Lịch sử nghiên cứu vấn đề
Nhiều tác giả đã nghiên cứu về việc tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp, dẫn đến sự xuất hiện của nhiều phương pháp tiếp cận khác nhau Một số công trình nghiên cứu tiêu biểu đã chỉ ra những cách thức đa dạng trong việc nâng cao động lực làm việc cho nhân viên.
Tác giả Trần Kim Dung (2018) với Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực”
NXB Tổng hợp TP.HCM đã đề xuất nhiều biện pháp nhằm tạo động lực cho người lao động, nhấn mạnh rằng các doanh nghiệp cần áp dụng các phương pháp đa dạng để tác động tích cực đến nhân viên Việc này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo ra động cơ thúc đẩy hiệu quả nhất cho người lao động.
Cuốn sách "Chiến lược cạnh tranh thời đại mới" của Tạ Ngọc Ái, xuất bản năm 2009 bởi NXB Thanh Niên, trình bày các chiến lược hiệu quả cho doanh nghiệp trong việc cạnh tranh trong bối cảnh kinh tế hiện nay.
Vũ Thị Uyên nghiên cứu đề tài “Tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020”, tập trung phân tích lợi ích, nhu cầu và nguyện vọng của người lao động để nâng cao động lực làm việc Luận án đã chỉ ra những ưu điểm và hạn chế của các biện pháp hiện tại, từ đó đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020.
Tác giả Nguyễn Xuân Minh Tường (2018) đã tiến hành nghiên cứu về việc tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ Nghiên cứu này không chỉ phân tích công tác tạo động lực trong công ty mà còn đề xuất các giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế hiện tại, từ đó đáp ứng yêu cầu công việc và hướng tới mục tiêu phát triển bền vững cho công ty trong tương lai.
Tác giả Nguyễn Thị Phương Lan tại Học viện Hành chính Quốc gia (2015) đã nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước”, trình bày các lý luận cơ bản về tạo động lực lao động và nghiên cứu các công cụ tạo động lực hiệu quả Đồng thời, tác giả Trần Thị Huyền Trang tại KLF, Trường Đại học Thương mại (2015) đã thực hiện luận án “Động lực làm việc của người lao động”, hệ thống hoá lý luận và thực trạng công tác tạo động lực, chỉ ra những ưu điểm, hạn chế và đề xuất giải pháp cải thiện như hoàn thiện quy trình đào tạo phát triển và cải cách công tác trả lương, phúc lợi cho người lao động.
Tác giả Võ Thị Hà Quyên đã thực hiện nghiên cứu luận án về việc "Tạo động lực làm việc cho người lao động" tại Công ty Cổ phần Dệt May 29/3, thuộc Trường Đại học Đà Nẵng Nghiên cứu này nhằm tìm ra các phương pháp hiệu quả để nâng cao động lực làm việc của nhân viên, từ đó cải thiện hiệu suất lao động và sự hài lòng trong công việc.
Năm 2013, tác giả đã trình bày các cơ sở lý luận về tạo động lực lao động, bao gồm các khái niệm cơ bản như người lao động, lợi ích, nhu cầu và các học thuyết liên quan Qua việc phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công ty, tác giả đã chỉ ra những ưu điểm và nhược điểm hiện có, đồng thời đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế này.
GS.TS Lê Hữu Tầng và GS.TS Nguyễn Duy Quý (2013) đã tiến hành nghiên cứu về vai trò của con người trong phát triển kinh tế - xã hội Nghiên cứu tập trung vào việc phát huy và sử dụng hiệu quả động lực, tạo động lực, cũng như kích thích tinh thần, nhằm tối ưu hóa tiềm năng của yếu tố con người trong sự nghiệp xây dựng và phát triển kinh tế xã hội.
Tác giả Daniel H Pink trong cuốn sách "Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us" (Động lực chèo lái hành vi) đã đưa ra những quan điểm mới về động lực, dựa trên bốn thập kỷ nghiên cứu Ông chỉ ra sự khác biệt giữa lý thuyết và thực tế, chứng minh rằng quan niệm "Củ cà rốt và cây gậy" không còn phù hợp trong thời đại phát triển hiện nay.
Tác giả Dinibutun (2012) trong nghiên cứu "Động lực làm việc: Khung lý thuyết" đã khám phá sự khác biệt giữa các lý thuyết về động lực làm việc, đồng thời xem động lực như một quá trình thúc đẩy con người trong công việc Nghiên cứu này cung cấp cái nhìn sâu sắc về cách thức động lực ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc.
Buelens và Van den Broeck (2007) đã triển khai nghiên cứu “An Analysis of Differences in Work Motivation between Public and Private Sector Organizations”
Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích sự khác biệt trong động lực làm việc giữa người lao động ở khu vực công và khu vực tư nhân Tác giả nhằm mục đích làm rõ những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong hai lĩnh vực này, từ đó đưa ra những hiểu biết sâu sắc về cách thức cải thiện hiệu suất làm việc và sự hài lòng của người lao động.
Tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Ngọc Thiên Global ở Hà Nội, chưa có nghiên cứu nào chuyên sâu về việc tạo động lực làm việc cho người lao động.
Tác giả đã thực hiện nghiên cứu với đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Ngọc Thiên Global, Thành phố Hà Nội.” Mục tiêu của nghiên cứu là nhằm mang lại giá trị ứng dụng trong việc nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Biện pháp để tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global, Thành phố Hà Nội
- Về không gian: Công ty Cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global, thành phố
- Về thời gian: Nghiên cứu được tiến hành tại Công ty Cổ phần tập đoàn
Ngọc Thiên Global, thành phố Hà Nội trong khoảng thời gian 3 năm: từ năm 2019 đến năm 2021
Khóa luận này nghiên cứu lý luận về động lực làm việc cho người lao động, đồng thời đánh giá thực trạng tạo động lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Ngọc Thiên Global Bài viết cũng đề xuất các giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế hiện có trong công tác tạo động lực cho nhân viên của công ty.
Phương pháp nghiên cứu
Để hoàn thành bài nghiên cứu, tác giả đã sử dụng một số phương pháp sau: a, Phương pháp thu thập, xử lý và tổng hợp số liệu
Để thu thập số liệu thứ cấp, cần tìm kiếm và thu thập thông tin từ các công trình nghiên cứu khoa học, bài giảng, giáo trình liên quan, và đặc biệt là từ các phòng, ban trong công ty.
