Hoàn thiện tổ hứ bộ máy quản lý ủa công ty cổ phần xây dựng bảo tàng hồ chí minh

Theo nghĩa rộng, lao động quản lý là lao động của tất cả những ngời tham gia vào bộ máy quản lý bao gồm cả nhân viên lãnh đạo, các chuyên gia và nhân viên nghiệp vụ, còn theo nghĩa hẹp,

luËn v¨n th¹c sÜ khoa häc

Ngµnh: Qu¶n trÞ kinh doanh

Hoµn thiÖn tæ chøc bé m¸y qu¶n lý cña c«ng ty cæ phÇn x©y dùng b¶o tµng hå chÝ

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục bảng biểu, sơ đồ

Mở đầu 1

Chơng 1 bộ máy quản lý và sự cần thiết phải hoàn thiện tổ -chức bộ máy quản lý tại các doanh nghiệp 4

1.1 Quản lý và Lao động quản lý 4

1.1.1 Khái niệm quản lý 4

1.1.2 Các chức năng quản lý 5

1.1.3 Khái niệm về lao động quản lý 6

1.1.3.1 Lao động 6

1.1.3.2 Lao động quản lý 7

1.1.3.3 Đặc điểm của lao động quản lý 8

1.1.3.4 Phân loại lao động quản lý 9

1.1.4 Phân loại thời gian làm việc của lao động quản lý 10

1.2 bộ máy quản lý 12

1.2.1 Khái niệm về bộ máy quản lý 12

1.2.1.1 Bộ máy quản lý 12

1.2.1.2 Tổ chức bộ máy quản lý 12

1.2.2 Nội dung tổ chức bộ máy quản lý 13

1.2.2.1 Các bộ phận phòng ban chức năng 13

1.2.2.2 Mối quan hệ của bộ máy quản lý 14

1.2.2.3 Chức năng nhiệm vụ của bộ máy quản lý 15

1.2.2.4 Yếu tố con ngời trong bộ máy quản lý 16

1.2.2.5 Trình độ trang bị cơ sở vật chất, kỹ thuật 16

1.2.3 Các mô hình tổ chức bộ máy quản lý 17

1.2.3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trực tuyến 17

1.2.3.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo chức năng 18

1.2.3.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trực tuyến tham mu 19

1.2.3.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trực tuyến chức năng 20

1.2.3.5 Cơ cấu ma trận 22

1.2.4 Yêu cầu đối với bộ máy quản lý 23

1.2.5 Nguyên tắc và phơng pháp xây dựng bộ máy quản lý 25

1.2.5.1 Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý 25

1.2.5.2 Các phơng pháp xây dựng bộ máy quản lý 26

1.2.6 Các nhân tố ảnh hởng đến sự hình thành và hoạt động của bộ máy quản lý 27

1.2.6.1 Các nhân tố ảnh hởng tới sự hình thành cơ cấu bộ máy quản lý 27

1.2.6.2 Những nhân tố ảnh hởng tới hoạt động của bộ máy quản lý 29

1.3 Đặc điểm ngành xây dựng và một số mô hình tổ chức bộ máy quản lý điển hình 31

1.3.1 Đặc điểm ngành Xây dựng 31

1.3.2 Một số mô hình tổ chức bộ máy điển hình 31

Chơng 2 Phân tích thực trạng tổ chức bộ máy quản lý Tại -Công ty cổ phần Xây dựng bảo tàng hồ chí minh 34

2.1 Những đặc điểm của Công ty Cổ phần Xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh có ảnh hởng đến bộ máy quản lý 34

2.1.1 Sự hình thành và phát triển của Công ty 34

2.1.2 Những đặc điểm của Công ty có ảnh hởng tới bộ máy quản lý 35

2.1.2.1 Đặc điểm về sản phẩm 35

2.1.2.2 Đặc điểm về thị trờng 36

2.1.2.3 Đặc điểm về máy móc thiết bị và công nghệ 37

2.1.2.4 Đặc điểm về nguyên liệu, vật t 38

2.1.2.5 Đặc điểm về lao động của Công ty 39

2.2 Phân tích thực trạng tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ

phần Xây dựng bảo tàng Hồ Chí Minh 40

2.2.1 Thực trạng tổ chức cơ cấu bộ máy quản lý hiện tại của Công ty 40

2.2.1.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh 41

2.2.1.2 Tổ chức các bộ phận chức năng trong Công ty 43

2.2.2 Phân tích công tác tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 45

2.2.2.1 Phân tích cơ cấu lao động quản lý 45

2.2.2.2 Phân tích chất lợng của lao động quản lý 48

2.2.2.3 Phân công lao động 58

2.2.2.4 Hiệp tác lao động 63

2.2.3 Đánh giá công tác tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 66

2.2.3.1 Một số u điểm (những thành tích đã đạt đợc) 66

2.2.3.2 Những tồn tại (Nhợc điểm) 67

2.2.3.3 Nguyên nhân của tồn tại 68

Chơng 3 Những đề xuất nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy -quản lý ở Công ty cổ phần xây dựng bảo tàng hồ chí minh 71

3.1 Chiến lợc phát triển của Công ty 71

3.2 Những quan điểm về hoàn thiện bộ máy quản lý 71

3.2.1 Hoàn thiện bộ máy quản lý phải phù hợp với công cuộc đổi mới, phát triển theo hớng CNH, HĐH và xu thế hội nhập kinh tế 72

3.2.2 Quán triệt nguyên tắc tập trung dân chủ trong việc hoàn thiện bộ máy quản lý 72

3.2.3 Hoàn thiện bộ máy quản lý cần gọn nhẹ, linh hoạt, đảm bảo tăng cờng vai trò quản lý và phát huy hiệu quả trong công tác quản lý 73

3.3 Hoàn thiện bộ máy quản lý ở Công ty cổ phần Xây dựng Bảo tàng hồ chí minh 73

3.3.1 Đề xuất 1: Hoàn thiện chức năng nhiệm vụ của bộ máy quản lý 74

3.3.2 Đề xuất 2: Hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý, kiện toàn các phòng ban

chức năng tham mu giúp việc 77

3.3.3 Đề xuất 3: Hoàn thiện vấn đề xác định quy chế phối hợp giữa các bộ phận 82

3.3.4 Đề xuất 4: Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chức danh chuyên môn nghiệp vụ phù hợp để định biên và sử dụng đúng lao động cần thiết 85

3.3.5 Đề xuất 5: Xây dựng quy hoạch, kế hoạch đào tạo cán bộ và tiêu chuẩn hoá cán bộ 88

3.3.6 Đề xuất 6: Tăng cờng cơ sở vật chất, đầu t ứng dụng khoa học kỹ thuật, máy móc thiết bị và công nghệ hiện đại phục vụ cho công tác quản lý 89

3.3.7 Đề xuất 7: Sử dụng các biện pháp kích thích kinh tế thoả đáng 91

3.3.8 Đề xuất 8: Xử lý tốt các mối quan hệ 93

3.3.9 Đề xuất 9: Xây dựng và phát triển văn hoá Công ty 94

Kết luận 99 Danh mục tài liệu tham khảo

Phụ lục

Tóm tắt luận văn

Summary MASTER OF SCIENCE THESIS BUSINESS MANAGEMENT

Le Quynh Chi SUPERVISOR: ASSOCIATE PR.DR TRAN VAN BINH

Subject:

“IMPROVING THE ORGANIZATION OF MANAGEMENT SYSTEM IN

The thesis consists of three chapters:

Chapter 1: Management system and the needs for improving the management systems in businesses

This chapter is concerned in the logical theory of management and organization

of management systems in businesses The thesis focuses on analyzing the needs for improving the management systems in businesses in general and in Hochiminh Museum Construction joint – stock Company as well

Chapter 2: Analyses to the present situation of management system in Hochiminh Museum Construction joint – stock Company

The chapter is the mobilization of the theory into practice, which is shown in the general, objective and scientific analyses to the present situation in Hochiminh Museum Construction joint – stock Company The chapter also shows the remainings and limitations which lead to the necessity for procedures and solutions to improve the management system in Hochiminh Museum Construction joint – stock Company in the future

Chapter 3: Proposals for improving the organization of management system in Hochiminh Museum Construction joint stock Company.–

This chapter, the author bases on the scientific theories to maintain and develop the strengths and overcome the weaknesses of the management system in Hochiminh Museum Construction joint – stock Company The chapter also gives out main procedures to improve the organization of management system in accordance with the criteria of small in size, flexibility and effectiveness which help to complete the stated strategies of the company

Tóm tắt luận văn thạc sỹ khoa học chuyên ngành quản trị kinh doanh

Lê Quỳnh Chi Giáo viên hớng dẫn: PGS.TS Trần Văn Bình

Đề tài:

"Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của công ty cổ phần xây dựng bảo tàng hồ chí minh"

Kết cấu luận văn gồm 3 phần:

Chơng 1: Bộ máy quản lý và sự cần thiết phải hoàn thiện tổ chức bộ

máy quản lý tại các doanh nghiệp

Nội dung chơng 1 của bài luận văn đã hệ thống hoá một cách logic cơ

sở lý luận về quản lý và tổ chức bộ máy quản lý tại các doanh nghiệp Luận văn cũng đã phân tích tính cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản lý của các doanh nghiệp nói chung và Công ty Cổ phần Xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh nói riêng

