ cấu tổ chức 46

3.1.4 Đặc điểm hoạt động của Công ty 47

3.1.5 Tình hình tài chính của Công ty 50

với công việc tại Công ty Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng 52

3.2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 54

3.2.1 Quy trình nghiên cứu 54

3.2.2 Nghiên cứu sơ bộ 56

3.2.3 Nghiên cứu chính thức 57

3.2.4 Các thủ tục phân tích dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu 60

3.2.5 Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 62

3.2.6 Phân tích phương sai 62

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 63

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 64

4.1 MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU 64

4.2 ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ CẢM NHẬN THEO TỪNG NHÂN TỐ 68

4.3 ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CẬY CỦA CÁC THANG ĐO THÔNG QUA PHÂN TÍCH CRONBACH’S ALPHA 69

4.3.1 Đánh giá độ tin cậy của các nhân tố độc lập thông qua phân tích Cronbach’s alpha 70

4.3.2 Đánh giá độ tin cậy của nhân tố phụ thuộc HL (Sự hài lòng công việc) thông qua phân tích Cronbach’s Alpha 77

4.4 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA 78

4.4.1 Phân tích nhân tố khám phá các thang đo thuộc các nhân tố ảnh hưởng đến Sự hài lòng công việc (Các biến thuộc các nhân tố độc lập) 79

4.4.2 Phân tích nhân tố khám phá thang đo Sự hài lòng công việc (Nhân tố phụ thuộc) 82

4.5 PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN CÁC NHÂN TỐ 84

4.6 TIẾN HÀNH PHÂN TÍCH HỒI QUY 85

4.6.1 Kết quả chạy mô hình hồi quy 86

4.6.5 Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư: 90

4.7 PHÂN TÍCH ANOVA CÁC NHÂN TỐ GIỚI TÍNH, ĐỘ TUỔI, TRÌNH ĐỘHỌC VẤN, THU NHẬP, THÂM NIÊN CÔNG VIỆC ĐẾN SỰ HÀI LÒNGCÔNG VIỆC 92

4.7.1 Phân tích ANOVA với nhân tố Giới tính 92

4.7.2 Phân tích ANOVA với nhân tố Độ tuổi: 92

4.7.3 Phân tích ANOVA với nhân tố Trình độ chuyên môn 93

4.7.4 Phân tích ANOVA với nhân tố Thu nhập hàng tháng 93

4.7.5 Phân tích ANOVA với nhân tố Thâm niên công tác 94

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 96

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH 97

5.1 KẾT LUẬN 97

5.2 MỘT SỐ HÀM Ý CHÍNH SÁCH 97

5.2.1 Vấn đề về đào tạo và thăng tiến 97

5.2.2 Vấn đề về điều kiện làm việc 99

5.3 Ý NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU 102

5.4 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 102

5.4.1 Hạn chế của đề tài 102

5.4.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 103

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢOPHỤ LỤC BẢNG HỎI

Ký hi u Ý nghĩa

DDCV Đ c đi m công vi cặc điểm công việc ểu, vận dụng các kiến thức đã học vàDKLV Đi u ki n làm vi cề tài luận văn “ Đánh giá mức độ hài long trong côngTN Thu nh pận văn “ Đánh giá mức độ hài long trong công

B ng 3.2 Chi tr các kho n thu nh p cho ngải Đà ải Đà ải Đà ận văn “ Đánh giá mức độ hài long trong công ười lao động tại Công ty Thoát Nước và Xử Lý Nước Thải Đài lao đ ng t năm 2013 -2017ộ hài long trong công ừ năm 2013 -2017

51

B ng 3.3 Thang đo s hài lòng công vi c c a ngải Đà ự mình nghiên cứu, tìm hiểu, vận dụng các kiến thức đã học và ủa người lao động tại Công ty Thoát Nước và Xử Lý Nước Thải Đà ười lao động tại Công ty Thoát Nước và Xử Lý Nước Thải Đài lao đ ng trong mô hình ộ hài long trong côngnghiên c u.ức độ hài long trong công 56

B ng 3.4 C c u m u đi u tra ngải Đà ơ cấu mẫu điều tra người lao động ấp trên ẫn, đồng nghiệp, bạn bè… ề tài luận văn “ Đánh giá mức độ hài long trong công ười lao động tại Công ty Thoát Nước và Xử Lý Nước Thải Đài lao đ ngộ hài long trong công 59

B ng 3.5 T l h i đáp b ng phải Đà ỉ lệ hồi đáp bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi ồng nghiệp, bạn bè… ằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi ươ cấu mẫu điều tra người lao độngng pháp ph ng v n tr c ti p b ng b ng h iỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi ấp trên ự mình nghiên cứu, tìm hiểu, vận dụng các kiến thức đã học và ến thức đã học và ằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi ải Đà ỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi 60

B ng 4.1 Th ng kê các đ i tải Đà ốc rõ ràng ốc rõ ràng ượing kh o sátải Đà 65

B ng 4.1 K t qu đánh giá m c đ c m nh n theo t ng nhân tải Đà ến thức đã học và ải Đà ức độ hài long trong công ộ hài long trong công ải Đà ận văn “ Đánh giá mức độ hài long trong công ừ năm 2013 -2017 ốc rõ ràng 68

B ng 4.2 K t qu th ng kê t ng nhân t Đ c đi m công vi cải Đà ến thức đã học và ải Đà ốc rõ ràng ổi với giảng viên hướng dẫn, đồng nghiệp, bạn bè… ốc rõ ràng ặc điểm công việc ểu, vận dụng các kiến thức đã học và 70

B ng 4.3 K t qu th ng kê t ng nhân t Đi u ki n làm vi cải Đà ến thức đã học và ải Đà ốc rõ ràng ổi với giảng viên hướng dẫn, đồng nghiệp, bạn bè… ốc rõ ràng ề tài luận văn “ Đánh giá mức độ hài long trong công 71

B ng 4.4 K t qu th ng kê t ng nhân t Thu nh p l n 1ải Đà ến thức đã học và ải Đà ốc rõ ràng ổi với giảng viên hướng dẫn, đồng nghiệp, bạn bè… ốc rõ ràng ận văn “ Đánh giá mức độ hài long trong công ần 1 72

B ng 4.5 K t qu th ng kê t ng nhân t Thu nh p l n 2ải Đà ến thức đã học và ải Đà ốc rõ ràng ổi với giảng viên hướng dẫn, đồng nghiệp, bạn bè… ốc rõ ràng ận văn “ Đánh giá mức độ hài long trong công ần 1 72

B ng 4.6 K t qu th ng kê t ng nhân t Phúc l i l n 1ải Đà ến thức đã học và ải Đà ốc rõ ràng ổi với giảng viên hướng dẫn, đồng nghiệp, bạn bè… ốc rõ ràng ợi ần 1 73

B ng 4.7 K t qu th ng kê t ng nhân t Phúc l i l n 2ải Đà ến thức đã học và ải Đà ốc rõ ràng ổi với giảng viên hướng dẫn, đồng nghiệp, bạn bè… ốc rõ ràng ợi ần 1 73

B ng 4.8 K t qu th ng kê t ng nhân t Đào t o và thăng ti n l n 1ải Đà ến thức đã học và ải Đà ốc rõ ràng ổi với giảng viên hướng dẫn, đồng nghiệp, bạn bè… ốc rõ ràng ại Công ty Thoát Nước và Xử Lý Nước Thải Đà ến thức đã học và ần 1 74

B ng 4.9 K t qu th ng kê t ng nhân t Đào t o và thăng ti n l n 2ải Đà ến thức đã học và ải Đà ốc rõ ràng ổi với giảng viên hướng dẫn, đồng nghiệp, bạn bè… ốc rõ ràng ại Công ty Thoát Nước và Xử Lý Nước Thải Đà ến thức đã học và ần 1 74

B ng 4.10 K t qu th ng kê t ng nhân t Quan h đ ng nghi p l n 1ải Đà ến thức đã học và ải Đà ốc rõ ràng ổi với giảng viên hướng dẫn, đồng nghiệp, bạn bè… ốc rõ ràng ồng nghiệp, bạn bè… ần 1 75

B ng 4.11 K t qu th ng kê t ng nhân t Quan h đ ng nghi p l n 2ải Đà ến thức đã học và ải Đà ốc rõ ràng ổi với giảng viên hướng dẫn, đồng nghiệp, bạn bè… ốc rõ ràng ồng nghiệp, bạn bè… ần 1 75

B ng 4.12 K t qu th ng kê t ng nhân t Quan h c p trên l n 1ải Đà ến thức đã học và ải Đà ốc rõ ràng ổi với giảng viên hướng dẫn, đồng nghiệp, bạn bè… ốc rõ ràng ấp trên ần 1 76

B ng 4.13 K t qu th ng kê t ng nhân t Quan h c p trên l n 2ải Đà ến thức đã học và ải Đà ốc rõ ràng ổi với giảng viên hướng dẫn, đồng nghiệp, bạn bè… ốc rõ ràng ấp trên ần 1 76