Thu thập số liệu sơ cấp thông qua khảo sát và lấy ý kiến của người lao động về các vấn đề liên quan đến công tác tạo động lực lao động, từ đó tổng hợp và phân tích kết quả để có được dữ liệu sơ cấp chính xác.
Xử lý số liệu là bước quan trọng sau khi thu thập và tổng hợp thông tin, giúp lưu trữ và kiểm tra sai sót trong từng con số Phương pháp nghiên cứu của đề tài khóa luận sẽ được áp dụng để đảm bảo tính chính xác và đáng tin cậy của dữ liệu.
Tác giả đã thực hiện một cuộc khảo sát bằng phiếu điều tra để thu thập ý kiến của 90 nhân viên lao động (NLĐ) tại Công ty cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global, Hà Nội, nhằm tìm hiểu các vấn đề liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho NLĐ.
Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng để đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại công ty Tác giả thu thập và phân tích các số liệu cùng thông tin liên quan, từ đó tổng hợp thành một bài nghiên cứu hoàn chỉnh.
Phương pháp so sánh: so sánh các số liệu liên quan với nhau bằng các bảng, các đơn vị khác nhau…
Giả thuyết nghiên cứu
Giả thuyết 1: Công tác tạo động lực trong công ty phần lớn phụ thuộc vào công cụ tiền lương và các khoản trả theo lương
Giả thuyết 2: Các nhà quản lý chưa chú trọng đến đời sống tinh thần để tạo động lực cho NLĐ trong công ty
Đóng góp của đề tài
Đề tài này cung cấp cơ sở lý luận quan trọng về việc tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp Qua đó, giúp các doanh nghiệp hiểu rõ hơn về tầm quan trọng của động lực làm việc và xác định được hướng đi phù hợp để nâng cao động lực cho nhân viên.
Nghiên cứu thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động giúp công ty nhận diện rõ ràng những ưu điểm và hạn chế, cùng với nguyên nhân gây ra những vấn đề này Từ đó, công ty có thể đề xuất các giải pháp và khuyến nghị hiệu quả nhằm cải thiện công tác tạo động lực cho nhân viên.
Quá trình nghiên cứu đề tài đã giúp em nhận thức rõ tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho người lao động trong các doanh nghiệp Đây cũng là cơ hội để em thử sức bản thân và ôn lại kiến thức đã học, từ đó tích lũy kinh nghiệm quý báu cho công việc tương lai.
Kết cấu khoá luận
Nội dung của bài khóa luận được chia làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global, thành phố Hà Nội
Chương 3 trình bày các giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Ngọc Thiên Global, Hà Nội Các biện pháp này bao gồm việc cải thiện môi trường làm việc, xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý, và khuyến khích sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định Bên cạnh đó, việc tổ chức các chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cũng được đề xuất nhằm tăng cường sự gắn bó và động lực làm việc của nhân viên.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Khái niệm người lao động
Theo Khoản 1, Điều 3 của Bộ Luật lao động 2019 có quy định như sau:
Người lao động là cá nhân làm việc theo thỏa thuận với người sử dụng lao động, nhận lương và chịu sự quản lý, giám sát từ phía người sử dụng lao động Độ tuổi lao động tối thiểu là 15 tuổi, trừ những trường hợp đặc biệt được quy định tại Mục 1 Chương XI của Bộ Luật.
Người lao động là yếu tố thiết yếu trong quá trình sản xuất, đóng vai trò là mục tiêu và động lực phát triển của doanh nghiệp Họ luôn tiềm ẩn năng lực, vì vậy nhiệm vụ của các nhà quản trị là áp dụng các biện pháp phù hợp để kích thích sự say mê trong công việc Khi được đối xử đúng mực, người lao động sẽ phát huy tối đa năng lực của mình, từ đó nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý quan trọng, phản ánh mong muốn và nguyện vọng của con người đối với cả vật chất lẫn tinh thần để duy trì sự sống và phát triển Mỗi cá nhân có những nhu cầu khác nhau, điều này phụ thuộc vào trình độ nhận thức, môi trường sống và các đặc điểm tâm sinh lý riêng biệt.
Theo PGS TS Bùi Anh Tuấn trong Giáo trình Hành vi tổ chức (2013) thì
Nhu cầu được định nghĩa là sự thiếu thốn về vật chất hoặc tinh thần, dẫn đến việc một số hệ quả từ việc đáp ứng nhu cầu trở nên hấp dẫn hơn.
Khi nhu cầu không được đáp ứng, người lao động sẽ giảm nỗ lực làm việc và mất niềm tin vào tổ chức Ngược lại, nếu họ cảm thấy thỏa mãn mong muốn cá nhân, họ sẽ trở nên chủ động hơn trong công việc.
Nhu cầu và mong muốn của con người là vô hạn, trong đó nhu cầu cơ bản đóng vai trò quan trọng, liên kết mong muốn hàng ngày của người lao động với hành động bên ngoài Khi nhu cầu thiết yếu không được đáp ứng, cơ thể người lao động sẽ phản ánh sự khó chịu Mức độ nhu cầu của từng cá nhân khác nhau tùy thuộc vào ngành nghề, vì vậy để tăng cường sự gắn bó, các nhà quản lý cần chứng minh mối quan hệ chặt chẽ giữa giá trị của công ty và nhu cầu của người lao động.
1.1.3 Khái niệm động lực và động lực làm việc
Theo ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (Quản trị nhân lực, 2012), động lực lao động được định nghĩa là sự khát khao và tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường nỗ lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn (2013), động lực của người lao động là những yếu tố bên trong thúc đẩy họ nỗ lực làm việc, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả Động lực này được thể hiện qua hành động cụ thể, như việc NLĐ làm việc hết khả năng để đạt kết quả tốt và gắn bó với công việc hiện tại.
Theo giáo trình Quản trị học của ThS Nguyễn Hải Sản thì “Động lực là sự dấn thân, sự lao vào công việc của con người” [21, tr.74]
Động lực là yếu tố quan trọng, bao gồm cả trạng thái nội tại và bên ngoài, giúp hướng dẫn hành vi con người nhằm đạt được sự thoả mãn và kích thích Mỗi cá nhân có động lực làm việc riêng, và khi có động lực, họ sẽ tự giác hoàn thành nhiệm vụ được giao một cách tích cực.