Chơng 2: Phân tích thực trạng tổ chức bộ máy quản lý ở Công ty Cổ

phần Xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh

Nội dung chơng 2 đã vận dụng lý thuyết chung vào việc phân tích một cách toàn diện, khách quan và khoa học thực trạng bộ máy quản lý của Công

ty Cổ phần Xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh, chỉ ra đợc những tồn tại, hạn chế làm cơ sở đề ra những biện pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh trong thời gian tới

Chơng 3: Những đề xuất nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý ở

Công ty Cổ phần Xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh

Nội dung chơng 3 căn cứ vào các lý luận khoa học phát huy những u

điểm, khắc phục những hạn chế của bộ máy quản lý Công ty Cổ phần Xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh, đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý gọn nhẹ, linh hoạt, nâng cao hiệu quả hoạt động nhằm hoàn thành tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của đơn vị

Mở đầu

1- Tính cấp thiết của đề tài

Cơ chế thị trờng đòi hỏi bất kỳ một oanh nghiệp nào cũng phải năng d

động, bắt kịp với sự thay đổi, đứng vững và ngày càng phát triển Mỗi một doanh nghiệp là một tổ chức trong một hệ thống kinh tế, nó chứa đựng nhiều

bộ phận với nhiều hoạt động khác nhau Để đảm bảo thực hiện đợc mục tiêu chung của oanh nghiệp thì mỗi bộ phận phải đợc tổ chức một cách linh dhoạt, năng động và hiệu quả nhất Sự phối hợp các hoạt động của các bộ phận nhằm thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp và các hoạt động này đợc

đặt dới sự kiểm soát của bộ máy quản lí trong oanh nghiệp Vì vậy việc dnghiên cứu cơ cấu bộ máy quản lí là một công việc cấp thiết nhằm tạo cho cơ cấu bộ máy của oanh nghiệp kịp thời thay đổi thích ứng nhanh với sự thd ay

đổi của nền kinh tế thị trờng

Bộ máy quản lí có vai trò quan trọng, nó có ảnh hởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh hay các hoạt động khác của oanh nghiệp Bộ máy quản d

lí có tính ổn định cao nên không thể thay đổi dễ dàng thờng xuyên đợc Nhng để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì doanh nghiệp phải có sự thay đổi trong cách quản lí để phù hợp với điều kiện kinh doanh Muốn đáp ứng đợc sự thay đổi thì ta phải tạo ra sự thay đổi Công ty

Cổ phần Xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh là một doanh nghiệp nhà nớc đợc thành lập từ thời kỳ bao cấp với nhiệm vụ chủ yếu là xây lắp các công trình do Nhà nớc và Tổng Công ty giao Khi chuyển sang cơ chế thị trờng, Công ty

là một doanh nghiệp Nhà nớc hạch toán độc lập do đó Công ty cần tự đổi mới, tự nâng cao chất lợng, tính hiệu quả, năng động của bộ máy quản lí để thích ứng với sự thay đổi liên tục của thị trờng

Hoàn thiện bộ máy quản lí trong oanh nghiệp là nhằm hoàn thiện quá dtrình sản xuất kinh doanh với hiệu quả cao, sử dụng tiết kiệm và có hiệu quả các yếu tố cấu thành sản xuất Đồng thời tạo ra một bộ máy tinh gọn, linh hoạt, năng động, luôn có những bớc đi đúng đắn trong từng giai đoạn theo

định hớng phát triển của ông ty.C

Xuất phát từ thực tế bộ máy quản lí của Công ty Cổ phần Xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh còn nhiều điểm cha hợp lí cần phải khắc phục và hoàn thiện trong thời gian tới nhằm phát huy hơn nữa vai trò của cán bộ lãnh đạo nói riêng và bộ máy quản lí của Công ty nói chung Với những yêu cầu cấp

thiết trên tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của Công

ty Cổ phần Xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh” làm luận văn Thạc sĩ của

mình

2- Mục đích nghiên cứu

Nhằm hệ thống hoá một số vấn đề về lý luận bộ máy quản lý nói chung, xác lập những căn cứ khoa học cho việc xây dựng hệ thống bộ máy quản lý Công ty ổ phần Xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh, đồng thời qua phân tích Cthực trạng bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh trong điều kiện hiện nay để đa ra một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý Công ty ổ phần Xây dựng Bảo tàng Hồ Chí MinhC

3- Đối tợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tợng nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu thực trạng bộ máy quản lý của Công ty ổ phần Xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh Bộ máy quản lý của CCông ty ổ phần Xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh hiện tại bao gồm bộ máy Cquản lý của cơ quan Công ty và bộ máy quản lý của các đơn vị trực thuộc Công ty Vì thời gian thực hiện đề tài có hạn, nên trong phạm vi của Luận văn chỉ đi sâu nghiên cứu và phân tích bộ máy quản lý cơ quan Công ty ổ phần CXây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh

Cổ phần Xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh

Chơng 3: Những đề xuất nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý ở Công ty ổ phần Xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh C

Chơng 1

bộ máy quản lý và sự cần thiết phải hoàn thiện

tổ chức bộ máy quản lý tại các doanh nghiệp

1.1 Quản lý và Lao động quản lý

1.1.1 Khái niệm quản lý

Trong quá trình lao động quản lý xuất hiện và đợc hiểu là một hoạt

động tất yếu khi có nhiều ngời làm việc với nhau để thực hiện một công việc chung, quản lý rất cần thiết trong các hoạt động lao động Ngày nay, có rất nhiều cách hiểu về quản lý, mỗi một góc độ khoa học hiểu về quản lý một cách khác nhau, nhng về cơ bản thì khái niệm quản lý đã đợc nhận thức một cách tơng đối hoàn chỉnh thống nhất, cho rằng quản lý chính là các hoạt

động do một hoặc nhiều ngời điều phối hành động của những ngời khác nhằm thu đợc hiệu quả mà một ngời hoạt động đơn độc thì không thể đạt

đợc Nói một cách cụ thể quản lý chính l sự tác động có hớng đích của “ à chủ th qu n lý lên đối tượng qu n lý nh m duy trì ho t động của hệể ả ả ằ ạ th ng, s ố ử

dụng t t nh t m i ti m n ng s n có, các cơ ộố ấ ọ ề ă ẵ h i để đưa h th ng đến m c tiêu ệ ố ụ

đã đề ra trong đ ềi u kiện bi n ng cế độ ủa môi trườ ”ng (

các mục tiêu tổng thể trong một thời gian nhất định” (

giữa tri thức với sức lao động, là các biện pháp tác động đến ngời lao động để ngời bị quản lý phấn khởi, đem hết năng lực và trí tuệ tạo ra lợi ích cho tập thể và cho xã hội

1.1.2 Các chức năng quản lý:

Chức năng quản lý là một thể thống nhất những hoạt động tất yếu của chủ thể quản lý nảy sinh từ sự phân công, chuyên môn hoá trong hoạt động quản lý nhằm thực hiện mục tiêu bao gồm các chức năng chủ yếu sau:

- Chức năng kế hoạch: là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phơng thức để đạt đợc các mục tiêu đó Kế hoạch là cái gốc cho quản lý và

là cơ sở cho các hoạt động khác Khi xây dựng kế hoạch ngời quản lý phải xác định chính xác nhu cầu của thị trờng, tính toán cân đối các nguồn lực để khai thác tối u khả năng hoạt động của chúng vào thực hiện mục tiêu của tổ chức

- Tổ chức và tổ chức nhân sự, bao gồm việc đảm bảo cơ cấu tổ chức và nhân sự cho hoạt động của tổ chức Tổ chức nhân sự là hoạt động quản trị nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận đó có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện các mục tiêu của tổ chức Công tác tổ chức nhân sự đợc bắt đầu bằng việc phân tích mục tiêu của tổ chức, sau đó xác định và phân loại các hoạt động thiết yếu, phân chia tổ chức thành các bộ phận và cá nhân đảm bảo nguồn lực cho hoạt động của tổ chức Tổ chức nhân sự là chức năng cơ bản ban đầu cho quá trình tổ chức thực hiện kế hoạch

- Chức năng điều hành: là quá trình gây ảnh hởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt đợc mục đích trong tình huống cụ thể,

đồng thời, tạo ra sự vận động thống nhất cao trong tổ chức Nó bao gồm các hoạt động lãnh đạo, động viên và đào tạo sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực Chức năng điều hành cũng bao gồm chức năng điều chỉnh và chức năng phối

hợp, đây là hai chức năng quan trọng nhằm điều hoà những khác biệt về quan

điểm cá nhân, làm hài hoà lợi ích và những mục tiêu của cá nhân và tổ chức

- Chức năng kiểm tra, giám sát: là quá trình đối chiếu, so sánh giữa hoạt

động của thực tế và các quy định đã đợc xác lập nhằm phát hiện những sai sót, bất hợp lý trong hoạt động của tổ chức để điều chỉnh cho có hiệu quả hơn

Đây là công cụ quan trọng để nhà quản lý phát hiện những sai sót trong quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức và có biện pháp điều chỉnh kịp thời, giúp các hoạt động đợc thực hiện một cách tốt hơn Kiểm tra, giám sát đợc tiến hành trong suốt quá trình quản lý và trong các hoạt động của tổ chức diễn ra theo phạm vi không gian và thời gian nhất định