B ng 4.14 K t qu th ng kê t ng nhân t S hài lòng công vi c l n 1ải Đà ến thức đã học và ải Đà ốc rõ ràng ổi với giảng viên hướng dẫn, đồng nghiệp, bạn bè… ốc rõ ràng ự mình nghiên cứu, tìm hiểu, vận dụng các kiến thức đã học và ần 1 77

B ng 4.15 K t qu th ng kê t ng nhân t S hài lòng công vi c l n 2ải Đà ến thức đã học và ải Đà ốc rõ ràng ổi với giảng viên hướng dẫn, đồng nghiệp, bạn bè… ốc rõ ràng ự mình nghiên cứu, tìm hiểu, vận dụng các kiến thức đã học và ần 1 77

B ng 4.16 T ng h p các nhân t sau khi hoàn thành phân tích Cronbach’s ải Đà ổi với giảng viên hướng dẫn, đồng nghiệp, bạn bè… ợi ốc rõ ràng.Alpha 78

B ng 4.17 Ki m đ nh KMO các bi n thu c nhân t đ c l pải Đà ểu, vận dụng các kiến thức đã học và ịnh KMO các biến thuộc nhân tố độc lập ến thức đã học và ộ hài long trong công ốc rõ ràng ộ hài long trong công ận văn “ Đánh giá mức độ hài long trong công 80

B ng 4.20 Ki m đ nh KMO các bi n thu c nhân t S hài lòng công vi cải Đà ểu, vận dụng các kiến thức đã học và ịnh KMO các biến thuộc nhân tố độc lập ến thức đã học và ộ hài long trong công ốc rõ ràng ự mình nghiên cứu, tìm hiểu, vận dụng các kiến thức đã học và 82

B ng 4.21 K t qu phải Đà ến thức đã học và ải Đà ươ cấu mẫu điều tra người lao độngng sai trích 83

B ng 4.22 H s t i nhân tải Đà ốc rõ ràng ải Đà ốc rõ ràng 83

B ng 4.23 Các nhân t đ a vào phân tích tải Đà ốc rõ ràng ư ươ cấu mẫu điều tra người lao độngng quan 84

B ng 4.24 K t qu phân tích tải Đà ến thức đã học và ải Đà ươ cấu mẫu điều tra người lao độngng quan l n 1ần 1 84

B ng 4.25 K t qu phân tích tải Đà ến thức đã học và ải Đà ươ cấu mẫu điều tra người lao độngng quan l n 2ần 1 85

B ng 4.26 Th ng kê mô t các nhân t h i quyải Đà ốc rõ ràng ải Đà ốc rõ ràng ồng nghiệp, bạn bè… 86

B ng 4.27.K t qu mô hình h i quyải Đà ến thức đã học và ải Đà ồng nghiệp, bạn bè… 86

B ng 4.28 M c đ tác đ ng các nhân tải Đà ức độ hài long trong công ộ hài long trong công ộ hài long trong công ốc rõ ràng 87

B ng 4.29 Đ phù h p c a mô hìnhải Đà ộ hài long trong công ợi ủa người lao động tại Công ty Thoát Nước và Xử Lý Nước Thải Đà 88

B ng 4.30 Phân tích phải Đà ươ cấu mẫu điều tra người lao độngng sai 88

B ng 4.31 Ki m tra đa c ng tuy nải Đà ểu, vận dụng các kiến thức đã học và ộ hài long trong công ến thức đã học và 89

B ng: 4.32 T ng h p các k t qu phân tích mô hình h i quyải Đà ổi với giảng viên hướng dẫn, đồng nghiệp, bạn bè… ợi ến thức đã học và ải Đà ồng nghiệp, bạn bè… 91

B ng 4.33 K t qu ki m đ nh ANOVA nhân t Gi i tínhải Đà ến thức đã học và ải Đà ểu, vận dụng các kiến thức đã học và ịnh KMO các biến thuộc nhân tố độc lập ốc rõ ràng ớc và Xử Lý Nước Thải Đà 92

B ng 4.34 K t qu ki m đ nh ANOVA nhân t Đ tu iải Đà ến thức đã học và ải Đà ểu, vận dụng các kiến thức đã học và ịnh KMO các biến thuộc nhân tố độc lập ốc rõ ràng ộ hài long trong công ổi với giảng viên hướng dẫn, đồng nghiệp, bạn bè… 93

B ng 4.35 K t qu ki m đ nh ANOVA nhân t Trình đ chuyên mônải Đà ến thức đã học và ải Đà ểu, vận dụng các kiến thức đã học và ịnh KMO các biến thuộc nhân tố độc lập ốc rõ ràng ộ hài long trong công 93

B ng 4.36 K t qu ki m đ nh ANOVA nhân t Thu nh p hàng thángải Đà ến thức đã học và ải Đà ểu, vận dụng các kiến thức đã học và ịnh KMO các biến thuộc nhân tố độc lập ốc rõ ràng ận văn “ Đánh giá mức độ hài long trong công 94

B ng 4.37 Giá tr trung bình S hài lòng công vi c theo Thu nh pải Đà ịnh KMO các biến thuộc nhân tố độc lập ự mình nghiên cứu, tìm hiểu, vận dụng các kiến thức đã học và ận văn “ Đánh giá mức độ hài long trong công 94

B ng 4.38 K t qu ki m đ nh ANOVA nhân t Thâm niên công tácải Đà ến thức đã học và ải Đà ểu, vận dụng các kiến thức đã học và ịnh KMO các biến thuộc nhân tố độc lập ốc rõ ràng .95

Hình 1.2 Mô hình lý thuy t kỳ v ng c a Vroomến thức đã học và ọc và ủa người lao động tại Công ty Thoát Nước và Xử Lý Nước Thải Đà 16

Hình 2.1: Ch s mô t công vi c c a Smith, Kendall và Hulinỉ lệ hồi đáp bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi ốc rõ ràng ải Đà ủa người lao động tại Công ty Thoát Nước và Xử Lý Nước Thải Đà 28

Hình 2.2 Tiêu chí đo lười lao động tại Công ty Thoát Nước và Xử Lý Nước Thải Đàng th a mãn công vi c MSQ c a Weissỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi ủa người lao động tại Công ty Thoát Nước và Xử Lý Nước Thải Đà 29

Hình 2.3 Mô hình nghiên c u đ xu tức độ hài long trong công ề tài luận văn “ Đánh giá mức độ hài long trong công ấp trên 34

Hình 3.1 Thang đo s hài lòng công vi c c a ngự mình nghiên cứu, tìm hiểu, vận dụng các kiến thức đã học và ủa người lao động tại Công ty Thoát Nước và Xử Lý Nước Thải Đà ười lao động tại Công ty Thoát Nước và Xử Lý Nước Thải Đài lao đ ng trong mô hình ộ hài long trong côngnghiên c u.ức độ hài long trong công 55

Hình 4.1 T l Gi i tính (%)ỷ lệ Giới tính (%) ớc và Xử Lý Nước Thải Đà 66

Hình 4.2 T l Đ tu i (%)ỷ lệ Giới tính (%) ộ hài long trong công ổi với giảng viên hướng dẫn, đồng nghiệp, bạn bè… 66

Hình 4.3 T l Trình đ chuyên môn (%)ỷ lệ Giới tính (%) ộ hài long trong công 67

Hình 4.4 T l Thu nh p hàng tháng (%)ỷ lệ Giới tính (%) ận văn “ Đánh giá mức độ hài long trong công 67

Hình 4.5 T l Thâm niên công tác (%)ỷ lệ Giới tính (%) 68

Hình 4.3 Bi u đ Histogram t n s c a phân t chu n hóaểu, vận dụng các kiến thức đã học và ồng nghiệp, bạn bè… ần 1 ốc rõ ràng ủa người lao động tại Công ty Thoát Nước và Xử Lý Nước Thải Đà ư ẩn hóa 90

1.Tính cấp thiết của đề tài

Có thể nói, hiện nay, một trong những yếu tố cạnh tranh giữa các doanhnghiệp đó là chính sách thu hút nhân tài Việc mang lại sự hài lòng cho người laođộng càng trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết bởi nó còn vì mục đích quan trọng trongbối cảnh hiện nay đó là giữ chân người lao động Nhằm tìm hiểu được mức độ hàilòng trong công việc của người lao động công ty trước khi Công ty tiến đến từ đơnvị sự nghiệp công lập thực hiện cổ phần hóa theo Công văn số 1813/TTg-DMDNngày 13110/2016 của Thủ tướng Chính Phủ, Thông báo số 203/TB-VPCP ngày25/4/2017 của Văn phòng Chính phủ liên quan đến công tác cổ phần hóa và tái cơcấu doanh nghiệp nhà nước và Công văn số 203/UBND –STC ngày 19/5/2017 củaỦy ban nhân dân thành phố Đà Nẵng về việc triển khai nội dung chỉ đạo của Thủtướng Chính phủ về cổ phần hóa và tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước Đây là thờicơ thuận lợi nhưng cũng là thách thức đối với công việc họ đang đảm nhiệm Chínhvì vậy, với mong muốn giúp cho công ty Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵngcó cơ sở để đánh giá chính sách nhân sự và hình ảnh của mình để tiến tới công ty cổphần hóa trong năm 2019