Động lực làm việc có thể được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường nỗ lực để đạt được mục tiêu và kết quả của tổ chức.
1.1.4 Khái niệm tạo động lực làm việc
Theo TS Bùi Anh Tuấn trong giáo trình Hành vi tổ chức, "Tạo động lực" được định nghĩa là tập hợp các chính sách và biện pháp quản lý nhằm thúc đẩy người lao động có động lực trong công việc.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS TS Nguyễn Ngọc Quân, việc tạo động lực làm việc là một hệ thống các chính sách và biện pháp nhằm khuyến khích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình và hiệu quả.
Theo PGS TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền trong giáo trình Quản lý học, tạo động lực là tổng hợp các biện pháp mà nhà quản lý áp dụng để khuyến khích và nâng cao động lực làm việc của người lao động.
Tạo động lực là tập hợp các chính sách và biện pháp mà doanh nghiệp áp dụng để nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên, từ đó đạt được hiệu quả cao hơn trong công việc.
Bản chất của việc tạo động lực trong doanh nghiệp là giúp nhân viên cảm thấy yêu thích công việc của mình, từ đó khuyến khích họ nỗ lực hết mình để hoàn thành tốt nhiệm vụ.
Một số học thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow
Học thuyết nhu cầu của Maslow, do nhà tâm lý học nổi tiếng Abraham Maslow (1908 – 1970) phát triển, được biết đến rộng rãi trong lĩnh vực tạo động lực Ông chia nhu cầu của con người thành 5 bậc khác nhau, phản ánh sự phát triển và động lực trong cuộc sống.
Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu Maslow
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực)
Nhu cầu sinh lý bao gồm: NLĐ đi làm kiếm tiền để đáp ứng các vấn đề như ăn uống, ngủ nghỉ, giải trí, sinh lý
Nhu cầu về an toàn: họ muốn được sống và làm việc được an toàn
Nhu cầu xã hội của người lao động (NLĐ) bao gồm mong muốn giao tiếp và thiết lập nhiều mối quan hệ trong cộng đồng Họ khao khát có cơ hội giao lưu và chia sẻ kinh nghiệm sống, tạo dựng sự kết nối và hỗ trợ lẫn nhau.
Nhu cầu được tôn trọng: NLĐ luôn muốn được mọi người kính trọng, tin cậy khi làm việc cùng nhau trong một tổ chức
Nhu cầu tự hoàn thiện của người lao động thể hiện rõ ràng qua khát khao thể hiện bản thân và mong muốn tỏa sáng Họ không chỉ tìm kiếm sự công nhận từ người khác mà còn muốn ghi nhận những thành công mà mình đã đạt được.
Nhà quản lý cần ưu tiên đáp ứng nhu cầu sinh lý của người lao động trước khi nâng cao các nhu cầu khác Việc này đòi hỏi các nhà quản lý phải chủ động xác định rõ nhu cầu của người lao động để áp dụng các biện pháp kích thích phù hợp, nhằm thỏa mãn mong muốn của họ.
1.2.2 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg
Frederick Herzberg (1904 – 1999) là một nhà vật lý học người Canada gốc Đức đã đoạt giải nobel hoá học năm 1971
Trong quá trình nghiên cứu, ông đã đưa ra hai tập hợp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động:
Các yếu tố duy trì bao gồm chính sách, lương bổng, an toàn lao động, mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên và cấp dưới, cũng như môi trường làm việc Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc giữ chân nhân viên và tạo ra một môi trường làm việc tích cực.
Tập hợp thứ hai là những yếu tố tạo động lực, bao gồm sự công nhận, tự hoàn thiện, tiến bộ, phát triển, trách nhiệm, thăng tiến và sự thú vị trong công việc Những yếu tố này không chỉ giúp cá nhân cảm thấy có giá trị mà còn thúc đẩy họ phát triển và cống hiến nhiều hơn trong môi trường làm việc.
Herzberg đã áp dụng các yếu tố nghiên cứu của mình vào một chương trình do chính ông thiết lập, yêu cầu người lao động làm việc chăm chỉ để vượt qua những khó khăn trong công việc Điều này giúp người lao động cảm thấy an tâm hơn khi thực hiện nhiệm vụ của mình.
1.2.3 Học thuyết cân bằng của Stacy Adams
Stacy Adams nhấn mạnh rằng mọi người đều khao khát được đối xử công bằng Trong môi trường làm việc, nhân viên thường so sánh hiệu suất của bản thân với đồng nghiệp, đánh giá xem công sức lao động của họ có được đền bù xứng đáng hay không.
Kết quả đánh giá công việc giữa đồng nghiệp phản ánh tính công bằng trong môi trường làm việc Khi người lao động cảm thấy được đối xử công bằng, họ sẽ có động lực làm việc cao hơn Ngược lại, nếu cảm thấy bất công, xung đột và mâu thuẫn sẽ xảy ra, dẫn đến căng thẳng gia tăng và giảm hiệu suất làm việc.
Vì vậy, nhà quản lý có thể tiến hành khảo sát, lấy ý kiến của NLĐ để thực hiện các công cụ đãi ngộ tốt hơn
1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết kỳ vọng của V Vroom tập trung vào các yếu tố quan trọng tạo động lực làm việc, bao gồm mức độ hấp dẫn của công việc, mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng, cũng như sự liên hệ giữa sức lao động và kết quả lao động Những yếu tố này giúp giải thích cách mà người lao động đánh giá và quyết định hành động của mình trong môi trường làm việc.
Học thuyết của V.Vroom bao gồm ba bước chính: nỗ lực, hoàn thành và kết quả Để đạt được kết quả cao, nhà quản lý cần áp dụng các biện pháp hiệu quả nhằm tối ưu hóa từng bước trong quy trình này.
- Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc
- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả
- Tăng mức độ thỏa mãn
1.2.5 Học thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc Clelland
David McClelland (1917 – 1998) là một nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, nổi bật với nghiên cứu về ba nhu cầu cơ bản của con người: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực Trong đó, nhu cầu thành tựu thể hiện khát khao đạt được mục tiêu và thành công cá nhân.
Người lao động (NLĐ) có nhu cầu thành tựu cao thường mong muốn giải quyết mọi vấn đề và công việc một cách nhanh chóng Họ khao khát đạt được nhiều thành tựu khác nhau và luôn tìm kiếm động lực để làm việc hiệu quả, nhằm phát huy tối đa khả năng của bản thân Bên cạnh đó, nhu cầu liên minh cũng là yếu tố quan trọng trong việc tạo ra môi trường làm việc tích cực.