* ý nghĩa của phân loại các chức năng quản lý: Phân công lao động gắn liền với hiệp tác lao động Phân công chuyên môn hoá càng sâu, đòi hỏi sự hợp tác càng cao, mối liên hệ càng chặt chẽ giữa các chức năng quản lý Việc phân loại chức năng quản lý giúp cho nhà quản lý hiểu rõ những chức năng cơ bản mà một ngời quản lý phải thực hiện, là cơ sở để tuyển mộ và tuyển chọn những ngời thực sự có tố chất cho các vị trí lãnh đạo, quản lý trong các tổ chức Ngoài ra, sự phân loại này cũng là căn cứ để ngời quản lý phân công, thực hiện chuyên môn hoá những nhiệm vụ cho các cá nhân, bộ phận nhằm thực hiện tốt mục tiêu chung của tổ chức

1.1.3 Khái niệm về lao động quản lý

“Lao động là hoạt động có mục đích của con ngời, nhằm thoả mãn những nhu cầu về đời sống của mình, là điều kiện tất yếu để tồn tại, và phát triển của xã hội loài ngời” (

một nhiệm vụ sản xuất nhất định Xét về mặt vật chất, quá trình lao động gồm

3 yếu tố cơ bản, đó là: ngời lao động, đối tợng lao động và công cụ lao

động Quá trình lao động chính là sự kết hợp giữa 3 yếu tố cơ bản đó mà trong

đó con ngời sử dụng công cụ lao động tác động lên đối tợng lao động nhằm mục đích thích ứng với những nhu cầu của mình Về mặt xã hội, quá trình lao

động đợc thể hiện ở các mối quan hệ qua lại giữa những ngời lao động với nhau trong lao động Quá trình lao động đợc diễn ra dới những điều kiện kinh tế – xã hội khác nhau nhng đều là quá trình kết hợp các yếu tố cơ bản của quá trình lao động Để quá trình kết hợp các yếu tố đó mang lại hiệu quả cao thì hoạt động của ngời lao động làm việc trong lĩnh vực quản lý có vai trò đặc biệt quan trọng

Có nhiều cách hiểu khác nhau về lao động quản lý nhng theo cách hiểu chung nhất hiện nay thì “lao động quản lý là hoạt động của con ngời trong lĩnh vực quản lý hay nói cách khác là lao động của những ngời thực hiện chức năng quản lý trong một tổ chức nhất định” (

3F

4) Lao động quản lý về cơ bản là hoạt động điều hành, phối hợp, chỉ đạo một tập hợp đông ngời nhằm

đạt mục tiêu Công việc quản lý trong một tổ chức không chỉ do một ngời

đảm nhận mà là cả một bộ máy có sự phân công chuyên môn hoá sâu sắc, trong đó có những ngời làm nhiệm vụ quản lý trực tiếp, có những ngời làm các công việc phụ trợ tham mu, giúp việc cho ngời quản lý Do vậy, có thể phân biệt lao động quản lý theo nghĩa rộng và theo nghĩa hẹp Theo nghĩa rộng, lao động quản lý là lao động của tất cả những ngời tham gia vào bộ máy quản lý bao gồm cả nhân viên lãnh đạo, các chuyên gia và nhân viên nghiệp vụ, còn theo nghĩa hẹp, lao động quản lý là lao động của những ngời

(4) Bộ Khoa học và Công nghệ, Trờng nghiệp vụ quản lý, Giáo trình quản lý khoa học và công nghệ, Nhà xuất bản Khoa học – Kỹ thuật, Hà Nội 2007.

trực tiếp làm chức năng quản lý trong bộ máy quản lý, bao gồm lao động của nhân viên lãnh đạo và một bộ phận nhân viên thừa hành tác nghiệp

1.1.3.3 Đặc điểm của lao động quản lý

- Lao động quản lý là một dạng lao động sản xuất xã hội tuy không trực tiếp tạo ra sản phẩm hàng hoá, dịch vụ, nhng lao động quản lý vẫn trong quá trình sản xuất xã hội Không có lao động quản lý thì các dạng lao động sản xuất trực tiếp do chuyên môn hoá quá sâu sẽ không thể tự phối hợp với nhau trong quá trình sản xuất Nh vậy, lao động quản lý là yếu tố đầu vào của sản xuất, là lao động tạo ra giá trị hàng hoá, dịch vụ với hàm lợng tri thức cao

- Lao động quản lý là một dạng lao động phức tạp do tính chất phức tạp của đối tợng quản lý quy định, gồm hệ thống với cấu trúc nhiều mặt chứa

đựng các khuynh hớng phát triển khác nhau Do vậy, đòi hỏi lao động quản

lý phải có tri thức toàn diện về nhiều lĩnh vực nh kỹ thuật, kinh tế, chính trị, tâm lý và các tri thức đó phải đợc vận dụng nhuần nhuyễn thành các kỹ năng

- Lao động quản lý là lao động sáng tạo: lao động quản lý thể hiện về mặt công nghệ là quá trình xử lý thông tin, đó là quá trình ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định Thông tin là đối tợng, là chất liệu, là đầu vào và đầu ra của hoạt động quản lý Đối tợng quản lý và môi trờng luôn luôn biến đổi,

do đó đòi hỏi ngời quản lý phải luôn thích nghi, sáng tạo tìm ra các phơng pháp thích hợp cho từng tình huống cụ thể

- Lao động quản lý gây ảnh hởng đến con ngời: con ngời là yếu tố của quá trình sản xuất nhng cũng có tính độc lập về đời sống tinh thần và hệ thống nhu cầu riêng Do vậy không chỉ dừng lại ở việc tuyển chọn và sắp xếp ngời lao động vào một vị trí lao động nào đó mà quan trọng là động viên, kích thích họ làm việc sáng tạo, cống hiến hết năng lực cá nhân cho thực hiện mục tiêu của tổ chức Lao động quản lý không chỉ dựa vào kiến thức khoa học

mà còn bao hàm cả nghệ thuật ứng xử, khả năng gây ảnh hởng đến tâm lý và tình cảm con ngời để đạt đợc mục tiêu cao nhất

- Lao động quản lý có tính chất cộng đồng và không trực tiếp tạo ra sản phẩm nên phải gắn với các lao động cụ thể khác Lao động quản lý chỉ xuất hiện khi có lao động hiệp tác của nhiều ngời thực hiện mục đích chung của cả hệ thống Nh vậy, tính cộng đồng của lao động quản lý không chỉ thể hiện

ở sự gắn bó về năng suất của từng cá nhân với cả bộ máy quản lý, mà quan trọng hơn là ở sự gắn bó giữa hiệu quả bộ máy quản lý với hiệu quả thực hiện mục tiêu chung của hệ thống

1.1.3.4 Phân loại lao động quản lý:

Theo tính chất của các chức năng thực hiện thì lao động quản lý đợc phân chia ra thành lao động quản lý kỹ thuật là những ngời đợc đào tạo ở các trờng kỹ thuật hoặc đã đợc rèn luyện trong thực tế có trình độ kỹ thuật tơng đơng, đợc cấp trên có thẩm quyền thừa nhận và trực tiếp làm công tác

kỹ thuật hoặc chỉ đạo hớng dẫn công tác kỹ thuật trong doanh nghiệp Lao

động quản lý kinh tế là những ngời làm công tác lãnh đạo, tổ chức, quản lý các hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp Lao động quản lý hành chính là những ngời làm công tác tổ chức, nhân sự, thi đua, khen thởng, quản trị hành chính, văn th đánh máy, tổng đài điện thoại, phiên dịch, phát thanh, lái xe, liên lạc, bảo vệ thờng trực, tạp vụ

Theo vai trò đối với việc thực hiện chức năng quản lý thì lao động quản lý

đợc phân chia ra thành lao động của nhân viên lãnh đạo trực tiếp thực hiện chức năng lãnh đạo có nhiệm vụ lựa chọn, đào tạo và bố trí nhân viên, điều phối lao động, kiểm tra và điều chỉnh quá trình sản xuất, thực hiện các chức năng quản lý hành chính động viên tập thể lao động thực hiện kế hoạch của tổ chức đã đề ra và hoạt động chủ yếu là quyết định quản lý và tổ chức thực hiện các quyết định đó Lao động của các chuyên gia là những ngời lao động quản

lý không thực hiện các chức năng lãnh đạo trực tiếp mà thực hiện các công việc chuyên môn, nhiệm vụ là nghiên cứu, hoàn thiện và đa vào áp dụng những phơng pháp, công nghệ mới, những định mức kinh tế kỹ thuật Các - chuyên gia chính là những ngời làm công việc cố vấn, hỗ trợ trực tiếp cho quá trình ra quyết định của lãnh đạo, giúp tổ chức thực hiện và kiểm tra các quyết định quản lý Lao động thừa hành là lao động quản lý thực hiện các công việc đơn giản, lặp đi lặp lại, mang tính chất thông tin kỹ thuật và phục -

vụ Nhiệm vụ của họ là thực hiện, xử lý các thông tin ban đầu truyền tin đến nơi nhận cũng nh chuẩn bị và giải quyết các thủ tục hành chính đối với các loại văn bản khác nhau