2.Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa lý luận về việc đánh giá sự hài lòng công việc của người laođộng

- Xác lập mô hình đánh giá sự hài lòng của người lao động tài nguyên môitrường

- Hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động và đánhgiá thực trạng về mức độ hài lòng của người lao động trong thời gian qua Từ đó đềxuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị cho Công ty trongthời gian tới

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Nghiên cứu sự hài lòng công việc của người lao động tại Công ty Thoát

 Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi người laođộng Công ty Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng Quy mô: mẫu 222 người laođộng

4.Phương pháp nghiên cứu

 Phương pháp nghiên cứu định tính: được thực hiện thông qua nghiên cứutài liệu trên internet, nghiên cứu những đề tài và các nghiên cứu liên quan, các môhình, những nghiên cứu đã hoàn thành trước đó nhằm có những định hướng cho đềtài, thực hiện phỏng vấn thử để hiệu chỉnh bản câu hỏi

 Phương pháp nghiên cứu định lượng: Phỏng vấn trực tiếp, xử lý bảng câuhỏi thông qua phần mềm SPSS và sử dụng phương pháp thống kê, phân tích và suyluận logic để tổng hợp các số liệu, dữ kiện nhằm xác định những kết quả phù hợp

5.Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

 Hoàn thiện về công tác đánh giá sự hài lòng của người lao động  Góp phần làm phong phú hệ thống đánh giá sự hài lòng công việc củangười lao động đối với công ty, đồng thời là cơ sở cho các công ty cao su khác thamkhảo trong việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự và có những chính sách phùhợp nhằm cải thiện sự hài lòng trong công việc của người lao động

6.Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, bố cục của đề tài gồm có 5 chương như sau:Chương 1 - Cơ sở lý luận về hài lòng trong công việc của người lao động đối với tổ chức

Chương 2 - Mô hình nghiên cứu Chương 3 - Thiết kế nghiên cứuChương 4 - Phân tích kết quả nghiên cứu sự hài lòng công việc của người lao động tại Công ty Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng

Chương 5 - Kết luận và hàm ý chính sách

7.Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Nghiên cứu của Weiss, Dawis, England & Lofquist

Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967) đã xây dựng mô hình MSQ(Minnesota Satisfaction Questionnaire) gồm 20 mục (ứng với 20 yếu tố) đánh giámức độ hài lòng chung về mỗi khía cạnh:

(1) Khả năng sử dụng (cơ hội làm điều gì đó để có thể phát huy được khảnăng của người lao động); (2) Thành tựu (cảm giác về sự hoàn thành tốt đẹp màngười lao động đạt được từ công việc); (3) Hoạt động (có thể duy trì được sự bậnrộn trong phần lớn thời gian); (4) Thăng chức (cơ hội thăng chức trong công việcnày); (5) Quyền hạn (cơ hội để nói với người khác phải làm điều gì); (6) Chính sáchcông ty (cách thức Công ty đề ra các chính sách và đưa vào thực thi); (7) Bồithường (lương và một số lớn công việc đã làm); (8) Đồng nghiệp (cách mà đồngnghiệp thể hiện với người khác); (9) Sáng tạo (cơ hội để thử những phương phápcủa mỗi cá nhân vào công việc của mình); (10) Độc lập (cơ hội được làm việc mộtmình trong công việc); (11) An toàn (sự ổn định của công việc); (12) Dịch vụ xã hội(cơ hội để làm những điều gì đó cho người khác); (13) Vị trí xã hội (cơ hội để trởthành “một ai đó” trong cộng đồng); (14) Giá trị đạo đức (có thể làm những điều màkhông trái với lương tâm); (15) Sự công nhận (sự biểu dương khi làm tốt côngviệc); (16) Trách nhiệm (sự tự do sử dụng ý kiến của mình); (17) Sự giám sát - conngười (cách thức mà lãnh đạo điều hành người lao động ); (18) Sự giám sát - kỹthuật (khả năng ra quyết định của lãnh đạo); (19) Sự đa dạng (cơ hội để làm nhữngviệc khác nhau); (20) Điều kiện làm việc

Nghiên cứu của Smith et al

Thang đo mô tả công việc JDI do Smith et al thiết lập năm 1969 là một trongnhững thang đo có giá trị và độ tin cậy được đánh giá cao trong lý thuyết lẫn thựctiễn Thang đo này gồm năm yếu tố: (1) Bản chất công việc, Cơ hội đào tạo thăngtiến, (3) Lãnh đạo, (4) Đồng nghiệp, (5) Tiền lương sau này, Crossman và Bassem(2003) đã bổ sung thêm hai thành phần nữa, đó là phúc lợi và môi trường làm việc

- Nghiên cứu của Schemerhon

hưởng đến sự hài lòng của người lao động, bao gồm: (1) Vị trí công việc, (2) Sựgiám sát của cấp trên, (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) Nội dung công việc,(5) Sự đãi ngộ, (6) Thăng tiến, (7) Điều kiện vật chất của môi trường làm việc, (8)Cơ cấu tổ chức.

- Nghiên cứu của Spector

Mô hình JSS (Job Satisfaction Survey) của Spector (1997) được xây dựngđể áp dụng cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ, gồm chín yếu tố đánh giámức độ hài lòng và thái độ, đó là: (1) Lương, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiệnlàm việc, (4) Sự giám sát, (5) Đồng nghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7) Giao tiếpthông tin, (8) Phần thưởng bất ngờ, (9) Phúc lợi

-Nghiên cứu của Nasir Mehmood và cộng sự (2012)

Mehmood và các cộng sự (2012) đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnhhưởng đến sự hài lòng công việc của người lao động trong ngành công nghiệp dịchvụ ở Pakistan với mẫu là 324 Các biến độc lập được lựa chọn là: Lương và phúclợi, Thăng tiến, Điều kiện làm việc, Quyền tự chủ Kết quả thống kê cho thấy cácbiến độc lập như tiền lương và phúc lợi, thăng tiến, điều kiện làm việc và quyền tựchủ ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của người lao động Trong đo, yếu tố môitrường làm việc chiếm ưu thế trong việc làm hài lòng

-Nghiên cứu của Ethica Taijeen (2013)

Ethica Taijeen (2013) đã nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòngcông việc của ngành công nghiệp viễn thông tại Bangladesh

Mô hình nghiên cứu về sự hài lòng của người lao động trong công việc baogồm các yếu tố: điều kiện làm việc, tự do hoặc tự chủ, đảm bảo công việc, mốiquan hệ với cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, tiền lương, cơ hội thăng tiếnnghề nghiệp Kết quả cho thấy, nhìn chung các yếu tố dẫn đến sự hài lòng cao nhấtlà điều kiện làm việc, đảm bảo công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và tiềnlương Các yếu tố dẫn đến sự hài lòng thấp nhất là tự do, mối quan hệ với cấp trênvà thăng tiến

- Đề tài “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng trong côngviệc của nhân viên y tế tại Thành Phố Cần Thơ”(2015) của Đỗ Hữu Nghị Nghiêncứu được tiến hành với 330 đối tượng khảo sát là bác sỹ và điều dưỡng tại các Bệnh

viên Đa khoa, Chuyên khoa Quận, Huyện, Trung ương của các bệnh viện công vàbệnh viện tư nhân trên địa bàn Thành phố Cần Thơ nhằm đánh giá mức độ hài lòngtrong công việc của nhóm đối tượng này Thang đo xây dựng để đo lường mức độhài lòng cho các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng công việc của nhân viên ytế Thành phố Cần Thơ với 66 biến quan sát Kết quả nghiên cứu cho thấy có 5 nhântố không ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên y tế tại Thành phố Cần Thơ(có sig lớn hơn mức ý nghĩa 5%) là: Tính chất công việc; Đánh giá hiệu quả côngviệc; Tính ổn định; Phúc lợi và Tự chủ công việc Có 5 nhân tố có ảnh hưởng tớimức độ hài lòng của nhân viên y tế (có sig nhỏ hơn mức ý nghĩa 5%), đó là: Môitrường quản lý; Phương tiện làm việc; Tiền lương; Đồng nghiệp và Đào tạo pháttriển Trong đó, các nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến mức độ hài lòng công việccủa nhân viên y tế tại Thành phố Cần Thơ lần lượt là Tiền lương, Đồng nghiệp,Phương tiện làm việc Những nhân tố này lần lượt có các hệ số hồi qui chưa đượcchuẩn hoá là 0,280; 0,280 và 0,256

- Đề tài “Phát triển bộ công cụ đo lường sự hài lòng đối với công việc củanhân y tế tuyến cơ sở” (2016) của Lê Thanh Nhuận và Lê Cự Linh Mục tiêu nghiên

cứu của đề tài là đánh giá sự hài lòng đối với công việc của nhân viên y tế tuyến cơsở và tìm hiểu các yếu tố liên quan Đề tài đã phỏng vấn 142 nhân viên y tế tuyến cơsở đang làm việc ở Bệnh viên Đa khoa, Trung tâm Khối văn phòng Dự phònghuyện và các Trạm Y tế ở các xã tại một huyện ở tỉnh Vĩnh Phúc Kết quả nghiêncứu cho thấy nhân viên y tế chưa thực sự hài lòng đối với công việc, tỷ lệ hài lòngtừng yếu tố đạt thấp Có 7 yếu tố chính có ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhânviên y tế tuyến cơ sở, đó là: Mối quan hệ với lãnh đạo (52,1%); Mối quan hệ vớiđồng nghiệp (67,6%); Lương và phúc lợi (32,4%); Học tập, phát triển và khẳng định(52,5%); Môi trường tương tác của cơ quan (53,5%); Kiến thức, kỹ năng và kết quả

yếu này giúp giải thích được 70,87% của mô hình nghiên cứu.