Người có khả năng giao tiếp và xây dựng mối quan hệ tốt trong xã hội thường có nhu cầu liên minh mạnh mẽ Họ mong muốn hợp tác để phát triển cùng nhau, và vì vậy, những nhân viên có nhu cầu này sẽ phù hợp với nhiều công việc khác nhau, đặc biệt là những công việc yêu cầu giao lưu, sự thân thiện và hợp tác giữa mọi người Nhu cầu về quyền lực cũng là một yếu tố quan trọng trong môi trường làm việc.
Nhu cầu quyền lực là một trong những động lực mạnh mẽ nhất, khiến nhiều người khao khát thống trị và quản lý người khác Họ muốn trở thành nhà quản trị để dễ dàng điều khiển và quản lý nhân lực Tuy nhiên, điều này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến văn hóa và môi trường làm việc tại công ty, dẫn đến những hiểu lầm giữa cấp quản lý và nhân viên.
1.3 Vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp a, Đối với bản thân người lao động
Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc của người lao động
1.5.1 Nhóm nhân tố thuộc về người lao động
Trong bản thân người lao động luôn tồn tại nhiều yếu tố thúc đẩy họ làm việc Những nhân tố đó bao gồm:
Nhu cầu và lợi ích của con người ngày càng gia tăng, tạo ra sự thích thú trong cuộc sống Mỗi cá nhân đều có những nhu cầu riêng, và chỉ khi được thoả mãn những nhu cầu đó, họ mới có thể tận hưởng lợi ích Để đạt được những nhu cầu này, con người sẽ nỗ lực làm việc hiệu quả hơn.
Mục tiêu và quan niệm về giá trị cá nhân là yếu tố quan trọng mà ban lãnh đạo công ty cần chú trọng Họ phải liên kết mục tiêu chung của công ty với mục tiêu cá nhân của nhân viên, từ đó nhận diện và khẳng định giá trị của sự kết hợp này Việc này không chỉ giúp nâng cao động lực làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mọi người đều cảm thấy được tôn trọng và đánh giá cao.
Thái độ cá nhân của người lao động (NLĐ) đóng vai trò quan trọng trong môi trường làm việc; nếu NLĐ có thái độ tích cực, nhà quản lý sẽ cảm thấy yêu mến và coi trọng họ, từ đó tạo động lực để NLĐ làm việc hiệu quả hơn Ngược lại, nếu NLĐ có thái độ tiêu cực, họ sẽ thiếu động lực và ảnh hưởng đến năng suất công việc.
Năng lực cá nhân đóng vai trò quan trọng trong hiệu suất làm việc của người lao động Những người có năng lực làm việc tốt thường nỗ lực hơn để đáp ứng nhu cầu cá nhân, dẫn đến việc hoàn thành công việc một cách hiệu quả hơn Sự tương tác giữa năng lực và động lực làm việc giúp nâng cao chất lượng công việc và sự hài lòng trong nghề nghiệp.
Nhân viên có thâm niên làm việc lâu năm tại công ty thường sở hữu kinh nghiệm phong phú, và điều này dẫn đến việc họ có những nhu cầu cao hơn trong công việc.
1.5.2 Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp
Các chính sách nhân sự rõ ràng và khoa học không chỉ tạo động lực cho người lao động làm việc hiệu quả hơn mà còn góp phần xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới.
Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân lực Một môi trường làm việc tích cực và cởi mở sẽ tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn Ngược lại, một nền văn hóa khắc nghiệt và thiếu sự giao tiếp có thể dẫn đến sự trì trệ và chán nản trong công việc Do đó, xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tốt là yếu tố then chốt để nâng cao năng suất lao động.
Cơ cấu tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc xác định quyết định về lương bổng và đãi ngộ cho nhân viên Ban lãnh đạo cần nắm rõ nhu cầu, mong muốn và nguyện vọng của người lao động để đưa ra những chính sách phù hợp, từ đó tạo động lực làm việc và giữ chân nhân tài trong tổ chức.
Khả năng chi trả lương bổng của tổ chức là yếu tố quan trọng, quyết định động lực làm việc của nhân lực Doanh nghiệp cần đảm bảo đủ nguồn lực tài chính để trả lương hợp lý cho người lao động; nếu không, họ sẽ khó giữ chân được nhân viên và có nguy cơ dẫn đến phá sản.
1.5.3 Nhóm nhân tố thuộc bản thân công việc
Công việc ổn định mang lại sự yên tâm cho người lao động, giúp họ đáp ứng đầy đủ nhu cầu cuộc sống Sự ổn định này cũng khuyến khích nhân viên nỗ lực hoàn thành công việc một cách hiệu quả.
Mỗi công việc đều mang trong mình sự phức tạp riêng, yêu cầu người lao động phải vượt qua nhiều thử thách để đáp ứng nhu cầu cá nhân của họ.
Công việc hấp dẫn và không nhàm chán sẽ thu hút nhiều người lao động tham gia, tạo động lực cho họ hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất.
1.5.4 Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Các yếu tố bên ngoài như chính sách của Nhà nước, pháp luật và Luật lao động đóng vai trò quan trọng trong việc xác định quan hệ lao động, thời gian làm việc, mức lương, thưởng, chế độ phụ cấp, cũng như các quy định về bảo hộ và an toàn lao động.
- chính trị - xã hội cũng là nhân tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực lao động
Chương 1 đã trình bày cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp như: các khái niệm liên quan; mục đích, vai trò của tạo động lực; các học thuyết tạo động lực; các biện pháp tạo động lực và các nhân tố ảnh hưởng
Chương 1 cung cấp cơ sở lý luận cần thiết để đánh giá và phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Ngọc Thiên Global ở thành phố Hà Nội trong chương 2 của đề tài.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Tổng quan về Công ty Cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global, thành phố Hà Nội
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
- Tên công ty: Công ty Cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global
- Địa chỉ: T7 Tầng 2 Tòa nhà T7 Time City, 458 Phố Minh Khai, Hai Bà Trưng, Hà Nội
Công ty Cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global (NTG GROUP) được thành lập vào ngày 29/11/2010, có vốn điều lệ 760 tỷ đồng, theo giấy chứng nhận ĐKKD số 0900629432 của Sở KH&ĐT tỉnh Hưng Yên Hiện tại, NTG GROUP hoạt động đa ngành, với lĩnh vực thi công dự án là mũi nhọn chính, đóng góp quan trọng vào sự phát triển của tổ chức.