Sự phân loại trên có ý nghĩa quan trọng đối với việc nghiên cứu và đánh giá số lợng và chất lợng lao động quản lý, phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp, lao động quản lý khác nhau sẽ có nội dung lao động khác nhau, do vậy phải có những yêu cầu tổ chức bộ máy quản lý khác nhau

1.1.4 Ph ân loại thời gian làm việc của lao động quản lý:

Phân loại thời gian làm việc của lao động quản lý có ý nghĩa quan trọng

và là cơ sở để phân tích và đánh giá những kết quả khảo sát thực tiễn Sự phân loại thời gian làm việc của lao động quản lý đợc phân tích theo cấu trúc thời gian làm việc trong một ngày làm việc (hay ca làm việc) “Thời gian làm việc

đợc hiểu là thời gian trong đó lao động quản lý thực hiện một công việc thuộc một chức năng quản lý đó” (

4F

5) Còn thời gian ngừng việc là thời gian mà ngời lao động không thực hiện các công việc thuộc về nhiệm vụ của mình gọi là thời gian ngừng việc “Thời gian ngừng việc là thời gian trong đó lao

động quản lý không làm việc” (

5F

6) Có thể phân chia thời gian làm việc thành thời gian làm công việc thuộc nhiệm vụ của ngời lao động và thời gian làm

(5,6) Giáo trình Tổ chức lao động khoa học – Trờng Đại học Kinh tế quốc dân

công việc không thuộc nhiệm vụ của ngời lao động Thời gian làm công việc thuộc nhiệm vụ lao động là thời gian để thực hiện những công việc phù hợp với nhiệm vụ của ngời lao động đợc giao, còn thời gian làm công việc không thuộc nhiệm vụ lao động là thời gian để thực hiện những công việc không phải nhiệm vụ của lao động tức là làm những công việc thuộc nhiệm vụ của ngời khác Nếu xét về nội dung lao động thì thời gian làm việc đợc tính trong định mức lao động của lao động quản lý đợc chia thành thời gian chuẩn bị và kết thúc công việc (thời gian chuẩn kết), thời gian công tác chính (thời gian tác nghiệp) và thời gian phục vụ nơi làm việc (thời gian phục vụ) Nh vậy có thể hiểu thời gian tác nghiệp là thời gian cần thiết trực tiếp để giải quyết nhiệm vụ lao động, thời gian chuẩn kết là thời gian dành cho việc chuẩn

bị và kết thúc một nhiệm vụ lao động, thời gian phục vụ là thời gian dành cho việc chuẩn bị và chăm sóc thờng xuyên nơi làm việc, đảm bảo các điều kiện

tổ chức, vật chất, kỹ thuật cần thiết để công việc có thể tiến hành đợc bình thờng, còn thời gian nghỉ ngơi dành cho nhu cầu cần thiết là thời gian nghỉ tránh mệt mỏi, đảm bảo khả năng làm việc bình thờng, thời gian vệ sinh cơ thể và giải quyết các nhu cầu tự nhiên

Việc phân tích theo nội dung của lao động là vấn đề hết sức quan trọng nhằm đa ra những biện pháp nâng cao thời gian lao động trong ngày làm việc

đối với mỗi cán bộ nhân viên để tạo ra năng suất và hiệu suất lao động cao Phát hiện những nguyên nhân do tổ chức kỹ thuật hay cá nhân ngời lao động

ảnh hởng đến việc làm gián đoạn quá trình lao động để từ đó có biện pháp phòng tránh, rút ngắn thời gian ngừng việc của ngời lao động, làm cơ sở cho việc xác định cơ cấu các loại thời gian đối với mỗi ngời lao động trong những điều kiện cụ thể Điều này có ý nghĩa quan trọng vì có những công việc cần phải khuyến khích tăng tỉ trọng thời gian tác nghiệp trong ngày làm việc, nhng có những công việc lại cần tăng tính sáng tạo Việc phân tích này cũng

đảm bảo cho quá trình tuyển chọn lao động có đợc những phẩm chất phù hợp, là cơ sở để phân công và bố trí lao động phù hợp với yêu cầu công việc

động tích cực trở lại đến việc phát triển của toàn bộ hệ thống quản lý

Cơ cấu bộ máy quản lý là yếu tố quan trọng của một bộ máy quản lý, cơ cấu quản lý phản ánh sự cấu tạo và hình thức bên trong của hệ thống Vì vậy, một trong những nội dung quan trọng của tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Vậy “Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau đợc chuyên môn hoá, đợc giao nhiệm vụ nhất định và đợc

bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện chức năng quản lý hệ thống” (

6F

7) Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đợc hình thành bởi các bộ phận quản lý và các cấp quản

lý, có thể hiểu “Tổ chức bộ máy quản lý hay cơ cấu tổ chức quản lý là một chỉnh thể gồm các bộ phận chức năng, quyền hạn, trách nhiệm khác nhau, có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc bố trí thành từng cấp, từng khâu, thực hiện các chức năng quản lý nhất định nhằm đạt mục tiêu định trớc” (

7F

8) Bộ máy quản lý bao gồm nhiều bộ phận hợp thành, mỗi bộ phận này có tính độc lập tơng đối, có chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm nhất định, có mục tiêu riêng, nhng đồng thời nhằm vào mục tiêu chung, mục tiêu cuối cùng của hệ thống quản lý Tổ chức bộ máy quản lý là hình thức thể hiện sự phân công lao động trong lĩnh vực quản lý, vì bản thân hoạt động quản lý đã trở thành một chức năng xã hội, mỗi bộ phận trong bộ máy quản lý đợc chuyên môn hoá trong các hoạt động quản lý Bộ máy quản lý càng đợc hoàn thiện càng có tác động tích cực tới các hoạt động kinh tế, xã hội Tiền đề khách quan của sự hình thành và hoàn thiện bộ máy quản lý là sự phân công lao động xã hội, đó là sự thể hiện mối quan hệ qua lại và phục thuộc lẫn nhau giữa cơ cấu bộ máy quản lý và cơ cấu các đối tợng quản lý Chính đối tợng quản lý quyết định cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Vì vậy, việc hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý là phơng tiện để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

1.2.2 Nội dung tổ chức bộ máy quản lý:

bộ phận phòng ban có chức năng nhiệm vụ khác nhau để trực tiếp tham gia vào quá trình quản lý Cơ cấu, số lợng các phòng ban cũng nh định biên lao

động đợc tổ chức phù hợp với chức năng nhiệm vụ chung của doanh nghiệp

Do vậy việc củng cố nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận phòng ban

là hết sức cần thiết có tác động đến hiệu quả chung của cả doanh nghiệp Trong quá trình tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp, yêu cầu phải xác định

đúng và đủ số lợng các bộ phận, phòng ban phù hợp với chức năng nhiệm vụ chung, tức là phải đảm bảo thiết lập đợc một cơ cấu hợp lý các bộ phận phòng ban chức năng trong bộ máy quản lý để cho bộ máy quản lý hoạt động hiệu quả nhất Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng và chứa đựng các yếu tố về con ngời, điều kiện nơi làm việc và các mối quan hệ công tác khác nhau Do vậy khi phân tích các bộ phận phòng ban phải phân tích một cách tổng hợp các vấn đề liên quan để từ đó c những nhận xét đánh ó giá một cách khách quan và chính xác nhất

Trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, không những các bộ phận phòng ban chức năng phải có những mối quan hệ với nhau mà các cán bộ nhân viên cũng phải có các mối quan hệ với nhau Các mối quan hệ đó rất đa dạng và phong phú, đan xen nhau theo từng cấp quản lý, các mối quan hệ đó

có thể phân chia thành các mối quan hệ dọc và mối quan hệ ngang

- Mối quan hệ dọc: trong doanh nghiệp đó là mối quan hệ giữa các phòng ban chức năng với các bộ phận cấp trên nh Ban Giám đốc và với các bộ phận phòng ban chức năng cấp dới tại các đơn vị trực thuộc, hoặc rộng hơn đó là mối quan hệ của cả doanh nghiệp với các cơ quan quản lý nhà nớc cấp trên, với các đơn vị cấp dới Trong các bộ phận phòng ban là mối quan hệ giữa nhân viên cấp trên với nhân viên cấp dới của mình phụ trách

- Mối quan hệ ngang: trong doanh nghiệp đó là các mối quan hệ cùng cấp

giữa các phòng ban chức năng với nhau, giữa các nhân viên trong phòng với nhau trong quá trình làm việc Ngoài doanh nghiệp đó là các mối quan hệ giữa doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác

Thực tế cho thấy, doanh nghiệp nào quy định các mối quan hệ công tác càng cụ thể thì việc phối hợp thực hiện công tác càng đem lại hiệu quả cao, ngợc lại nếu doanh nghiệp không xây dựng và quy định cụ thể các mối quan

hệ công tác này sẽ dẫn đến tình trạng thiếu thông tin gây khó khăn trong quá trình thực hiện công việc