- Đề tài “Các nhân tố tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viêntại Trường Đại Học Tiền Giang”(2014) của Lê Nguyễn Đoan Khôi và Nguyễn ThịNgọc Phương Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là xác định các nhân tố tác động đến

sự thỏa mãn của nhân viên công tác tại Trường Đại học Tiền Giang Kết quả nghiêncứu cho thấy có 5 nhóm nhân tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên bao gồm:Bản chất công việc; Tiền lương thưởng và phụ cấp; Quan hệ làm việc; Cơ hội đàotạo và thăng tiến; Điều kiện vật chất Nghiên cứu được thực hiện thông qua việcphòng vấn trực tiếp 131 cán bộ viên chức Trường Đại học Tiền Giang Kết quảnghiên cứu làm cơ sở để các nhà quản lý của Trường có biện pháp quản trị nguồnnhân lực đạt hiệu quả hơn nữa

- Đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viênkhối văn phòng ở Thành Phố Hồ Chí Minh”(2014) của Châu Văn Toàn Mục tiêucủa đề tài là tìm hiểu sự thỏa mãn công việc của nhân viên văn phòng tại Thành phố

Hồ Chí Minh; So sánh sự thỏa mãn công việc giữa nhân viên văn phòng có sự khácnhau về giới tính, độ tuổi, thời gian công tác, trình độ học vấn, vị trí công việc vàloại hình doanh nghiệp họ đang công tác; Xác định độ mạnh của các nhân tố ảnhhưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên văn phòng tại Thành phố Hồ ChíMinh Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để xác định sự thỏamãn công việc của nhân viên khối văn phòng tại Thành phố Hồ Chí Minh và cácnhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn này Dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu nàyđược thu thập từ bảng câu hỏi gửi cho các nhân viên khối văn phòng ở Thành phốHồ Chí Minh Từ các lý thuyết về sự thỏa mãn công việc và các nghiên cứu thựctiễn của các nhà nghiên cứu trong vấn đề này, thang đo các nhân tố của sự thỏa mãncông việc đã được xây dựng với thang đo likert năm mức độ Độ tin cậy của thangđo đã được kiểm định bởi hệ số Conbach’s Alpha và phân tích nhân tố Mô hình hồiquy tuyến tính cũng được xây dựng ban đầu với biến phụ thuộc là sự thỏa mãn côngviệc của nhân viên và bảy biến độc lập gồm sự thỏa mãn đối với thu nhập, đào tạo

lợi công ty Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo, mô hình được điều chỉnh lạivới sáu biến độc lập gồm sự thỏa mãn đối với thu nhập, đào tạo thăng tiến, cấp trên,đặc điểm công việc, phúc lợi cơ bản và phúc lơi tăng thêm Kết quả phân tích hồiquy cho thấy sáu nhân tố này có ý nghĩa thống kê đến sự thỏa mãn công việc củanhân viên văn phòng ở Thành phố Hồ Chí Minh Trong đó ba nhân tố ảnh hưởngmạnh là sự thỏa mãn đối với thu nhập, đặc điểm công việc và cấp trên; ba nhân tốcó ảnh hưởng yếu là sự thỏa mãn đối với đào tạo thăng tiến, phúc lợi cơ bản và phúclợi cộng thêm.

- Đề tài “Ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn với côngviệc và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên” (2016) của Trần Thị CẩmThúy Đề tài có 5 mục tiêu cụ thể là: Thứ nhất, đo lường mức độ ảnh hưởng của

“lãnh đạo tạo sự thay đổi” (trong mô hình lãnh đạo toàn diện của Bass) đến sự thỏamãn với công việc của nhân viên Thứ hai, đo lường mức độ ảnh hưởng của “lãnhđạo tạo sự thay đổi” đến lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên Thứ ba, đolường ảnh hưởng của sự thỏa mãn đến lòng trung thành Thứ tư, đo lường ảnhhưởng giới tính lãnh đạo đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên Thứnăm, so sánh khác biệt về sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên giữa hìnhthức sở hữu quốc doanh và ngoài quốc doanh Trên cơ sở lý thuyết liên quan tớilãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn, lòng trung thành và mối quan hệ giữa chúng,nghiên cứu đưa ra mô hình và các giả thuyết nghiên cứu Nghiên cứu được tiếnhành qua hai giai đoạn Giai đoạn 1, thực hiện nghiên cứu khám phá bằng phươngpháp định tính để xác định lại thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn vàlòng trung thành Giai đoạn 2, thực hiện nghiên cứu mô tả bằng phương pháp địnhlượng với mẫu gồm 338 bản Đề tài sử dụng phần mềm SPSS 17 để đánh giá, kiểmđịnh thang đo và kiểm định các giả thuyết Kết quả, thang đo lãnh đạo tạo sự thayđổi với 20 biến đầu vào, loại 4 biến và 16 biến còn lại trích thành 3 nhân tố Luậnvăn có mô hình nghiên cứu mới với 5 khái niệm và 15 giả thuyết Kiểm định môhình và các giả thuyết cho kết quả: yếu tố lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất (IA),

mãn (JS) và lòng trung thành (EL) của nhân viên; ảnh hưởng của yếu tố truyền cảmhứng (IM) đến sự thỏa mãn (JS) không có ý nghĩa thống kê, và ảnh hưởng đến lòngtrung thành (EL) là 0.106 với sig bằng 0.057; lãnh đạo nam với các yếu tố IA, IS-ICảnh hưởng mạnh hơn đến JS và EL so với lãnh đạo nữ, còn yếu tố IM cho kết quảkhông có ý nghĩa thống kê; JS có liên hệ chặt chẽ đến EL (0.723) và JS có thể đượcxem là biến trung gian toàn phần giữa lãnh đạo và lòng trung thành; Khác biệt về sựthỏa mãn giữa khu vực quốc doanh và ngoài quốc doanh chưa phân biệt rõ nhưngnhân viên trong khu vực quốc doanh trung thành nhiều hơn so với nhân viên trongkhu vực ngoài quốc doanh Về thực tiễn, nghiên cứu đã chỉ ra ảnh hưởng của cácyếu tố lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên;Những nhận định, đánh giá của nhân viên về cách tiếp cận lãnh đạo tạo sự thay đổi,sự thỏa mãn đối với công việc, và lòng trung thành của họ đối với tổ chức Trên cơsở đó, đề tài trình bày một số kiến nghị nâng cao phong cách lãnh đạo tạo sự thayđổi để làm tăng sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên.

Đề tài “Đo lường sự thỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam” của

Trần Kim Dung (2005) Nghiên cứu được thực hiện dựa trên 448 nhân viên đanglàm việc toàn thời gian trên địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh nhằm đo lường sựthỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam Kết quả nghiên cứu cho thấy chỉsố mô tả công việc được điều chỉnh trong điều kiện của Việt Nam gồm 6 thànhphần: Thỏa mãn với bản chất công việc; Mối quan hệ với lãnh đạo; Cơ hội đào tạo -thăng tiến; Mối quan hệ với đồng nghiệp; Tiền lương và phúc lợi Trong đó, chỉ cóhai yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất và có ý nghĩa thống kê đến mức độ thỏa mãnchung là thỏa mãn với bản chất công việc và cơ hội đào tạo, thăng tiến

* So sánh các mô hình nghiên cứuMô hình của Weiss cùng cộng sự và Foreman Facts là chi tiết hơn cả, tuynhiên điểm yếu là quá dài Schemerhon và Spector đã đề xuất các mô hình gọn gànghơn, tuy nhiên nếu ứng dụng vào thực tế nghiên cứu cũng cần phải điều chỉnh lạicho phù hợp Mô hình JDI của Smith et al tuy chưa khái quát hết các yếu tố ảnh

này, đã có rất nhiều nghiên cứu cho các kết quả được đánh giá cao về giá trị và độtin cậy Sau này, khi được các tác giả Crossman và Bassem bổ sung thêm hai yếu tốđã làm cho mô hình được hoàn thiện hơn.

Tại Việt Nam, mô hình JDI cũng có không ít tác giả sử dụng làm cơ sở chocông tác nghiên cứu sự hài lòng của người lao động, như Trần Thị Kim Dung(2005) và các cộng sự bằng cách khảo sát khoảng 500 người lao động đang làmviệc toàn thời gian trong đề tài “Nhu cầu, sự thỏa mãn của người lao động và mứcđộ gắn kết đối với tổ chức”, đã sử dụng thang đo gồm bảy yếu tố cho thấy: mức độthỏa mãn về tiền lương có quan hệ âm với mức độ nỗ lực, cố gắng của người laođộng Nghịch lý này được giải thích do các doanh nghiệp thiếu kiến thức kỹ năngvề hệ thống tiền lương thị trường, không biết cách thiết kế hệ thống thang bảnglương một cách khoa học; việc trả lương thường mang nặng cảm tính, tùy tiệnkhông có chính sách quy định rõ ràng Kết quả là những người càng có nhiều nỗlực, cố gắng đóng góp cho tổ chức càng thấy bất mãn về chính sách tiền lương hiệnnay Vũ Khắc Đạt (2009) đo lường sự hài lòng của người lao động văn phòng củaVietnam Airline khu vực miền Nam đã sử dụng thang đo gồm sáu yếu tố; NguyễnTrần Thanh Bình (2009) thực hiện nghiên cứu sự hài lòng của người lao động tạiCông ty cổ phần cơ khí chế tạo máy Long An đã sử dụng thang đo gồm sáu yếu tố

Thông qua các nghiên cứu được lược khảo cho thấy có nhiều nghiên cứu về sựhài lòng trong công việc và cao hơn nữa là sự thỏa mãn trong công việc của nhânviên Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu cho thấy có một số nhân tố chung ảnh hưởngđến sự hài lòng và thỏa mãn công việc của nhân viên là: Tiền lương, phúc lợi, mốiquan hệ nơi làm việc, bản chất công việc, đào tạo và phát triển… Mặt khác, hầu hếtcác tác giả đều tập trung vào một trong những mô hình phân tích định lượng kết hợpvới phân tích định tính, chủ yếu sử dụng các lý thuyết của các tác giả nghiên cứutrước đó, sử dụng phương pháp phân tích nhân tố để xác định các nhân tố có ảnhhưởng đến vấn đề nghiên cứu Trên cơ sở đó, trong đề tài nghiên cứu “Đánh giámức độ hài lòng trong công việc của người lao động tại Công ty Thoát nước và Xửlý nước thải Đà Nẵng”, tác giả sẽ kế thừa các phương pháp của các nghiên cứu

hình thực tế đang diễn ra tại địa bàn nghiên cứu.

CHƯƠNG 1CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI

LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI TỔ CHỨC

1.1.KHÁI NIỆM VỀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC

Hài lòng công việc là một khái niệm chưa được thống nhất của các nhà nghiêncứu xuất phát từ góc nhìn khác nhau, các lĩnh vực nghiên cứu khác nhau Kusku(2003) cho rằng sự hài lòng công việc phản ánh nhu cầu và mong muốn cá nhânđước đáp ứng và mức độ cảm nhận của các người lao động về công việc của họ.Định nghĩa này xuất phát từ lý thuyết thang đo nhu cầu của Maslow (1943) chorằng người lao động hài lòng khi đáp ứng các nhu cầu từ thấp lên cao Wright andKim (2004) cũng cho rằng sự hài lòng công việc là sự phù hợp giữa những gì ngườilao động mong muốn từ công việc và những gì họ cảm nhận được từ công việc.Một số nhà nghiên cứu khác cho rằng sự hài lòng công việc là trạng thái cảm xúctích cực của người lao động với công việc thể hiện quả hành vi, niềm tin của họ(Vroom, 1964; Locke, 1976; Quinn and Staines, 1979; Weiss et al, 1967)

Một số nhà nghiên cứu khác cho rằng sự hài lòng công việc là sự hài lòng vớicác khía cạnh công việc khác nhau Mức độ hài lòng với các khía cạnh công việcảnh hưởng đến thái độ và nhân thức của người lao động mà tiêu biểu là nghiên cứuvề chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith et al (1969 dẫn theo Luddy, 2005) Trongnghiên cứu của Smith et al sự hài lòng công việc được thể hiện qua năm nhóm nhântố chính là (1) công việc, (2) cơ hội thăng tiến, (3) lãnh đạo, (4) đồng nghiệp và (5)tiền lương/thu nhập Việc xem xét sự hài lòng dưới nhiều khía cạnh công việc củaSmith cũng được thừa nhận của nhiều nhà nghiên cứu khác trong các nghiên cứukhác nhau (Spector, 1997; Trần Kim Dung, 2005; Luddy, 2005)

Nhìn chung có hai xu hướng định nghĩa sự hài lòng công việc (1) xem xét sựhài lòng công việc là một biến chung mang tính chất cảm xúc (tích cực và tiêu cực)của người lao động tới công việc có thể ảnh hưởng đến niềm tin, hành vi của ngườilao động; (2) xem xét sự hài lòng công việc dưới nhiều khía cạnh công việc khác

nhau.Trong nghiên cứu này sự hài lòng công việc được xem xét dưới cả các khíacạnh của công việc và sự hài lòng tổng thể của người lao động với công việc nóichung.

1.2.CÁC LÝ THUYẾT VỀ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC

Nghiên cứu sự thỏa mãn công việc thường được các nhà nghiên cứu gắn liềnvới các lý thuyết về động viên và sự thỏa mãn công việc Sau đây là tóm tắt một sốlý thuyết đáng lưu ý

1.2.1.Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)

Theo Maslow cá nhân sẵn sàng hành động theo cấp bậc nhu cầu tăng dần.Theo thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow con người đều có năm loại nhu cầu nhưsau:

Cấp độ 1: Nhu cầu cơ bản/sinh lý bao gồm các nhu cầu về ăn, uống, nhà ởthỏa mãn sinh lý, nhu cầu vật chất khác

Cấp độ 2: Nhu cầu an toàn là nhu cầu về an ninh và được bảo vệ khỏi nhữngtổn tại vật chất và tinh tần cũng như đảm bảo các nhu cầu vật chất tiếp tục đượcthỏa mãn

Cấp độ 3: Nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình cảm, sự chấp nhận và tínhbằng hữu

Cấp độ 4: Nhu cầu được tôn trọng là các yếu tố được tôn trọng từ bên trongnhư tự trọng, quyền tự chủ, những thành tựu và các yếu tố tôn trọng từ bên ngoàinhư địa vị, sự công nhận

Cấp độ 5: Nhu cầu tự khẳng định là việc phát huy, đạt được những cái mình cóthể và sự thỏa mãn về bản thân; nhu cầu giúp họ tự hoàn thiện bản thân

Năm cấp độ nhu cầu của con người này được miêu tả thành hai nhóm là nhucầu cấp thấp (cấp độ 1 và 2) và nhu cầu cấp cao (cấp 3, 4 và 5) Sự khác nhau giữahai hai nhóm này là dựa trên giả thuyết cho rằng nhu cầu cấp cao thường được thỏamãn từ bên trong, trong khi các nhu cầu cấp thấp phần lớn được thỏa mãn từ bênngoài Thuyết nhu cầu của Maslow được công nhận rộng rãi và được áp dụng trong

thực tế suốt các thập niên 1960 đến 1970 (Robins et al, 2002) Điểm yếu của lýthuyết Maslow là không đưa ra được các bằng chứng thực nghiệm cho lý thuyết vàmột số nghiên cứu để xác nhận giá trị của nó cũng không thành công (Robins et al,2002).

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người và nó được xem xét và ứng dụngtrong nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của người lao động được đáp ứngthì họ mới có thể có sự thỏa mãn trong công việc Các nhu cầu trong lý thuyết nàyđều được đề cập dưới dạng các biến khác nhau Ví dụ như sự thỏa mãn về nhu cầusinh lý và an toàn có thể được thể hiện ở các biến đo lường sự thỏa mãn về thu nhậpvà phúc lợi Công ty Tương tự, sự thỏa mãn về nhu cầu xã hội và tự trọng được thểhiện ở các biến thể hiện sự thỏa mãn về mối quan hệ với cấp trên và với đồngnghiệp cũng như biến thể hiện quyền tự chủ nhất định trong thực hiện công việc

1.2.2.Thuyết ERG của Alderfer (1969)

Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuynhiên có một số khác biệt như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn bathay vì năm, đó là nhu cầu tồn tại (existence need), nhu cầu liên đới (relatednessneed) và nhu cầu phát triển (growth need); thứ hai, khác với Maslow, Alderfer chorằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng

chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắpgiữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầukhác (Kreitner & Kinicki, 2007) Ví dụ: một người lao động không được đáp ứngnhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, côngviệc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến, v.v.) trong khi Maslow thì không thừanhận điều đó.

1.2.3.Thuyết nhu cầu của McClelland's (1988)

David Mc Clelland (dẫn theo Robbins, 2002) cho rằng con người có ba nhu cầucơ bản là: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực Trong đó:

Nhu cầu thành tựu

Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết côngviệc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại Họ muốn cảm thấy rằngthành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ.Điều nàycó nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức Những người có nhu cầuthành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn Đặc tính chung của những người cónhu cầu thành tựu cao :

Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân Xu hướng đặt ra cácmục tiêu cao cho chính họ

Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

Nhu cầu liên minh

Cũng giống như nhu cầu xã hội của A Maslow, đó là được chấp nhận tìnhyêu, bạn bè, etc Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt những côngviệc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội

Nhu cầu quyền lực

Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm việccủa họ Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhucầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị Một số người còn cho rằngnhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu

thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh.

1.2.4.Thuyết hai nhân tố của Herzzberg (1959)

Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tốduy trì Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của người khác, bảnchất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển vọng củasự phát triển Nếu người lao động được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong côngviệc cho họ, ngược lại người lao động sẽ không có sự thỏa mãn Các nhân tố duy trìgồm chính sách Công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấptrên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sựđảm bảo của công việc Nếu được đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công việc,ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn (Efere, 2005) Như vậy, Herzberg đã tách biệttương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới cóthể mang lại sự thỏa mãn cho người lao động và nếu không làm tốt các nhân tố duytrì sẽ dẫn đến sự bất mãn của người lao động

Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhântố như trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì khôngmang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007) Thực tế cho thấyrằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãntrong việc Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Hezberg ta cũng có thể thấy đượctầm quan trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong côngviệc cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn củangười lao động

1.2.5.Thuyết công bằng của Adam (1963)

J Stacey Adams cho rằng người lao động có xu hướng đánh giá sự công bằngbằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như sosánh tỷ lệ đó của họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong Công ty Nếu kết quảcủa sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗlực và hiệu suất làm việc của mình Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của

họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thùlao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nổlực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc(Pattanayak, 2005).

Lý thuyết này cũng có thể được xem xét ở góc độ đề tài của khóa luận này.Một người lao động không thể có được sự thỏa mãn nếu họ nhận ra rằng mình bịđối xử không công bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗtrợ từ cấp trên

1.2.6.Lý thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiếtđược quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con ngườivề những kỳ vọng của họ trong tương lai Khác với Maslow và Herzberg, Vroomkhông tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết nàyxoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ(Robbins, 2002):

- Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Kháiniệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả(performance)

- Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đếnphần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả(performance) và phần thưởng (outcome/rewards)

- Valence (hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thựchiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phầnthưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals)

Vroom cho rằng người người lao động chỉ được động viên khi nhận thức củahọ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói các khác là khi họtin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởngxứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Hình 1.2 Mô hình lý thuyết kỳ vọng của Vroom

Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thểxảy ra trường hợp là cùng làm ở một Công ty và cùng một vị trí như nhau nhưngmột người có động lực làm việc còn người kia thì không do nhận thức của họ về cáckhái niệm trên là khác nhau

Ứng dụng lý thuyết này vào đề tài nghiên cứu của khóa luận này, ta thấy rằngmuốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (dĩ nhiên mục tiêunày gắn liền với mục tiêu của tổ chức) thì ta phải tạo nhận thức ở người laođộng đó rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong muốn.Muốn có được nhận thức đó trước hết ta phải tạo được sự thỏa mãn trong công việchiện tại của họ, khiến họ thỏa mãn với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, thỏamãn với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vàonỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như họ mong muốn Sự thỏa mãnvề thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắcchắn sẽ nhận được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của Công ty

1.2.7.Mô hình động cơ thúc đẩy

L.W.Porter và E.F Lawler (1974 dẫn theo Robins et al 2002) đã đi tới một môhình động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn mà phần lớn được xây dựng trên lý thuyết vềniềm hy vọng Mô hình cho thấy toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúcđẩy tùy thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất hay khả năng nhận được phần

thưởng đó Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi động cơ thúcđẩy, khả năng làm việc của con người (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức vềnhiệm vụ cần thiết Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại(tiền bạc, hiện vật) và phần thưởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị) Nhữngphần thưởng này cùng với phần thưởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhânnhận thức về tính hợp lý và sự công bằng đối với sự tưởng thưởng) sẽ dẫn đến sựthoả mãn Như vậy sự thoả mãn là kết quả tổng hợp của nhiều phần thưởng.

Mô hình này là cách miêu tả thích hợp hơn về hệ thống động cơ thúc đẩy Môhình cho thấy động cơ thúc đẩy không phải là vấn đề nhân và quả đơn giản

1.2.8.Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1974)

Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cáchthiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bêntrong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo được hiệu quảcông việc tốt nhất Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, theo hai nhànghiên cứu này, công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, ngườingười lao động phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầmquan trọng nhất định Ba điều này sẽ mạng lại ý nghĩa trong công việc cho ngườilao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ Kế đến, công việc phải cho phépngười lao động thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho người lao động cảmnhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình Cuối cùng, công việc phảiđảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của người lao động cũngnhư những góp ý, phê bình nhằm giúp người lao động làm việc tốt hơn ở lần sau.Nó giúp người lao động biết được kết quả thực sự của công việc mình làm Mô hìnhnày có nghĩa ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu này, các biến đặc điểm công việcsẽ được đưa vào đánh giá xem nhân tố bản chất công việc ảnh hưởng đến mức độthỏa mãn công việc nói chung của công nhân như thế nào

Các nguyên nhân dẫn đến sự thỏa mãn trong công việcTheo Kreitner & Kinicki (2007) và Alam & Kamal (2006) có năm nguyên

nhân dẫn đến thỏa mãn công việc Thứ nhất là sự đáp ứng về các nhu cầu Các nhucầu này không chỉ dừng lại ở các nhu cầu để hoàn thành tốt công việc mà phảibao gồm cả các nhu cầu cá nhân và gia đình của người lao động Nhân tố thứ haidẫn đến sự thỏa mãn công việc đó là mức độ giữa những mong đợi của ngườilao động và những gì họ có được từ Công ty Khi mong đợi vượt xa thực tế nhậnđược, người lao động sẽ có cảm giác bất mãn Ngược lại nếu người lao động nhậnđược nhiều thứ vượt xa mong đợi của họ thì sẽ dẫn đến sự thỏa mãn rất cao.Nguyên nhân thứ ba của sự thỏa mãn trong công việc đến từ việc nhận thức của cánhân về giá trị công việc Như vậy, một người lao động sẽ thỏa mãn khi công việcmang lại cho anh ta một giá trị quan trọng mang tính cá nhân nào đó Để tăng cườngsự thỏa mãn cho người lao động , nhà quản lý cần xây dựng môi trường làm việc tốtvới chế độ đãi ngộ và công nhận sự đóng góp của người lao động

Sự công bằng là nhân tố thứ tư dẫn đến sự thỏa mãn Người lao động sẽ sosánh công sức họ bỏ ra và thành tựu họ đạt được với công sức và thành tựu củangười khác Nếu họ cảm thấy mình được đối xử công bằng thì họ sẽ có được sựthỏa mãn

Nhân tố di truyền được xem là nhân tố cuối cùng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn.Nếu như ở bốn nhân tố trên người sử dụng lao động có thể tác động ít nhiều đếnchúng thì đối với nhân tố này, họ hầu như không thể tác động được Do đặc điểm ditruyền hay do cá tính của mỗi con người khác nhau mà cùng một năng lực và sự đãingộ như nhau nhưng hai người với cá tính khác nhau sẽ có mức độ thỏa mãn khácnhau

Bình luận các nghiên cứu liên quan

- Nghiên cứu của Andrew (2002) về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa Kỳ

và một số quốc gia khác đã đưa ra kết quả như sau:Có 43% số người lao động tại Hoa Kỳ được khảo sát cho rằng hoàn toàn hoặcrất hài lòng với công việc, chỉ một số rất nhỏ trả lời là không hài lòng Tỷ lệ chorằng hoàn toàn hoặc rất hài lòng với công việc ở một số nước khác như sau: ĐanMạch là 62%, Nhật Bản là 30% và Hungary là 23%

Nghiên cứu xác định các yếu tố nâng cao mức độ thỏa mãn trong côngviệcgồm:

 Giới nữ An toàn trong công việc Nơi làm việc nhỏ

 Thu nhập cao Quan hệ đồng nghiệp Thời gian đi lại ít Vấn đề giám sát Quan hệ với công chúng Cơ hội học tập nâng cao trình độKết quả nghiên cứu trên cho thấy mức độ hài lòng trong công việc của nữ caohơn nam và mức độ hài lòng theo độ tuổi có dạng đường cong chữ U, vấn đề antoàn trong công việc là quan trọng nhất

- Nghiên cứu của Tom (2007) về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa Kỳ đã

đưa ra một số kết luận như sau:Kết quả khảo sát người lao động làm việc trong nhiều lĩnh vực thì có 47.0% sốngười lao động rất hài lòng với công việc Trong đó, nhóm lao động không có kỹnăng thì mức độ hài lòng thấp hơn nhiều (chỉ có 33.6% người được khảo sát hàilòng với công việc) trong khi nhóm lao động có kỹ năng cao thì mức độ hài lòng làkhá cao (chiếm 55.8% số người được khảo sát)

- Nghiên cứu của Keith and John về thỏa mãn trong công việc của những

người có trình độ cao, vai trò giới tính, những người quản lý và so sánh với thunhập đã cho kết quả như sau:

+ Yếu tố tác động đến thỏa mãn trong công việc của những người có trình độcao là: việc kiếm tiền, điều kiện vật chất, sức khỏe và các loại phúc lợi khác

+ Nữ có mức độ thỏa mãn trong công việc hơn nam.+ Có sự gia tăng mức độ thỏa mãn đối với những người quản lý.+ Thu nhập có vai trò quan trọng đối với mức độ thỏa mãn công việc

- Nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự (2005):Bằng cách khảo sát khoảng 500 người lao động đang làm việc toàn thời giancho thấy mức độ thỏa mãn về tiền lương có quan hệ âm với mức độ nỗ lực, cố gắngcủa người lao động Nghịch lý này được giải thích do các doanh nghiệp thiếu kiếnthức kỹ năng về hệ thống tiền lương thị trường, không biết cách thiết kế hệ thốngthang bảng lương một cách khoa học; việc trả lương thường mang nặng cảm tính,tùy tiện không có chính sách quy định rõ ràng Kết quả là những người càng cónhiều nỗ lực, cố gắng đóng góp cho tổ chức càng thấy bất mãn về chính sách tiềnlương hiện nay.

So sánh các kết quả nghiên cứu:Kết quả nghiên cứu về mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao độngcủa các tác giả cho thấy mức độ thỏa mãn ở những quốc gia khác nhau thì khácnhau Dù vậy, mức độ thỏa mãn đều gắn liền với một số yếu tố có quan hệ đến việcthực hiện công việc của họ Các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việccủa người lao động trong nghiên cứu này gồm: bản chất công việc, tiền lương, lãnhđạo, đồng nghiệp, cơ hội đào tạo và thăng tiến, môi trường làm việc Kết quả nghiêncứu cho thấy các yếu tố này càng tốt thì mức độ thỏa mãn trong công việc củangười lao động càng được nâng lên

1.3.LỢI ÍCH TỪ VIỆC LÀM HÀI LÒNG NGƯỜI LAO ĐỘNG

Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến sự phát triển của các tổ chức(Wheeland, 2002) Để tạo ra sự trung thành và gắn bó với tổ chức cần tạo ra sự hàilòng của người lao động với công việc họ đang thực hiện Việc làm hài lòng và tạora sự trung thành sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí tuyển dụng, đào tạo vàgiảm các lỗi sai hỏng trong quá trình làm việc từ các người lao động mới Đội ngũngười lao động có tay nghề cao và giàu kinh nghiệm thường hoàn thành công việcmột cách hiệu quả trong thời gian ngắn hơn so với người lao động mới và thiếukinh nghiệm trong công việc Ảnh hưởng của chất lượng làm việc, năng lực của độingũ nhân sự đã được các nhà nghiên cứu chất lượng thừa nhận Các chuyên gia về

chất lượng tại Mỹ như Deming, Juran cho rằng sự hài lòng công việc sẽ dẫn đếnnăng suất và hiệu suất của Công ty Chuyên gia chất lượng Nhật Bản như Ishikawa(1985) luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của “yếu tố con người” để tạo ra môi trườnglàm việc chất lượng cao Ishikawa cho rằng kiểm soát chất lượng hiệu quả phải dựatrên quản lý con người Nghiên cứu của Saari and Judge (2004) cũng cho thấy sựhài lòng công việc có ảnh hưởng đến hiệu suất công việc của người lao động Nhìnchung các nghiên cứu cho thấy việc làm hài lòng công việc sẽ làm cho người laođộng trung thành hơn, ít xin nghỉ việc hơn hay giảm tình trạng đình công hay giatăng các hoạt động công đoàn (Saari and Judge, 2004).

1.4.CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC

Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của người lao động đượcmô tả theo chỉ số JDI Các nhân tố này bao gồm: công việc, cơ hội thăng tiến, lãnhđạo, đồng nghiệp, tiền lương/thu nhập, điều kiện làm việc và phúc lợi:

1.4.1.Đặc điểm công việc

Việc làm hài lòng công việc của người lao động phụ thuộc vào sự hài lòng vớicác thành phần công việc, chẳng hạn như bản chất công việc đó (Loke, 1995 dẫntheo Luddy, 2005) Sự phù hợp của công việc với người lao động được thể hiện quanhiều khía cạnh thuộc về bản chất công việc như: công việc có phù hợp với nănglực và chuyên môn của người lao động hay không, người lao động có hiểu rõ ràngvề công việc mình thực hiện hay không, công việc có đem lại những động lực cốnghiến, sáng tạo của người lao động hay không, công việc có đem lại những thử tháchvà phát huy được các năng lực của cá nhân người lao động hay không Nhiềunghiên cứu bằng thực nghiệm cho thấy nhân tố công việc có ảnh hưởng đến sự hàilòng công việc của người lao động (Luddy, 2005; Hà Nam Khánh Giao, 2011; ChâuVăn Toàn, 2009)

1.4.2.Cơ hội thăng tiến

Một số nhà nghiên cứu cho rằng cơ hội thăng tiến có liên hệ chặt chẽ với sựhài lòng công việc của người lao động (Pergamit & Veum năm 1999; Peterson và

cộng sự, 2003; Sclafane, 1999 dẫn theo Luddy, 2005) Quan điểm này được hỗ trợbởi nghiên cứu của Ellickson and Logsdon (2002) khi nghiên cứu người lao độngcơ quan chính quyền Thành phố cho thấy cơ hội thăng tiến được cho là có ảnhhưởng tích cực đến sự hài lòng công việc Tuy nhiên Kreitner và Kinicki (2001),cho rằng các mối quan hệ tích cực giữa cơ hội phát triển và sự hài lòng công việcphụ thuộc vào sự công bằng nhận thức của người lao động Tại Việt Nam cácnghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), Châu Văn Toàn (2009) trong những ngườilao động làm việc văn phòng tại TP Hồ Chí Minh cũng cho thấy cơ hội thăng tiếncó ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng công việc Nghiên cứu của Hà Nam KhánhGiao (2011) đối với người lao động làm việc trong lĩnh vực sản xuất đồ uống (tậpđoàn Tân Hiệp Phát) cũng cho thấy yếu tố cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng đến sựhài lòng của người lao động Trong các nghiên cứu tại Việt Nam (ví dụ: Trần KimDung, 2005; Hà Nam Khánh Giao, 2011) yếu tố cơ hội thăng tiến được xem xétdưới các khía cạnh như: được đào tạo về chuyên môn, có cơ hội phát triển cá nhân,có cơ hội cho những người có khả năng, tính công bằng của chính sách phát triểnnhân sự, tạo cơ hội nâng cao các kỹ năng chuyên môn của người lao động.

1.4.3.Lãnh đạo

Lãnh đạo được hiểu là người cấp trên trực tiếp của người lao động Lãnh đạođem đến sự hài lòng cho người lao động thông qua việc tạo ra sự đối xử công bằng,thể hiện sự quan tâm đến cấp dưới, có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hànhcũng như việc hỗ trợ người lao động trong công việc (Robins et al, 2002) Lãnh đạođóng vai trò quan trọng giữa việc làm hài lòng công việc của người lao động xuấtphát từ những hỗ trợ và hướng dẫn của người chỉ huy với các nhiệm vụ liên quancủa người lao động Theo Ramsey (1997, dẫn theo Luddy, 2005), lãnh đạo ảnhhưởng đến tinh thần làm việc cao hay thấp Thái độ và hành vi của lãnh đạo đối vớingười lao động cũng có thể là yếu tố ảnh hưởng đến các hành vi hợp tác hoặc bấthợp tác của người lao động Những nhà lãnh đạo có phong cách dân chủ, tạo nhiềuthiện cảm từ người lao động có thể thúc đẩy học làm việc và giảm các bất mãntrong công việc khi được động viên đúng lúc Nhiều nghiên cứu bằng thực nghiệm

cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa nhân tố lãnh đạo và sự hài lòng công việc(Koustelios, 2001; Peterson, Puia & Suess, 2003 dẫn theo Luddy, 2005; Trần KimDung, 2005; Hà Nam Khánh Giao, 2011).

1.4.4.Đồng nghiệp

Đồng nghiệp là người làm việc cùng trong tổ chức hoặc gần hơn là nhữngngười làm việc cùng bộ phận với nhau Quan hệ đồng nghiệp thân thiện và hỗ trợ sẽgóp phần làm tăng sự hài lòng công việc của người lao động (Johns, 1996; Kreitner& Kinicki năm 2001 dẫn theo Luddy, 2005) Nhân tố đồng nghiệp được xem là tốtkhi trong tổ chức người lao động sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau, phối hợp làm việc mộtcách hiệu quả, các mối quan hệ không căng thẳng, môi trường làm việc thân thiệnvà quan hệ giữa các cá nhân là đáng tin cậy Mối quan hệ giữa nhân tố đồng nghiệpvà sự hài lòng công việc được kiểm chứng qua nhiều nghiên cứu khác nhau Nghiêncứu của Madison (2000 dẫn theo Luddy, 2005) trên 21.000 phụ nữ cho thấy cáccông việc đòi hỏi tính khắt khe mà thiếu sự hỗ trợ của đồng nghiệp thì khả năngkhông hài lòng công việc cao hơn Nhiều nghiên cứu bằng thực nghiệm khác nhaucũng cho thấy mối quan hệ tích cực của việc được hỗ trợ bởi đồng nghiệp sẽ tạo rasự hài lòng khách hàng (Luddy, 2005; Châu Văn Toàn, 2009; Hà Nam Khánh Giao,2011; Phạm Văn Mạnh, 2012)

1.4.5.Tiền lương/thu nhập

Tiền lương là khoản tiền người lao động thu được khi hoàn thành công việc.Một số nhà nghiên cứu cho rằng có rất ít bằng chứng thực nghiệm cho thấy tiềnlương có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc Người lao động có thể có mức thunhập nhập cao nhưng họ vẫn không cảm thấy hài lòng khi có một công việc khôngphù hợp hoặc không thể hòa nhập với công việc (Bassett, 1994 dẫn theo Luddy,2005) Tuy nhiên nghiên cứu khác của Oshagbemi (2000) lại cho thấy mối quan hệgiữa tiền lương và sự hài lòng công việc với nhau bằng phân tích thống kê Nhân tốtiền lương trong nghiên cứu này được xem xét dưới những khía cạnh như sự phùhợp giữa tiền lương với mức đóng góp của người lao động, người lao động có thể

sống bằng mức thu nhập hiện tại, các khoản thu nhập khác ngoài lương như thưởng,phụ cấp được phân chia công bằng Ngoài ra còn xem xét đến khía cạnh quan hệ sosánh với thu nhập của đơn vị khác Tuy có một số nhà nghiên cứu cho rằng ít cóbằng chứng cho thấy tiền lương hay thu nhập có ảnh hưởng đến sự hài lòng côngviệc Tuy nhiên trong điều kiện tại các quốc gia đang phát triển như Việt Nam tiềnlương hay thu nhập vẫn là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng côngviệc (Trần Kim Dung, 2005; Phạm Văn Mạnh, 2012).

JDI đã trở lên rất phổ biến để đánh giá mức độ hài lòng công việc, trongnghiên cứu này cũng vậy Tác giả sẽ xem xét ảnh hưởng của các nhân tố trong môhình JDI với sự hài lòng công việc tổng thể Cụ thể ở đây là sẽ xem xét ảnh hưởngcủa 5 nhân tố (1) công việc, (2) cơ hội thăng tiến, (3) lãnh đạo, (4) đồng nghiệp và(5) tiền lương ảnh hưởng như thế nào đến mức độ hài lòng công việc của người laođộng đang làm việc tại Công ty

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu đã nêu lên được các kháiniệm khác nhau về hài lòng công việc và các lý thuyết về hài lòng công việc như:Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow; Lý thuyết hai nhân tố củaHerzberg; Lý thuyết về nhu cầu của David I McClelland; Lý thuyết kỳ vọng củaVictor Vroom… Bên cạnh đó, đề tài cũng hệ thống được một số lý thuyết về thangđo hài lòng công việc trong nội dung chương này như: Chỉ số mô tả công việc (JDI)của Smith, Kendall và Hulin (1969); Tiêu chí đo lường hài lòng MSQ của Weiss vàcộng sự (1967).Từ những cơ sở lý thuyết về sự hài lòng công việc của người laođộng, các nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng công việc, đã xác định các yếu tốảnh hưởng đến sự hài lòng công việc Chương này cũng đã giải thích về các nhân tốtác động đến sự hài lòng công việc của người lao động cùng với các nghiên cứu liênquan, từ đó có cơ sở để hình thành các biến quan sát cấu thành để đo lường sự hàilòng ở từng nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động

CHƯƠNG 2MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ GIẢ THIẾT NGHIÊN CỨU VỀ SỰ HÀI

LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC

2.1.MỘT SỐ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU THAM KHẢO2.1.1 Chỉ số mô tả công việc JDI của Smith, Kendall và Hulin (1969)

Smith, Kendall và Hulin của trường Đại học Cornell đã xây dựng chỉ số mô tảcông việc (Job Descriptive Index) và được đánh giá rất cao trong lý thuyết và thựctiễn, được thể hiện qua 05 thang đo nhân tố như sau: (a) Tính chất công việc; (b)Thanh toán tiền lương; (c) Thăng tiến; (d) Giám sát; (e) Đồng nghiệp Theo nộidung đánh giá của chỉ số mô tả công việc JDI, mỗi thang đo nhân tố đưa ra 05 nộidung tiêu biểu nhằm đánh giá theo khía cạnh riêng, cụ thể:

(e) Đồng nghiệp

1 Có ích

5 Trách nhiệm

Hình2.1: Chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall và Hulin

Các nhà nghiên cứu Weiss và đồng nghiệp của trường Đại học Minnesota thìđưa ra các tiêu chí đo lường sự thỏa mãn công việc thông qua Bảng câu hỏi thỏamãn Minnesota (Minnesota Satisfaction Questionnaire), đưa ra 02 khía cạnh phântích thang đo nhân tố: (a) Các nhân tố thỏa mãn thuộc bản chất bên trong; (b) Cácnhân tố thỏa mãn thuộc bản chất bên ngoài.

(c) Ngoài ra, đưa ra tiêu chí chung để đo lường mức hài lòng của người laođộng Sau đây là một số nội dung bảng câu hỏi được thể hiện như sau:

Hình 2.2.: Tiêu chí đo lường thỏa mãn công việc MSQ của Weiss

2.1.3 Giá trị đo lường công việc của Edwin Locke (1976)

Lý thuyết tác động của Edwin Locke đưa ra những giá trị đo lường công việc

Thỏa mãn thuộc bản chất bên trong

Bận rộn suốt thời gian làm việcCơ hội làm việc độc lập

Cơ hội làm việc khácKhẳng định bản thân đối với tập thểLàm việc không trái với lương tâmCơ hội làm việc chung với người khácCơ hội hướng dẫn người khác làm việcCơ hội làm việc theo khả năng

Quyền tự do phán đoán trong công việcCơ hội thử thách trong công việcTâm trạng hoàn thành công việc v.v…

Thỏa mãn thuộc tác động bên ngoài

Cấp trên quản lý nhân viên làm việcKhả năng giám sát bản thân

Chính sách Công ty được thực thiCân đối tiền lương và công việcCơ hội thăng tiến trong công việcKhen ngợi làm việc giỏi

LAO ĐỘNG

này cũng cho thấy sự khác biệt giữa người lao động muốn gì và người có gì trongcông việc trong việc đo lường mức độ tác động thỏa mãn của người lao động Ví dụ

minh hoạ cho điều này, nếu “quyền quyết định tại nơi làm việc” là có giá trị đối vớingười lao động A, còn người lao động B không quan tâm việc này Khi đó, nếu tácđộng mạnh “quyền quyết định tại nơi làm việc” thì người lao động A sẽ thỏa mãnnhiều hơn, còn nếu tác động không đáng kể “quyền quyết định tại nơi làm việc” thì

người lao động A sẽ không còn thỏa mãn trong khi người lao động B không bị ảnhhưởng bởi giá trị đo lường này

Bảng 2.1: Giá trị đo lường công việc và phương tiện

Khía cạnh côngviệc

Giá trị đo lường công

Công việc ƒ Quan tâm cá nhân

ƒ Tuyển dụng, lựa chọn, thay thế, cải thiện công việc,

ƒ Tầm quan trọng

thiết lập mục tiêu, tham gia thực hiện quyết định

ƒ Cơ hội sử dụng kỹ năng

ƒ Trách nhiệm ƒ Quyền quyết định ƒ Đa dạng

ƒ Thành tựu, tiến bộ ƒ Phản hồi

ƒ Rõ ràng ƒ phù hợp ƒ Tham gia ƒ Áp lực ƒ Tránh mệt nhọc ƒ Thiết kế nơi làm việc

Tiền lương & phúc

ƒ Phân tích công việc, khảo sát tiền lương, đo lường khối lượng công việc hoàn thành, tiền lương và phúc lợi cao, kế hoạch động viên

ƒ An toàn công việc ƒ Hoạch định nguồn nhân lực

Thăng tiến ƒ Công bằng ƒ Xứng đáng được thăng tiến

Đánh giá hiệu quả ƒ Đánh giá hiệu quả

ƒ Khen ngợi và tín nhiệm về làm việc và sự nỗ lực