Dưới sự lãnh đạo thống nhất và quyết tâm của Ban lãnh đạo, cùng với đội ngũ công nhân viên, Tập Đoàn Ngọc Thiên Global đã phát triển mạnh mẽ nhờ vào các chính sách ưu đãi từ Đảng, Nhà nước và các ban ngành chức năng Hiện tại, Tập Đoàn Ngọc Thiên Global sở hữu 30 công ty con và hệ thống cơ sở hạ tầng rộng khắp tại 5 tỉnh thành trên cả nước.
Các hoạt động kinh doanh chính:
- Kinh doanh kim loại màu
- Kinh doanh vật liệu xây dựng
- Kinh doanh bất động sản
Công ty đặc biệt chú trọng đến các hoạt động quản trị nhân lực, coi con người là yếu tố then chốt cho sự phát triển bền vững Để khuyến khích nguồn nhân lực, công ty cam kết tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên trong việc đào tạo và phát triển bản thân, từ đó giúp họ cống hiến tối đa cho tổ chức.
Sau hơn 10 năm hoạt động, công ty không ngừng hoàn thiện bộ máy quản lý và đào tạo đội ngũ lao động dồi dào, có kiến thức chuyên sâu cùng tay nghề cao Chúng tôi luôn đổi mới để thích ứng với sự phát triển của khoa học công nghệ, từ đó nâng cao năng suất lao động và hiệu quả thi công các dự án.
Công ty đã thiết lập mối quan hệ hợp tác với đa dạng khách hàng và đối tác kinh doanh Trong thời gian tới, công ty cam kết sẽ tiếp tục nỗ lực để đạt được nhiều thành công hơn nữa, bất chấp những thách thức trong bối cảnh kinh tế hiện tại.
2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức 2.1.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý Công ty cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global
(Nguồn: Công ty cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global) ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
Phòng Hành chính-Nhân sự
Phòng Đầu tư tài chính
2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận
- Đại hội đồng cổ đông: đây là bộ phận có chức năng, nhiệm vụ đối với hoạt động sản xuất , kinh doanh, tổ chức và điều hành công ty
- Hội đồng quản trị: thông qua các chính sách, đường lối phát triển của công ty Quản lý toàn bộ hoạt động của công ty
- Ban kiểm soát: quản lý các vấn đề quan trọng của công ty
Ban Giám đốc công ty bao gồm một giám đốc và một phó giám đốc Giám đốc chịu trách nhiệm quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh và thực hiện các kế hoạch đã đề ra, trong khi phó giám đốc hỗ trợ giám đốc hoàn thành các nhiệm vụ.
Phòng Hành chính – Nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc điều hành và quản lý các hoạt động của phòng Nhiệm vụ chính bao gồm xây dựng cơ cấu tổ chức nhân sự cho các phòng ban khác và quản lý hiệu quả hoạt động của nhân viên trong phòng.
+ Đảm nhận vấn đề tài chính – kế toán của công ty
+ Thực hiện tính lương, các khoản tính toán…
+ Định hướng chiến lược hoạt động xuất nhập khẩu cho công ty
+ Nghiên cứu thị trường tiêu thụ
+ Điều hành việc thực hiện hợp đồng xuất nhập khẩu
+ Chịu trách nhiệm về các lĩnh vực thuộc phạm vi pháp chế tại công ty
+ Giám sát quá trình thực hiện các quy định pháp chế tại các phòng, ban…
- Phòng đầu tư tài chính:
+ Phụ trách các khoản đầu tư tài chính tại công ty
+ Kêu gọi vốn đầu tư từ các đối tác, khách hàng…
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh
Trong những năm qua hiệu quả của việc kinh doanh của công ty tương đối ổn định Điều đó được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2019 - 2021
STT Chỉ tiêu Đơn vị tính 2019 2020 2021
1 Tổng doanh thu Triệu đồng 1.587.894 1.701.304 1.950.459
2 Lợi nhuận sau thuế Triệu đồng 897.342 953.314 989.495
3 Tổng quỹ lương Triệu đồng 127.732 157.628 187.893
4 Thu nhập bình quân Nghìn/tháng 8.324 8.998 9.200
(Nguồn: Phòng kế toán Công ty Cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global)
Dựa vào bảng số liệu, có thể thấy Công ty hoạt động hiệu quả với sự tăng trưởng mạnh mẽ về tổng doanh thu trong những năm gần đây.
2019 là 1.587.894 triệu đồng, năm 2020 đạt 1.701.304 triệu đồng, doanh thu năm
Năm 2021, công ty đạt doanh thu 1.950.459 triệu đồng, cho thấy hoạt động kinh doanh ổn định và sự gia tăng uy tín cũng như hình ảnh của công ty đối với người lao động.
Từ năm 2019 đến 2021, lợi nhuận sau thuế của Công ty tăng trưởng nhanh chóng, từ 879.342 triệu đồng năm 2019 lên 989.495 triệu đồng năm 2021 Tổng quỹ lương cũng có sự gia tăng đáng kể, từ 127.732 triệu đồng năm 2019, lên 157.628 triệu đồng năm 2020 và đạt 187.893 triệu đồng năm 2021 Sự tăng trưởng quỹ lương đã dẫn đến sự gia tăng thu nhập của người lao động, với mức thu nhập bình quân tăng từ 8.324.000 đồng năm 2019 lên 9.200.000 đồng năm 2021.
2.1.4 Đặc điểm người lao động tại công ty cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global
Nguồn nhân lực của các tổ chức, doanh nghiệp thường thể hiện qua hai đặc điểm đó là: số lượng và chất lượng lao động
2.1.4.1 Về số lượng lao động
Công ty cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên tại Hà Nội đã trải qua sự biến động về số lượng nhân lực do ảnh hưởng từ thị trường lao động trong những năm qua.
Bảng 2.2: Tổng số lao động của công ty năm 2019 - 2021
STT Năm Số lao động
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Theo bảng số liệu, năm 2019 công ty có 278 lao động, trong khi đến năm 2021, tổng số lao động đã tăng lên 352 người Đội ngũ nhân sự chủ yếu là những lao động tốt nghiệp phổ thông, phù hợp với lĩnh vực chính của công ty là đầu tư và thi công các dự án, công trình.