Bộ máy quản lý của mỗi doanh nghiệp nói chung đều có chức năng nhiệm vụ cụ thể đảm bảo thực hiện tốt nhiệm vụ chung của doanh nghiệp Chức năng nhiệm vụ của bộ máy quản lý là rất quan trọng và nó là yếu tố quyết định đến quá trình tổ chức bộ máy quản lý Cơ sở để thiết lập các điều kiện vật chất, kỹ thuật và con ngời cho mỗi bộ phận phòng ban trong mỗi doanh nghiệp chính là khối lợng công việc tơng ứng với các yêu cầu của chức năng nhiệm vụ Do vậy việc xác định rõ chức năng nhiệm vụ của mỗi bộ phận phòng ban không những là điều kiện để thiết lập các mối quan hệ trong công tác mà còn là cơ sở để định biên lao động phù hợp và trang bị các yếu tố vật chất, kỹ thuật cần thiết, để tổ chức và phục vụ nơi làm việc đợc tốt Trên cơ sở chức năng nhiệm vụ ngời lãnh đạo mới có thể quy định phân cấp quyền hạn và trách nhiệm cho cán bộ cấp dới trong hoạt động quản lý doanh nghiệp Nh vậy có thể thấy việc xác lập và quy định chức năng nhiệm vụ đối với mỗi bộ phận phòng ban là hết sức quan trọng không những đối với từng lĩnh vực phòng ban mà còn đối với cả công tác quản lý doanh nghiệp nói chung Nếu chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận phòng ban đợc xác định càng đầy đủ, rõ ràng, không chồng chéo sẽ làm cho các phòng ban hoạt động nhịp nhàng thống nhất, bộ máy quản lý của công ty sẽ gọn nhẹ phát huy hiệu

quả góp phần quan trọng vào việc hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp

1.2.2.4 Yếu tố con ngời trong bộ máy quản lý

Yếu tố con ngời luôn đợc xác định là một trong những yếu tố quan trọng nhất có tính chất quyết định đến kết quả hoạt động của tổ chức nhất là trong lĩnh vực lao động quản lý càng thể hiện rõ nét Bởi vì ngời lao động chính là chủ thể quản lý quyết định các phơng pháp, tác động lên đối tợng quản lý để đạt đợc hiệu quả cao nhất Vì vậy, đối với mỗi doanh nghiệp, việc tuyển chọn, đào tạo bồi dỡng đợc một đội ngũ lao động quản lý có trình độ, năng lực đáp ứng đợc các yêu cầu công việc là mục tiêu mà mỗi doanh nghiệp đều hớng tới Trong điều kiện của nền kinh tế thị trờng cạnh tranh

và hội nhập hiện nay đòi hỏi không những ngời cán bộ quản lý phải có đầy

đủ những phẩm chất cần thiết, những kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ mà còn phải có kiến thức về kinh tế thị trờng, kiến thức trong quản lý kinh tế, ngoại ngữ, vi tính để thực hiện công việc tốt hơn Ngời quản lý phải năng

động sáng tạo, có tầm nhìn chiến lợc sâu rộng và đặc biệt phải có tính quyết

đoán, tận dụng đợc tối đa thời cơ, lợi thế của doanh nghiệp trên thị trờng

1.2.2.5 Trình độ trang bị cơ sở vật chất, kỹ thuật

Cơ sở vật chất kỹ thuật, trình độ trang bị thiết bị cho bộ phận quản lý có

ảnh hởng đến hiệu quả của công tác quản lý trong doanh nghiệp Công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc nếu đợc thực hiện tốt, các bộ phận phòng ban

đợc trang bị hệ thống máy móc thiết bị và công nghệ quản lý hiện đại sẽ hỗ trợ và có tác dụng trực tiếp nâng cao hiệu quả của công tác quản lý Ngày nay, việc bố trí phục vụ nơi làm việc đợc nghiên cứu một cách khoa học và có hệ thống hợp lý hơn nhằm tạo điều kiện cho ngời lao động có những điều kiện làm việc tốt nhất theo khả năng của doanh nghiệp Tuy nhiên, quá trình HĐH

đa khoa học kỹ thuật và công nghệ mới vào trong công tác quản lý không

những đòi hỏi các doanh nghiệp phải có tiềm năng về vốn, yêu cầu trình độ của ngời lao động mà còn phải có các điều kiện cơ sở vật chất nhất định Do

đó mà mỗi doanh nghiệp tuỳ theo điều kiện của mình để có những biện pháp

đầu t trang bị cho bộ máy quản lý phù hợp nhằm đem lại hiệu quả tổng thể cao nhất cho doanh nghiệp

1.2.3 Các mô hình tổ chức bộ máy quản lý

1.2.3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trực tuyến

Mô hình quản lý trực tuyến là hình thức tổ chức quản lý theo các mối quan hệ dọc, trong đó mỗi ngời cấp dới chỉ nhận sự điều hành và chịu trách nhiệm trớc một ngời lãnh đạo trực tiếp cấp trên, các mối quan hệ giữa các nhân viên trong bộ máy quản lý đợc thực hiện theo trực tuyến từ trên xuống dới, tức là quy định quan hệ trực tiếp từ ngời lãnh đạo cao nhất đến ngời thấp nhất theo các cấp quản lý mà trong đó ngời thừa hành chỉ nhận mệnh lệnh từ một ngời phụ trách trực tiếp Mô hình này tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủ trởng do có tính tập trung và thống nhất cao Ngời lãnh đạo chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của ngời dới quyền quản lý của mình Tuy nhiên, mô hình này đòi hỏi ngời lãnh đạo phải

có kiến thức toàn diện để chỉ đạo tất cả các bộ phận quản lý chuyên môn,

đồng thời, mô hình này cũng hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ nghiệp vụ cao về từng mặt quản lý Do đó, cơ cấu này thờng chỉ áp dụng ở các đơn vị có quy mô nhỏ Với quy mô và sản xuất càng phát triển thì mô hình này đã bộc lộ nhiều điểm hạn chế, đó là quá trình chuyên môn hoá trong các

bộ phận quản lý của các doanh nghiệp càng chuyên sâu đòi hỏi ngời lãnh đạo phải có những kiến thức chuyên ngành sâu rộng theo các lĩnh vực Tuy nhiên, với mô hình tổ chức bộ máy quản lý trực tuyến thì yêu cầu ngời lãnh đạo có một sự hiểu biết sâu rộng ở nhiều lĩnh vực chuyên ngành trong quy mô lớn là

điều hết sức khó khăn

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến

1.2.3.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo chức năng:

Trong mô hình tổ chức bộ máy quản lý theo chức năng thì mỗi chức năng quản lý đợc tách riêng do một bộ phận phòng ban đảm nhiệm, những nhân viên chức năng phải là ngời có kiến thức hiểu biết sâu về chuyên môn, thành thạo nghiệp vụ trong phạm vi quản lý của mình Ưu điểm của mô hình này là thực hiện chuyên môn hoá các chức năng quản lý, thu hút các chuyên gia có kiến thức sâu vào công tác quản lý Tuy nhiên, nhợc điểm của mô hình này là

sẽ làm cho cấp dới phải phục tùng nhiều đầu mối chỉ đạo khác nhau của cùng một cơ quan quản lý cấp trên Đặc biệt là khi số đầu mối chức năng cấp trên quá nhiều và khi các mệnh lệnh có tính trái ngợc nhau sẽ gây khó khăn cho việc chấp hành

Ngời lãnh đạo

Ngời lãnh đạo

tuyến 1

Ngời lãnh đạo tuyến 2

Ngời lãnh đạo tuyến 3

Các đối tợng quản lý

Các đối tợng quản lý Các đối tợng

quản lý

Sơ đồ: 1.2 Sơ đồ cơ cấu theo chức năng

1.2.3.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trực tuyến tham mu

Mô hình này dựa trên nguyên tắc quản lý trực tuyến, nhng bên cạnh ngời lãnh đạo có bộ phận tham mu để giúp ngời lãnh đạo trong quá trình

ra quyết định Ngời lãnh đạo ra quyết định và chịu trách nhiệm đối với việc thực hiện quyết định của ngời thừa hành trực tiếp Kh đó bộ phận tham mu i

có nhiệm vụ chuẩn bị các dự thảo, đề án, quyết định, bảo đảm luận cứ khoa học, đảm bảo chất lợng của những quyết định quản lý và theo dõi việc thực hiện các quyết định đó Đây là hình thức quản lý kết hợp giữa sự chỉ huy trực tiếp của các cấp lãnh đạo hành chính trong doanh nghiệp và sự chỉ đạo nghiệp

vụ của các nhân nhân viên chức năng cấp dới Ưu điểm của cơ cấu này là dễ dàng thực hiện chế độ một thủ trởng, có sự tập trung, khai thác đợc kiến thức của các chuyên viên giỏi, các chuyên gia tham mu giúp việc Nhng nhợc điểm của mô hình này là tốc độ ra quyết định thờng chậm vì có thêm nhiều ngời đóng góp ý kiến nên lãnh đạo phải cân nhắc lâu hơn Mô hình này có phạm vi sử dụng không lớn, nó chỉ dùng cho hệ thống có cơ cấu hẹp

Ngời lãnh đạo

Ngời lãnh đạo

chức năng A Ngời lãnh đạo chức năng B Ngời lãnh đạo chức năng C

Đối tợng quản lý 3

Đối tợng quản lý 2

Đối tợng

quản lý 1

Sơ đồ 1.3 Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến – tham mu

1.2.3.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trực tuyến chức năng:

Đây là mô hình có tính chất quản lý hiện đại theo các chức năng và có sự chuyên môn hoá trong các lĩnh vực chức năng Mô hình này phát huy hiệu quả khi đối tợng quản lý ngày càng phức tạp và yêu cầu quản lý ngày càng mở rộng Bộ phận tham mu đợc phân ra thành các cơ quan chuyên môn hoá theo chức năng riêng, đi sâu vào các lĩnh vực quản lý nhằm chuẩn bị các phơng án, quyết định để ngời lãnh đạo trực tuyến thông qua Các cơ quan chức năng còn hớng dẫn và kiểm tra việc thực hiện lĩnh vực chuyên môn Tuy nhiên, nhợc điểm của mô hình này là số cơ quan chức năng tăng, dễ làm

bộ máy quản lý cồng kềnh, nhiều đầu mối; ngời lãnh đạo phải luôn điều hoà, phối hợp hoạt động của các bộ phận để khắc phục hiện tợng không ăn khớp, cục bộ của các bộ phận phòng ban chức năng trong doanh nghiệp

Tham mu 1

Tham mu 2

Sơ đồ 1.4 Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến – chức năng

Ngời lãnh đạo cấp 1

Ngời lãnh đạo

chức năng A Ngời lãnh đạo chức năng B

Ngời lãnh đạo chức năng C

Ngời lãnh đạo chức năng C

Ngời lãnh đạo chức năng B

Ngời lãnh đạo

chức năng A

Ngời lãnh đạo cấp 2

Đối tợng

quản lý 1

Đối tợng quản lý 2

Đối tợng quản lý 3

1.2.3.5 Cơ cấu ma trận:

Sơ đồ 1.5 Sơ đồ cơ cấu ma trận

B1, B2 là bộ phận lãnh đạo theo chức năng để thực hiện chơng trình Mô

hình này hiện đang đợc áp dụng rộng rãi và có hiệu quả Ngày nay, nhiệm vụ

thúc đẩy tiến bộ khoa học – kỹ thuật và đổi mới sản phẩm, giải quyết những

nhiệm vụ phức tạp trong quá trình hoạt động sản xuất đòi hỏi phải có những

cơ cấu tổ chức quản lý mềm dẻo nhằm thích ứng với những nhiệm vụ và điều

kiện sản xuất – kinh doanh ngày càng linh hoạt Cơ cấu ma trận là mô hình

tổ chức quản lý hiện đại, đợc xây dựng bằng cách kết hợp cơ cấu trực tuyến

và mục tiêu Theo đó, việc quản lý theo từng lĩnh vực hoạt động của tổ chức

nh nghiên cứu khoa học, khảo sát, thiết kế, sản xuất, cung ứng, đợc xây

dựng phù hợp với cơ cấu trực tuyến Còn việc quản lý các chơng trình, dự án

đợc tổ chức phù hợp với cơ cấu chơng trình – mục tiêu, tức là các ban

ngành có quan hệ đến việc thực hiện chơng trình, mục tiêu đợc liên kết lại

và có tổ chức để quản lý thống nhất chơng trình Cơ cấu ma trận cho phép

giảm bớt công việc của ngời lãnh đạo cấp trên bằng cách giao cho cấp quản

A

B2 B1

C3

C4 C2

C1

lý trung gian quyền ra quyết định trong điều kiện duy trì sự thống nhất giữa công tác phối hợp và kiểm tra những quyết định về tổ chức – kỹ thuật chủ chốt ở cấp trên; bảo đảm tính mềm dẻo và linh hoạt để sử dụng các nguồn lực khi thực hiện một số chơng trình trong phạm vi hệ thống tổ chức; tăng cờng trách nhiệm cá nhân của ngời lãnh đạo; tổ chức hiệp đồng chính xác trên cơ

sở phân phối lại các nhiệm vụ một cách hợp lý trong hệ thống quản lý và áp dụng những biện pháp quản lý hiện đại Đồng thời, mô hình này còn cho phép rút ngắn thời hạn tạo ra kỹ thuật và công nghệ mới, giảm bớt chi phí cho các công việc, cải tiến chất lợng của những hệ thống kỹ thuật đang đợc tạo ra Kết luận: có thể thấy rằng mỗi mô hình quản lý trình bày trên đây đều có những u, nhợc điểm riêng Việc lựa chọn áp dụng mô hình quản lý nào phải xuất phát từ nhiệm vụ của tổ chức, từ đặc điểm đối tợng quản lý sao cho mô hình quản lý đó phải phù hợp theo hớng tích cực, phát huy hết những u

điểm, đồng thời hạn chế đến mức thấp nhất các khuyết điểm vốn có của mỗi mô hình để đạt đợc hiệu quả quản lý cao nhất

1.2.4 Yêu cầu đối với bộ máy quản lý:

Việc xây dựng và hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý phải bảo đảm những yêu cầu sau:

- Số lợng cấp quản lý phải hợp lý nhằm bảo đảm tính linh hoạt của cơ cấu tổ chức và phù hợp với thực tế Điều này thể hiện ở sự tinh giản và gọn nhẹ của bộ máy, các cấp quản lý phù hợp với quay mô của tổ chức, không thừa, không thiếu, đảm bảo đúng, đủ biên chế nhng hoạt động hiệu quả

- Xác định rõ phạm vi, chức năng và nhiệm vụ quản lý, trên cơ sở đó có

sự phân công hợp lý giữa các bộ phận, loại trừ những hiện tợng chồng chéo, trùng lặp hoặc không có ngời phụ trách

- Xác định rõ mối quan hệ dọc, ngang, bảo đảm sự phối hợp chặt chẽ về nhiệm vụ và hoạt động của các bộ phận trong cơ cấu tổ chức Dù mô hình tổ

chức quản lý nào đợc áp dụng thì việc xác định rõ các mối quan hệ giữa các

bộ phận trong hệ thống cũng rất quan trọng, bởi vì, có xác định đợc các mối quan hệ này thì mới xác định đợc vai trò của từng bộ phận, đồng thời mới có cơ sở để phối hợp chúng lại với nhau trong quá trình cùng hoạt động và bổ trợ lẫn nhau

- Bảo đảm tính thiết thực, tính kinh tế và tính hiệu quả quản lý cao nhất Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải sử dụng với chi phí quản lý thấp nhất nhng đạt hiệu quả cao nhất Tiêu chuẩn đánh giá yêu cầu này là mối tơng quan giữa chi phí bỏ ra và kết quả thu đợc Một bộ máy quản lý đợc coi là thành công khi số lợng lao động quản lý có quy mô hợp lý, đảm bảo thực hiện tốt các nhiệm vụ đợc giao, các bộ phận tơng hỗ, đồng thời phát huy vai trò độc lập của mình trong quá trình giải quyết các sự vụ xảy ra đối với tổ chức

- Tổ chức bộ máy quản lý phải tơng đối ổn định, song không bảo thủ trì trệ, linh hoạt song không liên tục thay đổi cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức quản

lý phải đảm bảo khả năng thích nghi, thích ứng, linh hoạt trong các tình huống trong hệ thống cũng nh với bên ngoài Phải thờng xuyên đánh giá vai trò và tính hiệu quả của bộ máy quản lý để thấy đợc những mặt đợc và cha đợc, trên cơ sở đó đa ra những biện pháp điều chỉnh kịp thời Tuy nhiên, phải luôn giữ bộ máy quản lý đợc ổn định, tránh sa thải hàng loạt làm ảnh hởng đến hiệu quả hoạt động quản lý của bộ máy và mục tiêu chung của tổ chức

- Bộ máy quản lý phải đảm bảo tính bí mật, tức là những thông tin, chiến lợc phát triển và bí mật công nghệ phải đợc bảo vệ một cách tuyệt đối Đây

là yêu cầu bắt buộc đối với mỗi bộ máy quản lý, bởi vì, trong xu thế cạnh tranh gay gắt nh ngày nay, sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào chiến lợc kinh doanh cũng nh quy trình công nghệ mà doanh nghiệp áp dụng để sản xuất ra những sản phẩm, dịch vụ có đặc tính cạnh tranh cao Do đó, tính bí

mật đòi hỏi ngời quản lý phải thật sự trung thành với tổ chức, có kinh nghiệm

và kỹ năng trong giao tiếp và quan hệ với đối tác và các bạn hàng

1.2.5 Nguyên tắc và phơng pháp xây dựng bộ máy quản lý

1.2.5.1 Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý

- Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý gắn với phơng hớng, mục tiêu của tổ chức: nó chi phối cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Nếu một tổ chức mà mục tiêu, phơng hớng của nó có quy mô lớn thì tổ chức bộ máy quản lý của

nó cũng phải có quy mô tơng ứng Nếu mục tiêu, phơng hớng có quy mô vừa hay nhỏ thì tổ chức bộ máy quản lý cũng chỉ xây dựng và tổ chức ở quy mô vừa phải, đội ngũ nhân viên, trình độ lao động quản lý tham gia hệ thống cũng ở mức tơng ứng Một tổ chức có mục đích hoạt động văn hoá thì rõ ràng bộ máy quản lý phải có những đặc thù khác với một tổ chức có mục đích hoạt động kinh doanh

- Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối: nguyên tắc này đòi hỏi tổ chức

bộ máy quản lý phải đợc phân công, phân nhiệm các hệ thống theo yêu cầu các nhóm chuyên ngành với những ngời đợc đào luyện tơng ứng và có đủ quyền hạn Để thực hiện đợc nguyên tắc này cần phải thực hiện những yêu cầu cụ thể, đó là phải công bố rõ ràng nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức để mọi thành viên nắm đợc và hiểu phần việc của mình trong quá trình thực hiện mục tiêu chung của tổ chức Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đợc phân phối dựa theo nhiệm vụ đợc giao chứ không phải theo phạm vi công việc Cơ cấu

tổ chức phải dựa trên việc phân công nhiệm vụ rõ ràng giữa trách nhiệm, quyền hạn, lợi ích phải cân xứng và cụ thể, trên cơ sở đó phải phân biệt rõ ai,

bộ phận nào tốt; ai, bộ phận nào cha tốt thì hệ thống mới có thể tồn tại và phát triển tốt

- Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi với môi trờng: nguyên tắc này đòi hỏi việc hình thành tổ chức bộ máy phải đảm bảo cho mỗi phân hệ một mức

độ tự do sáng tạo tơng xứng để các cấp quản lý thấp hơn phát triển đợc tài năng chuẩn bị việc thay thế vị trí của các nhân viên quản lý cấp trên ngay khi cần thiết

- Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả: nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản lý phải thu đợc kết quả hoạt động cao nhất so với chi phí mà hệ thống

đã bỏ ra, đồng thời bảo đảm hiệu lực hoạt động của các phân hệ và tác động

điều khiển của ngời lãnh đạo

1.2.5.2 Các phơng pháp xây dựng bộ máy quản lý

Ngày nay, việc xây dựng cơ cấu bộ máy quản lý đợc quan tâm đặc biệt, tính sống còn của một tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào hoạt động của những ngời lãnh đạo và các nhân viên quản lý Ngay từ thời kỳ xa xa, con ngời đã biết áp dụng nhiều phơng pháp nghiên cứu để xây dựng cơ cấu bộ máy quản

lý nh phơng pháp ngoại suy, phơng pháp giám định, phơng pháp dựa trên quy trình công nghệ thực hiện các nhiệm vụ quản lý… Tuy nhiên, việc xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý bao giờ cũng xuất phát từ mục tiêu và phơng hớng phát triển của tổ chức, đồng thời trên cơ sở mô tả chi tiết hoạt động của

đối tợng quản lý và xác lập tất cả các mối liên hệ thông tin Vì vậy, việc lựa chọn phơng pháp thiết kế cơ cấu tổ chức quản lý là tuỳ thuộc vào khối lợng thông tin có đợc; vào trình độ chuyên môn của nhân viên và thời gian dành cho nghiên cứu đề án đề hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

- Phơng pháp ngoại suy: dựa trên cơ sở tìm tòi những mô hình mẫu, chuẩn mực cho cơ cấu quản lý đợc xây dựng, gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của cơ cấu tổ chức có sẵn

- Phơng pháp giám định: dựa vào các chuyên gia có trình độ chuyên môn để lựa chọn các quyết định hợp lý nhất về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trên cơ sở những thành tựu và những xu hớng tiến bộ trong lĩnh vực tổ chức quản lý hiện đại

Phơng pháp xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý dựa trên cơ sở quá trình công nghệ thực hiện các nhiệm vụ quản lý, đòi hỏi phải thực hiện các công việc theo trình tự sau:

+ Xác định mục tiêu và nhiệm vụ cũng nh các chức năng mà hệ thống quản lý phải thực hiện, phát hiện khối lợng thông tin cần thiết và tính chất của vật mang thông tin

+ Xác định danh mục tiêu chuẩn cho các công việc và các thao tác cho mỗi chức năng quản lý cũng nh các phơng pháp tính toán việc thực hiện các chức năng ấy

+ Dựa trên cơ sở các định mức đợc xác định, tính toán lợng hao phí lao

động cho việc thực hiện các công việc quản lý theo các chức năng riêng biệt.+ Phân định các cấp quản lý và các đơn vị bộ phận của cơ cấu, phân định chức năng và quy định nhiệm vụ giữa các đơn vị bộ phận của cơ cấu quản lý Nh vậy, trong tiến trình phát mạnh mẽ của khoa học và công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin, một mặt đòi hỏi cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý mới, thích hợp, hiệu quả, nhanh nhạy Mặt khác, cũng mở ra khả năng to lớn

và cho phép mô hình hoá các cơ cấu tổ chức quản lý cũng nh lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tối u nhất, phù hợp với mục tiêu và phơng hớng phát triển của tổ chức

1.2.6 Các nhân tố ảnh hởng đến sự hình thành và hoạt động của bộ máy quản lý

1.2.6.1 Các nhân tố ảnh hởng tới sự hình thành cơ cấu bộ máy quản lý

- Chiến lợc kinh doanh: việc xây dựng cơ cấu bộ máy quản lý phải dựa trên chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp, có nh vậy doanh nghiệp mới xác định đợc mô hình cần xây dựng, cần phải áp dụng và lựa chọn phơng pháp nào để xây dựng thì bộ máy quản lý hoạt động hiệu quả nhất Chiến lợc kinh doanh luôn đi cùng với cơ cấu bộ máy quản lý của doanh nghiệp Cơ cấu

bộ máy quản lý phù hợp với chiến lợc kinh doanh của tổ chức thì mang lại hiệu quả hoạt động cao và ngợc lại Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và chiến lợc kinh doanh phải thích ứng nhanh với môi trờng bên ngoài, nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh so với các tổ chức khác

- Quy mô doanh nghiệp: khi lựa chọn cơ cấu bộ máy quản lý thì quy mô doanh nghiệp cũng là một tiêu chí để phân tích và áp dụng mô hình quản lý phù hợp Doanh nghiệp có quy mô lớn thì phải chuyên môn hoá công tác quản

lý, có nhiều cấp, nhiều quy tắc, quy định để đảm bảo hoạt động quản lý hiệu quả, không chồng chéo, trùng lặp, mỗi bộ phận, phòng ban chỉ đảm nhận phần việc đợc giao phù hợp với các điều kiện, khả năng và chuyên môn của mình Với doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ mô hình quản lý phù hợp nhất là phải

đảm bảo phát huy đợc vai trò của từng ngời nhân viên quản lý, tránh tình trạng kiêm nhiệm dẫn đến hiệu quả không cao, thậm chí ảnh hởng đến cả lĩnh vực chuyên môn mình đảm nhận

- Công nghệ: Công nghệ là yếu tố không thể thiếu trong quá trình tổ chức

bộ máy quản lý hiện đại ngày nay, đây là một trong những yếu tố quan trọng

ảnh hởng tới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công nghệ quyết định đến việc hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và phát triển của tổ chức Công việc hay nhiệm vụ mang tính thông lệ cao thờng gắn với những cơ cấu tổ chức mang tính bộ phận hoá cao và nhiều cấp quản lý, mức độ chính xác hoá trong công việc cũng cao Những công nghệ mang tính thông lệ cao thờng gắn với những cơ cấu tổ chức tập quyền, ngợc lại những công nghệ không mang tính thông lệ cao tức là những công nghệ này dựa vào kiến thức của các chuyên gia ngành thì thờng gắn với những tổ chức trao quyền

- Con ngời: trong đó có nhân tố thuộc đối tợng quản lý, tình trạng và trình độ phát triển của đối tợng quản lý và nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý, là

số lợng ngời quản lý và khả năng kiểm tra, chỉ huy của ngời lãnh đạo đối với nhân viên cấp dới Nh vậy, trình độ của ngời quản lý ảnh hởng tới

việc bố trí nhân sự và xác định cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phù hợp Số lợng đối tợng bị quản lý cũng ảnh hởng rất nhiều đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, nếu số lợng ngời bị quản lý nhiều thì đòi hỏi bộ máy quản lý phải đủ mạnh để điều hành, đôn đốc, kiểm soát công việc của họ, tức là phải tăng số lợng lao động quản lý trong doanh tổ chức

- Môi trờng kinh doanh: một tổ chức kinh doanh dù lớn hay nhỏ cũng

đều nằm trong cùng một hệ thống các doang nghiệp, chịu sức ép cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác Vì vậy, để thích ứng và phát triển doanh nghiệp cần phải thay đổi chiến lợc kinh doanh cho phù hợp, đồng thời xây dựng mô hình

tổ chức bộ máy quản lý linh hoạt, đáp ứng nhu cầu hội nhập Môi trờng kinh doanh bao gồm các đối thủ cạnh tranh, các nhà cung cấp, phân phối, chính phủ, khách hàng, các tổ chức xã hội, tổ chức xã hội nghề nghiệp và ngời lao