2.1.4.2 Về cơ cấu lao động
* Cơ cấu lao động theo giới tính:
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính của công ty giai đoạn 2019 - 2021
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Trong lĩnh vực tư vấn đầu tư và thi công dự án, tỷ lệ lao động nam luôn chiếm ưu thế so với lao động nữ Cụ thể, vào năm 2019, lao động nữ chỉ chiếm 34,2%, trong khi lao động nam chiếm 65,8% Tình hình này tiếp tục diễn ra trong các năm tiếp theo, với tỷ lệ lao động nam tăng lên 66,8% vào năm 2020 và 67,04% vào năm 2021, trong khi lao động nữ giảm xuống còn 33,2% và 32,96% Phần lớn lao động nữ tập trung vào công việc hành chính tại văn phòng, trong khi lao động nam có sức khỏe và khả năng làm việc trong môi trường nặng nhọc Do đó, công ty ưu tiên tuyển dụng lao động nam, điều này không chỉ tạo thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh mà còn phản ánh nhu cầu thực tế trong ngành.
* Cơ cấu lao động theo độ tuổi:
Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi của công ty giai đoạn 2019 -2021 Độ tuổi Năm
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Theo số liệu, phần lớn người lao động tại công ty nằm trong độ tuổi từ 18 đến 49, chiếm trên 90% trong giai đoạn 2019 - 2021 Cụ thể, năm 2019, tỷ lệ lao động từ 18 – 30 tuổi là 37,05%, từ 30 – 39 tuổi là 31,29%, và từ 40 – 49 tuổi là 23,0%, trong khi độ tuổi trên 50 chỉ chiếm 8,66% Sang năm 2020, tỷ lệ lao động từ 18 – 30 tuổi tăng lên 38,3%, từ 30 – 39 tuổi giảm xuống 29,8%, và từ 40 – 49 tuổi là 22,6%, còn độ tuổi trên 50 tăng nhẹ lên 9,3% Dữ liệu này cho thấy sự tập trung lao động trẻ và trung niên trong lực lượng lao động của công ty.
30 tuổi có tỷ trọng cao nhất với 38,63%, NLĐ từ 30 – 39 tuổi đạt 29,26%, NLĐ từ
40 – 49 tuổi có tỷ lệ là 23,01%, còn NLĐ trên 50 tuổi chỉ đạt 9,1%
Công ty chủ yếu có đội ngũ lao động trẻ, với sức khoẻ dồi dào và tính sáng tạo mạnh mẽ, đáp ứng tốt nhu cầu công việc Tuy nhiên, nhiều người trong số họ còn hạn chế về trình độ tay nghề và kinh nghiệm Đội ngũ lao động trên 50 tuổi chiếm tỷ trọng thấp nhất, chủ yếu là những người chuẩn bị về hưu.
* Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn:
Bảng 2.5: Bảng cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ năm 2021
STT Trình độ Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công
2.2.1 Xác định mục tiêu tạo động lực tại Công ty Cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global, thành phố Hà Nội
- Công ty đã xác định mục tiêu của công tác tạo động lực làm việc cho người lao động là:
+ Sử dụng đúng khả năng của NLĐ, đảm bảo thu nhập của họ luôn luôn ổn định để cải thiện chất lượng sống của bản thân và gia đình
+ Giữ chân người tài, có năng lực và thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao đến với công ty
Đào tạo người lao động là một yếu tố quan trọng giúp họ tích lũy kinh nghiệm và nâng cao tay nghề Bên cạnh đó, việc tìm hiểu nhu cầu và nguyện vọng của người lao động sẽ giúp doanh nghiệp có những biện pháp kích thích phù hợp, tạo động lực cho họ làm việc hăng say và đạt hiệu quả cao hơn.
- Một số biện pháp được công ty đưa ra để thực hiện mục tiêu trên như:
+ Xây dựng môi trường làm việc lành mạnh, thân thiện, an toàn, đầy đủ cơ sở vật chất hạ tầng nhằm đáp ứng nhu cầu của NLĐ
+ Xây dựng văn hoá doanh nghiệp đa dạng, phù hợp với văn hoá của từng vùng miền
+ Xây dựng các chính sách nhân sự khoa học, hiệu quả và đủ sức cạnh tranh
2.2.2 Xác định nhu cầu của nhân viên tại Công ty Cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global, thành phố Hà Nội
Công ty Cổ phần Tập đoàn Ngọc Thiên Global tại Hà Nội đã áp dụng các phương pháp quản trị nhân lực khoa học để cải thiện tiền lương, tăng cường mức thưởng và nâng cao chế độ phúc lợi, nhằm đào tạo và giữ chân đội ngũ nhân lực có trình độ cao.
Công ty thu thập nhu cầu của nhân viên thông qua hòm thư nội bộ và lắng nghe ý kiến của họ trong các cuộc trò chuyện, họp và hội thảo Việc hiểu rõ nhu cầu của từng nhân viên là rất quan trọng, vì nhu cầu này ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc Do đó, việc xác định nhu cầu của nhân viên cần phải chính xác và hiệu quả Dựa trên tài liệu từ phòng Hành chính – nhân sự, chúng tôi đã thống kê một bảng số liệu liên quan.
Bảng 2.6: Nhu cầu của nhân viên Công ty Cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global, thành phố Hà Nội giai đoạn 2019 – 2021
Công việc 88 31,6 103 33,7 119 33,8 Điều kiện làm việc 139 50 146 47,8 171 48,5
Quan hệ xã hội 85 30,5 81 26,5 67 19 Đào tạo – thăng tiến 135 48,5 157 51,4 169 48
(Nguồn: Phòng Hành chính – nhân sự)
- Qua bảng số liệu trên ta thấy nhân viên có nhu cầu cao về lương – thưởng – phúc lợi:
Năm 2019, công ty có 278 nhân viên, trong đó 70% (197 người) bày tỏ nhu cầu về lương, thưởng và phúc lợi Hầu hết nhân viên cần thu nhập cao để ổn định cuộc sống và đáp ứng các nhu cầu khác Tuy nhiên, một số nhân viên cho rằng mức lương vẫn còn thấp, tiền thưởng chưa đủ để động viên tinh thần làm việc, và chế độ phụ cấp chưa đa dạng.
+ Năm 2020: Công ty tuyển dụng thêm 27 nhân viên, nhóm nhu cầu này chiếm tỷ lệ 59,6% (182 nguời)
+ Năm 2021: Công ty có 352 nhân viên, nhóm nhu cầu này chiếm tỷ lệ 50,8% (179 người)
- Nhóm nhu cầu về công việc của nhân viên qua các năm như sau:
+ Năm 2019 là 31,6% (88 người), năm 2020 là 33,7% (103 nguời); năm
Nhu cầu công việc của người lao động cho thấy họ chưa hài lòng với vị trí hiện tại, do sự phân công công việc không phù hợp với khả năng của họ.
Nhu cầu về điều kiện làm việc: Năm 2019 chiếm 50% (139 người); năm
2020 chiếm khoảng 47,8% (146 người) và năm 2021 tỷ lệ này vào khoảng 48,5%
Nghiên cứu cho thấy 171 người lao động cho rằng văn phòng làm việc chưa được hiện đại và văn hóa công ty chưa lành mạnh, điều này đã ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ.
Nhóm nhu cầu về quan hệ xã hội: Năm 2019 chiếm 30,5% (85 người); năm
Trong năm 2020, tỷ lệ nhân viên tham gia các hoạt động vui chơi giải trí, văn nghệ thể thao là 26,5% (81 người), giảm xuống còn 19% (67 người) vào năm 2021 Mặc dù công ty đã chú trọng đến các chương trình này để tăng cường sự đoàn kết và hiểu biết lẫn nhau giữa nhân viên, nhưng vẫn còn một số người lao động cảm thấy các hoạt động chưa đủ phong phú và hấp dẫn Đặc biệt, số lượng nhân viên nữ tại công ty rất hạn chế, điều này đã ảnh hưởng đến sự giao tiếp và giao lưu trong môi trường làm việc.
Nhu cầu đào tạo - thăng tiến: Năm 2019 chiếm 48,5% (135 người); năm
Năm 2020, tỷ lệ người lao động có nhu cầu đào tạo và thăng tiến đạt 51,4% (157 người), trong khi năm 2021 giảm xuống còn 48% (169 người) Người lao động mong muốn công ty tạo điều kiện cho họ có thể vừa làm việc vừa tham gia đào tạo, nhằm nâng cao năng lực và kỹ năng cá nhân.
2.2.3 Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng các yếu tố vật chất 2.2.3.1 Tiền lương
Công ty Cổ phần Tập đoàn Ngọc Thiên Global tại Hà Nội thực hiện chế độ trả lương dựa trên việc đánh giá hiệu quả công việc của người lao động Phòng kế toán là đơn vị chịu trách nhiệm tính toán và chi trả lương cho nhân viên.
Hiện nay, công ty trả lương cho NLĐ theo theo gian họ làm việc thực tế tại công ty
- Căn cứ vào Bộ luật lao động số 10/2012/QH13 quy định chế độ làm việc của NLĐ trong công ty chia như sau:
+ Nhân viên hành chính làm việc tại văn phòng:
+ Làm việc theo ca đối với công nhân sản xuất:
Ca tối (ca 3 ): 22h00 đến 6h00 sáng
Công ty hiện đang áp dụng chế độ trả lương theo thời gian cho người lao động, tuân thủ Bộ luật lao động Người lao động trong công ty làm việc 6 ngày mỗi tuần, với ngày nghỉ vào Chủ nhật, tổng số ngày công thực tế là 26 ngày.
Công thức tính lương cho nhân viên theo thời gian là:
Tiền lương theo công = (Luơng tối thiểu * Hệ số) *SNtt /26
Lương thực nhận của người lao động được tính bằng công thức: Tiền lương theo công cộng với phụ cấp (nếu có), sau đó trừ đi các khoản bắt buộc như bảo hiểm y tế (BHYT), bảo hiểm xã hội (BHXH), bảo hiểm thất nghiệp (BHTN), tạm ứng, và các khoản phạt do đi muộn hoặc về sớm.
Giai đoạn 2019 – 2021 mức lương cứng của người lao động tại công ty là 4.200.000 đồng, cao hơn mức lương cơ bản so với Nhà nước quy định là 3.300.000 đồng (năm 2015)
SNtt: Số ngày làm việc thực tế của nhân viên (số ngày làm việc thực tế của mỗi nhân viên được xác định thông qua bảng chấm công)
Công ty cung cấp nhiều loại phụ cấp đa dạng cho người lao động, bao gồm phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp chức vụ và phụ cấp làm thêm giờ.
Công ty quy định rõ ràng về các trường hợp nghỉ có lương và không lương của nhân viên Nhân viên ốm đau, bệnh tật sẽ nhận được chế độ phụ cấp từ bảo hiểm, đồng thời trong các ngày lễ lớn, công ty cũng tặng quà để động viên tinh thần làm việc của nhân viên.
Công ty quy định rõ ràng mức lương cho người lao động, đảm bảo họ nhận được thu nhập hàng tháng để đáp ứng các nhu cầu đa dạng.
Bảng 2.7: Bảng lương bình quân của NLĐ tại Công ty cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global, thành phố Hà Nội giai đoạn 2019 – 2021
(Đơn vị: triệu đồng) Đối tƣợng Năm
(Nguồn: Phòng Hành chính – nhân sự)
Mức lương của Ngọc Thiên đã liên tục tăng qua các năm, cho thấy công ty trả lương phù hợp với năng lực của người lao động Đối với đội ngũ công nhân, công ty áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm, tạo cơ hội cho NLĐ tăng thu nhập bằng cách đăng ký làm tăng ca Điều này không chỉ giúp NLĐ cải thiện thu nhập mà còn nâng cao tay nghề thông qua việc học hỏi trong quá trình làm việc.
Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực tại công ty
2.3.1 Nhân tố thuộc về người lao động
Mỗi nhân viên trong công ty đều có nhu cầu và lợi ích riêng, trong đó nhu cầu về lương và thưởng là quan trọng nhất Tại Ngọc Thiên, lực lượng lao động đa dạng về độ tuổi, trình độ, chuyên môn và thâm niên công tác, gây khó khăn trong việc đánh giá và tạo động lực làm việc Hơn nữa, công ty chưa phân chia nhân viên thành các nhóm đối tượng khác nhau, dẫn đến việc tạo động lực chưa hiệu quả.
Thái độ của nhân viên tại công ty là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực làm việc Tại Ngọc Thiên, nhân viên luôn thể hiện thái độ làm việc nghiêm túc nhưng vẫn thân thiện với khách hàng, điều này góp phần nâng cao động lực và hiệu quả công việc.
2.3.2 Nhân tố thuộc về doanh nghiệp
Công ty Ngọc Thiên cam kết xây dựng một môi trường làm việc năng động, hiện đại và thoải mái, tạo ra bầu không khí làm việc không căng thẳng Văn hóa công sở được công ty đặc biệt chú trọng, với các chính sách nhân sự được thực hiện một cách rõ ràng, công bằng và minh bạch bởi ban lãnh đạo.
Mối quan hệ trong công ty là yếu tố quan trọng mà nhân viên luôn coi trọng Việc duy trì mối quan hệ tốt với cấp trên, cấp dưới và đồng nghiệp không chỉ tạo ra môi trường làm việc tích cực mà còn thúc đẩy động lực làm việc tiềm ẩn trong mỗi nhân viên.
2.3.3 Nhân tố thuộc về bản thân công việc Đa số NLĐ tại Công ty Cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global đều được bố trí, sắp xếp các công việc đúng với năng lực, sở trường của cá nhân nhằm tăng hiệu quả của toàn công ty Mặc dù Công ty luôn tạo điều kiện để NLĐ có cơ hội thăng tiến nhưng tỷ lệ vẫn còn tương đối thấp
Công việc mà NLĐ phụ trách vẫn còn chưa hấp dẫn, chưa có sự ổn định, lặp đi lặp lại nên một số NLĐ vẫn nhảy việc, bỏ việc
2.3.4 Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Luật Lao động năm 2019 chính thức có hiệu lực từ năm 2021, mang đến nhiều thay đổi quan trọng trong chính sách nhân sự của các công ty Bên cạnh đó, Luật BHXH cũng đã có những điều chỉnh đáng kể, ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của người lao động Sự biến động trong điều kiện kinh tế, chính trị và xã hội của đất nước cũng đã tác động mạnh mẽ đến động lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp.
Đánh giá chung về việc sử dụng các công cụ đãi ngộ nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global, thành phố Hà Nội
Về tiền lương, việc trả lương cho người lao động (NLĐ) được thực hiện hiệu quả, với thời gian làm việc được xác định qua việc chấm công hàng ngày Hình thức trả lương theo thời gian đã phản ánh đúng ý thức làm việc của NLĐ, đồng thời khuyến khích họ đi làm đầy đủ hơn Mức lương hiện tại của công ty có sự khác biệt giữa các NLĐ do trình độ và năng lực của họ không giống nhau.
Công ty áp dụng chính sách khen thưởng hiệu quả, khuyến khích nhân viên làm việc hết mình Những quy định và tiêu chuẩn cao giúp tạo động lực cho người lao động, đồng thời công nhận công sức mà họ đã cống hiến.
Các khoản phụ cấp như phụ cấp ca đêm, phụ cấp xăng xe đi lại và phụ cấp công tác tuy không lớn, nhưng thể hiện sự quan tâm của ban lãnh đạo công ty đối với nhân viên, từ đó giúp tạo dựng hình ảnh tích cực về công ty trong mắt người lao động.
Công ty cung cấp chế độ phúc lợi đa dạng, bao gồm cả phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện, điều này không chỉ đảm bảo quyền lợi cho người lao động mà còn góp phần nâng cao tinh thần làm việc của họ.
Công ty đã tối ưu hóa cấu trúc quản lý, làm cho bộ máy trở nên gọn nhẹ và khoa học hơn Đồng thời, công ty cũng chú trọng đến việc đào tạo nguồn lao động, nâng cao trình độ tay nghề cho nhân viên để đáp ứng yêu cầu công việc.
Hầu hết nhân viên trong công ty đều đam mê công việc hiện tại, điều này tạo ra môi trường thuận lợi để họ có thể hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả.
Môi trường làm việc tại công ty được đánh giá cao với điều kiện lao động tốt và đầy đủ trang thiết bị, giúp người lao động cảm thấy thoải mái Bầu không khí làm việc tích cực, cùng với sự gắn bó giữa nhân viên các phòng ban và công nhân các phân xưởng, tạo nên một cộng đồng làm việc thân thiện và hiệu quả.
Nghiên cứu về thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cho thấy, mặc dù công ty đã đạt được nhiều ưu điểm, nhưng vẫn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục.
Công tác tiền lương hiện nay gặp phải tình trạng NLĐ chỉ đến làm việc để chấm công mà không chú trọng vào hiệu quả công việc Hệ thống trả lương theo thời gian chưa gắn kết chặt chẽ với trách nhiệm, năng suất và chất lượng công việc của nhân viên, dẫn đến sự thiếu động lực trong công việc.
Công tác khen thưởng tại công ty chưa được thực hiện kịp thời, thường xuyên trễ so với thời gian dự kiến, điều này không khuyến khích người lao động phát huy tối đa khả năng của mình.
Công ty hiện chưa có sự đa dạng trong chế độ phụ cấp, với mức phụ cấp còn thấp, đặc biệt là phụ cấp cho làm thêm giờ không tương xứng với thời gian và công sức của người lao động Bên cạnh đó, phụ cấp cho công việc độc hại cũng chưa được chú trọng đúng mức.
Chế độ phúc lợi hiện tại đã góp phần khích lệ động lực làm việc của nhân viên, nhưng vẫn còn một số hạn chế cần được cải thiện Công ty nên chú trọng nâng cao chất lượng phúc lợi và tổ chức thêm nhiều hoạt động giao lưu, giải trí, và dịch vụ để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nhân viên.
Về bản thân công việc: một số NLĐ cảm thấy công việc còn buồn chán, lặp đi lặp lại, không hấp dẫn được NLĐ
Môi trường làm việc tại công ty chưa được một số nhân viên đánh giá cao, và ban lãnh đạo dường như chưa chú trọng đến đời sống tinh thần của họ.
2.4.3 Nguyên nhân của hạn chế
Phương thức trả lương hiện tại chưa được liên kết chặt chẽ với sự biến động giá cả trên thị trường, và ban lãnh đạo cũng chưa chú trọng đến việc lắng nghe ý kiến của người lao động về nhu cầu tạo động lực làm việc.
Công ty chưa thiết lập tiêu chuẩn rõ ràng để đánh giá và khen thưởng nhân viên, dẫn đến các chính sách khen thưởng hiện tại thiếu chi tiết và không phù hợp với kết quả công việc của người lao động.