động, điều kiện khách quan cũng nh chủ quan của chính doanh nghiệp

- Nhóm quan hệ bên trong tổ chức: bao gồm quyền lực, việc kiểm soát và các quy định luật lệ Trong đó, quyền lực là vấn đề trung tâm để hiểu đợc các quá trình kinh doanh trong doanh nghiệp, tuy nhiên hiệu quả chính xác của quyền lực khó có thể xác định đợc Những yếu tố cơ bản của quyền lực là năng lực, phơng pháp và ngời có quyền lực Những yếu tố này ảnh hởng trực tiếp tới mối quan hệ giữa con ngời trong tổ chức và tất nhiên là mối quan

hệ đó liên quan đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp Kiểm soát là mối quan hệ đầu vào, quá trình biến đổi và đầu ra của tổ chức Một trong những vai trò đó là kiểm soát các thói quen và các quá trình thực hiện của ngời lao động Còn các quy định luật lệ là những tiêu chuẩn để doanh nghiệp đánh giá quá trình hoạt động và thực hiện các nhiệm vụ của các thành viên trong tổ chức Những quy định này là cơ sở để áp dụng mô hình quản lý phù hợp, hiệu quả và đúng với quy định của Pháp luật

1.2.6.2 Những nhân tố ảnh hởng tới hoạt động của bộ máy quản lý

Khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý không chỉ xuất phát từ các

yêu cầu trên đây mà điều quan trọng là phải quán triệt những yêu cầu đó vào

điều kiện, hoàn cảnh và tình huống cụ thể nhất định Bên cạnh đó, để bộ máy

đi vào hoạt động và mang lại hiệu quả cao nhất đòi hỏi phải xem xét, nghiên cứu một cách khoa học và cụ thể những nhân tố ảnh hởng tới hoạt động của

bộ máy quản lý

- Nhóm nhân tố thuộc đối tợng quản lý, đó là tình trạng và trình độ phát triển của đối tợng quản lý, tính chất và đặc điểm của mục tiêu mà tổ chức, doanh nghiệp đặt ra Những nhân tố này ảnh hởng đến thành phần và nội dung của những chức năng quản lý và thông qua đó ảnh hởng trực tiếp tới hoạt động của bộ máy quản lý

- Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý bao gồm mức độ chuyên môn hoá

và tập trung hoá của các hoạt động quản lý; trình độ cơ giới hoá và tự động hoá các hoạt động quản lý, trình độ kiến thức tay nghề của nhân viên quản lý, hiệu suất lao động và uy tín của họ; quan hệ phụ thuộc giữa số lợng ngời bị quản lý và khả năng bao quát của ngời quản lý; chính sách sử dụng đội ngũ nhân viên trong tổ chức và quan hệ lợi ích tồn tại giữa các cá nhân trong tổ chức

- Các nhân tố khách quan hay môi trờng bên ngoài bao gồm điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội, hành lang pháp lý và phong tục tập quán, đạo đức, lối sống và thói quen là những yếu tố ảnh hởng rất lớn đến hoạt động của bộ máy quản lý trong doanh nghiệp Ngoài ra, trình độ quản lý, trang thiết bị, kỹ thuật - công nghệ khoa học, mô hình hoạt động của các tổ chức khác, v.v… theo đó, cũng ảnh hởng tới thành phần và nội dung của các chức năng quản

lý và thông qua đó mà ảnh hởng trực tiếp hay gián tiếp tới bộ máy quản lý Việc xem xét, cân nhắc các yếu tố ảnh hởng đến tổ chức để lựa chọn bộ máy quản lý sẽ giúp ta tổ chức đợc cơ cấu bộ máy quản lý phù hợp và tối u

1 3 Đặc điểm ngành xây dựng và một số mô hình tổ chức bộ máy quản lý điển hình

1.3.1 Đặc điểm ngành Xây dựng

Đặc điểm của ngành xây dựng mang tính đặc thù, sản phẩm xây lắp là những công trình xây dựng, vật kiến trúc có quy mô lớn, kết cấu phức tạp …mang tính đơn chiếc, thời gian sản xuất sản phẩm mang tính lâu dài, việc tổ chức quản lý và hạch toán sản phẩm phả lập dự toán (dự toán thiết kế, thi i công) quá trình sản xuất xây lắp phải so sánh với dự toán

Sản phẩm xây lắp cố định tại nơi sản xuất còn các điều kiện xản xuất (xemáy, thiết bị thi công, ngời lao động) phải di chuyển theo địa điểm đặt sản phẩm

Sản phẩm xây lắp từ khi khởi công cho đến khi hoàn thành công trình bàn giao đa vào sử dụng thờng kéo dài, nó phụ thuộc vào quy mô, tính phức tạp

về kỹ thuật của từng công trình, quá trình thi công đợc chia thành nhiều giai

đoạn, mỗi giai đoạn lại chia thành nhiều công việc khác nhau Các công việc thờng diễn ra ngoài trời chịu tác động rất lớn của các nhân tố môi trờng nh nắng, ma, lũ lụt Đặc điểm này đòi hỏi việc tổ chức bộ máy quản lý, giám …sát chặt chẽ sao cho đảm bảo chất lợng công trình đúng nh thiết kế, dự toán

1.3.2 Một số mô hình tổ chức bộ máy điển hình

- Mô hình tổ chức bộ máy quản lý trực tuyến chức năng: Công ty cổ phần nh Công ty cổ phần Xây dựng số 4, Công ty cổ phần lắp máy điện nớc và xây dựng, Công ty cổ phần xây dựng K2 áp dụng mô hình quản lý trực tuyến chức năng phù hợp với việc mở rộng sản xuất kinh doanh về quy mô lẫn ngành nghề Trong quá trình hoạt động, các phòng ban chức năng không những thực hiện công tác chuyên môn mà còn thực hiện tốt công tác tham mu Tuy nhiên, phải thực hiện tốt cả vai trò điều hoà, phối hợp để các phòng ban thực hiện nhiệm vụ một cách nhịp nhàng thống nhất Hầu hết các đơn vị qua tìm hiểu cho thấy hệ thống quy định chức năng nhiệm vụ cho các phòng

ban không cụ thể, không rõ ràng gây những khó khăn trong quá trình phối hợp công tác và thực hiện công việc chuyên môn

- Mô hình tổ chức bộ máy quản lý trực tuyến: Cty T vấn Đầu t và Thiết

kế xây dựng Công ty t vấn Thái Dơng Kinh nghiệm của các doanh nghiệp , này cho thấy mô hình thích hợp với các doanh nghiệp có ngành nghề hoạt

động không đa dạng, tính chất công việc không phức tạp, thờng áp dụng đối với các công ty t vấn, đại lý bán hàng Mô hình trực tuyến có những u điểm,

đó là công tác quản lý điều hành đợc thống nhất thông qua ngời lãnh đạo trực tiếp nên không có sự chồng chéo Tuy nhiên, nó sẽ không còn u điểm khi sản xuất phát triển, quy mô, số lợng mở rộng Đó là việc xử lý thông tin của ngời lãnh đạo thờng chậm, quyết định thiếu chính xác gây ra những khó khăn trong quản lý

- Mô hình tổ chức bộ máy quản lý trực tuyến tham mu: Tổng Công ty Xây dựng Hà Nội, Tổng Công ty Thuỷ tinh và Gốm sứ xây dựng (VIGRACERA) Kinh nghiệm hoạt động thực tiễn của các đơn vị cho thấy bộ phận tham mu giúp lãnh đạo ra đợc những quyết định có độ chính xác cao Tuy nhiên, trong điều kiện hiện nay bộ máy trực tuyến tham mu đã xuất hiện mâu thuẫn giữa một mô hình cơ cấu hẹp với yêu cầu mở rộng chức năng, mở rộng sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp

Kết luận chơng một

Quản lý và bộ máy quản lý là một vấn đề rất quan trọng không thể thiếu trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp Trong chơng này, luận văn đã hệ thống hoá một cách lôg c cơ sở lí luận về quản lí và bộ imáy quản lí của doanh nghiệp nói chung Luận văn cũng đã trình bày những nội dung cơ bản về quản lí, lao động quản lý, bộ máy quản lý Đó là những nội dung rất cần thiết để nghiên cứu một cách có hệ thống về bộ máy quản lý trong doanh nghiệp Luận văn đã phân tích tính cần thiết phải hoàn thiện bộ

máy quản lý của Công ty Cổ phần Xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh hiện nay Xuất phát từ vai trò và chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp, từ tính cạnh tranh trên thị trờng, yêu cầu phát triển hội nhập kinh tế Luận văn đã khẳng

định: Hoàn thiện bộ máy quản lý là một tất yếu khách quan, một việc làm vừa mang tính cấp bách, thờng xuyên lại vừa mang tính chiến lợc lâu dài đối với mỗi doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh Luận văn đã giới thiệu một cách tổng quát thực trạng và kinh nghiệm của một số đơn vị trong việc hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp tổ chức bộ máy quản lý theo các mô hình khác nhau, giới thiệu những nội dung chung nhất của bộ máy quản lý đợc đề cập đến mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải giải quyết Đó là hệ thống các bộ phận phòng ban và mối quan hệ giữa các bộ phận đó với nhau, bao gồm các mối quan hệ dọc, quan hệ ngang của bộ máy quản lý doanh nghiệp nói chung, chức năng nhiệm vụ của các phòng ban và yếu tố về con ngời, cơ sở vật chất phục vụ cho quá trình quản lý Phơng pháp giới thiệu này có tính tổng hợp cao đồng thời nêu rõ đợc nguyên nhân

và những bài học kinh nghiệm, từ đó vận dụng vào điều kiện thực tế của Công

ty Cổ phần Xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh