MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết của đề tài Viettel đặt ra các mục tiêu đến năm 2020 trở thành Tập đoàn công nghiệp, viễn thông toàn cầu và sẽ đưa dịch vụ Viễn thông (VT) – Công nghệ thông tin (CNTT) vào mọi lĩnh vực của đời sống xã hội, tạo sự bùng nổ lần thứ 2 trong lịch sử ngành VT CNTT Việt Nam, đứng trong TOP 10 doanh nghiệp lớn nhất thế giới trong lĩnh vực đầu tư viễn thông quốc tế Mặc dù tập thể người lao động của Viettel đã và đang làm việc với một tinh thần rất tốt nhưng tiềm năng sáng tạo, đóng.
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ o0o - NGUYỄN NGỌC ÁNH TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIETTEL SƠN LA – TẬP ĐỒN VIỄN THƠNG QN ĐỘI Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ Phát triển doanh nghiệp Mã số: Chun ngành thí điểm TĨM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐỖ XUÂN TRƯỜNG Hà Nội - 2016 MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Viettel đặt mục tiêu đến năm 2020 trở thành Tập đồn cơng nghiệp, viễn thơng tồn cầu đưa dịch vụ Viễn thông (VT) – Công nghệ thông tin (CNTT) vào lĩnh vực đời sống xã hội, tạo bùng nổ lần thứ lịch sử ngành VT-CNTT Việt Nam, đứng TOP 10 doanh nghiệp lớn giới lĩnh vực đầu tư viễn thông quốc tế Mặc dù tập thể người lao động Viettel làm việc với tinh thần tốt tiềm sáng tạo, đóng góp cịn lớn động viên để phát huy phát triển khả có Trong giai đoạn phát triển nay, việc thu hút lực lượng lao động có trình độ khó việc tạo động lực cho người lao động Viettel nói chung Viettel Sơn La nói riêng vấn đề cấp thiết, để “giữ chân” người lao động? Làm thỏa mãn nhu cầu, lợi ích vật chất, tinh thần? Từ khơi dậy sức sáng tạo cống hiến người lao động câu hỏi lớn cấp lãnh đạo Viettel Viettel Sơn La thành lập năm 2004, muộn nhiều tỉnh thành thành khác Hoạt động địa bàn miền núi, Viettel Sơn La gặp nhiều khó khăn việc thu hút phát triển nguồn nhân lực so với các tỉnh miền đồng Vì lý trên, nghiên cứu động lực làm việc để tìm kiếm giải pháp tạo động lực cho người lao động Viettel Sơn La yêu cầu cấp bách có ý nghĩa thực tiễn cao Câu hỏi nghiên cứu - Thực trạng động lực người lao động Viettel Sơn La nào? - Làm để nâng cao động lực làm việc cho người lao động Viettel Sơn La? Mục tiêu nhiệm vụ nghiên cứu 2.1 Mục tiêu Mục tiêu luận văn đưa giải pháp nhằm tăng cường động lực làm việc cho người lao động Viettel Sơn La 2.2 Nhiệm vụ Để thực mục tiêu trên, Luận văn có nhiệm vụ sau: Một là, hệ thống hóa lý luận động lực để đề xuất mơ hình động lực sử dụng cho Luận văn Nghiên cứu lý thuyết tạo động lực, tác động ảnh hưởng vai trị, cơng cụ tạo động lực trình phát triển doanh nghiệp Hai là, đánh giá thực trạng động lực người lao động hoạt động tạo động lực cho người lao động Viettel Sơn La Ba là, đề xuất giải pháp để tạo động lực cho người lao động Viettel Sơn La – Tập đoàn viễn thông Quân đội Đối tượng phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu Luận văn động lực giải pháp tạo động lực cho người lao động Viettel Sơn La 3.2 Phạm vi nghiên cứu: Về nội dung: Luận văn nghiên cứu động lực giải pháp tạo động lực cho người lao động Về không gian: Nghiên cứu người lao động tất quan, đơn vị trực thuộc Viettel Sơn La Về thời gian: Các số liệu thu thập giai đoạn 03 năm, từ năm 2013 đến năm 2015 Những đóng góp đề tài Luận văn có đóng góp lý thuyết thực tiễn tạo động lực cho người lao động doanh nghiệp Trên sở nghiên cứu lý thuyết tạo động lực, tập trung phân tích đánh giá nhu cầu người lao động phương pháp tạo động lực cho người lao động Viettel nói chung Viettel Sơn La nói riêng để tìm điểm tích cực hạn chế, tác động đến kết sản xuất kinh doanh đơn vị Kết nghiên cứu tài liệu tham khảo cho Viettel Sơn La quản trị nguồn nhân lực nói chung tạo động lực cho người lao động nói riêng Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu kết luận, Luận văn có 04 chương Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu sở lý luận động lực làm việc tạo động lực cho người lao động Chương 2: Phương pháp nghiên cứu Chương 3: Thực trạng động lực tạo động lực làm việc cho người lao động Viettel Sơn La Chương 4: Một số giải pháp nâng cao động lực tạo động lực cho người lao động Viettel Sơn La CHƯƠNG TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu Vấn đề tạo động lực lao động nội dung quan trọng công tác quản trị nhân doanh nghiệp, thúc đẩy người lao động hăng say làm viậc nâng cao suất lao động Tác giả xin nêu số luận văn liên quan đến chủ đề sau: 1.1.1 Tình hình nghiên cứu nước ngồi Đối với nghiên cứu nước ngoài, từ cuối kỷ 19, đầu kỷ 20, với mục đích kích thích tăng cường hiệu xuất làm việc, hiệu lao động, nhà nghiên cứu lý thuyết thuộc trường phái cổ điển giới tập trung vào nghiên cứu phân cơng, chun mơn hố cơng việc để tổ chức lao động cách chặt chẽ hiệu Chính nghiên cứu đặt móng khiến cho khoa học quản trị nói chung, quản lý nguồn nhân lực nói riêng phát triển mạnh mẽ kỷ 20 kỷ 21 Các học giả tiếng nghiên cứu động lực tạo động lực kể đến Frederick Winslow Taylor (1911) với Lý thuyết gậy củ cà rốt; Abraham Harold Maslow (1943) với Tháp nhu cầu, Douglas Mc Gregor(1960) với Lý thuyết X Y, Fridetick Herzberg (1959) với biểu đồ hai yếu tố tạo động lực bên bên người lao động; Vroom & Brown (1964) với thuyết kỳ vọng; Adams (1965) với thuyết cơng 1.1.2 Tình hình nghiên cứu nước Bùi Thị Minh Thu Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên trực tiếp sản xuất Tổng công ty lắp máy Việt Nam Lilama) Nghiên cứu tác giả rằng: Trong hoạt động kinh doanh Lilama có nhiều nhân tố tham gia vào hệ thống quản lý vật chất, kinh tế, văn hố, thơng tin…nhưng người yếu tố hàng đầu Sự khủng khoảng kinh tế cạnh tranh nguồn lao động trực tiếp sản xuất diễn khắc nghiệt ngành lắp máy dẫn đến Lilama bị ảnh hưởng nghiêm trọng Nghiên cứu động lực làm việc nhân viên trực tiếp sản xuất có tầm quan trọng thu hút giữ chân người tài cho Lilama Nghiên cứu tiến hành phân tích kết thu thập từ quan sát, kiểm định độ tin cậy thang đo phân tích nhân tố Sau phân tích tương quan, hồi quy tuyến tính bội theo hồi quy đa biến thơng thường, nghiên cứu phát 07 nhân tố ảnh hưởng đến động lựclàm việc nhân viên trực tiếp sản xuất Lilama là: Văn hóa doanh nghiệp, cơng việc, hội đào tạo phát triển, điều kiện làm việc, lương chế độ phúc lợi, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ lãnh đạo Trong đó, lương chế độ phúc lợi với văn hóa doanh nghiệp yếu tố tác động mạnh Kết có từ nghiên cứu gợi ý quan trọng việc xây dựng chiến lược kế hoạch phù hợp phát triển nguồn nhân lực Lilama Nguyễn Thùy Dung (2015) với đề tài "Các nhân tố tác động đến động lực làm việc giảng viên trường đại học Hà Nội" đưa kết luận quan trọng rút từ kết nghiên cứu: (1) Động lực làm việc giảng viên bị tác động mạnh yếu tố thuộc môi trường làm việc trực tiếp họ đặc điểm công việc, môi trường làm việc khoa/bộ môn (sự công người lãnh đạo trực tiếp) môi trường lớp học (sự công thái độ đối xử sinh viên) (2) Nghiên cứu động lực làm việc giảng viên góc nhìn cơng cho thấy rõ việc thực thi hiệu sách quản lý trường đại học địa bàn Hà Nội (3) Các trường đại học cần quan tâm từ đầu công tác tuyển dụng ứng viên có tố chất nghề nghiệp Giảng viên có tố chất nghề nghiệp có động lực làm việc nội nhiều hơn, từ có chất lượng giảng dạy tốt (4) Các trường đại học cần đảm bảo lựa chọn bổ nhiệm cán cấp khoa/bộ mơn có đầy đủ lực đạo đức quản lý điều có ảnh hưởng đến công thái độ đối xử đinh quản lý họ giảng viên Bên cạnh cịn có nhiều đề tài, cơng trình nghiên cứu khác luận án tiến sỹ: “ Tạo động lực cho lao động quản lý doanh nghiệp nhà nước Hà Nội đến năm 2020” tác giả Vũ Thị Uyên (trường Đại học Kinh tế Quốc dân, 2008) Luận án hệ thống hóa lý luận vai trò lao động quản lý doanh nghiệp đề xuất giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý doanh nghiệp nhà nước Nghiên cứu nguyên nhân làm hạn chế động lực lao động quản lý doanh nghiệp Nhà nước Hà Nội là: (1) cấu doanh nghiệp cồng kềnh; (2) cách thức làm việc quan liêu cửa quyền cịn tồn tại; (3) việc tuyển dụng bố trí chưa thực phù hợp với khả năng, sở trường đảm bảo công bằng; (4) giao nhiệm vụ trách nhiệm chưa rõ ràng; (5) tiêu chuẩn thực cơng việc cịn chung chung; (6) có quan tâm đến đào tạo, nâng cao trình độ cho người quản lý chương trình, thời gian kinh phí chưa thực hợp lý hiệu quả; (7) quan hệ cấp cấp chưa chặt chẽ Bên cạnh đó, thù lao cho người quản lý chưa thỏa mãn nhu cầu chưa mang tính cạnh tranh thị trường, việc thực thưởng phạt chưa thực quán dẫn tới triệt tiêu động lực làm việc người có tâm huyết với công việc 1.2 Cơ sở lý luận khái niệm 1.2.1 Động 1.2.1.1 Khái niệm Động cấu trúc đại diện cho nguồn động lực bên không dễ nhận người làm tác động nảy sinh hành vi phản hồi, định hướng trực tiếp cho phản hồi Một động khơng thể nhìn thấy tồn động suy luận từ hành vi cá nhân Động lý cá nhân làm điều Khi động thúc đẩy trở nên mạnh mẽ, chúng phụ thuộc vào hoàn cảnh Tuy nhiên tìm hiểu khái niệm động tác giả ấn tượng bình luận, phân tích sâu sắc thơng qua hình tượng máy bay “…Lúc máy bay chạy đường băng để chuẩn bị cất cánh lúc nặng nề khó khăn cất cánh dường có thay đổi đột biến, bay vào khơng trung với tốc độ hoàn toàn khác hẳn” tác giả hiểu động phận quan trọng máy giúp cho máy chuyển động cịn động lực nhiên liệu giúp cho động vận hành Áp dụng phép ẩn dụ vào quản trị doanh nghiệp, nhận điều gì? Câu hỏi phải dậy sáng để đến quan làm việc? Lý phải đến quan làm hàng tháng tơi cần có số tiền để chi tiêu cho gia đình vào số việc Đó động cơ, việc sử dụng đồng tiền vào “chi tiêu cho gia đình vào số việc đó” động lực Thơng thường điều thỏa mãn người khơng cịn thích thú với nữa, có tiếp tục làm mà khơng có hứng thú có nghĩa hết động lực Khi bạn có động lực động hoạt động không tốt “máy bay” gặp trục trặc mà 1.2.1.2 Đặc điểm Thực tế động trìu tượng, thường che dấu chất thật nhiều lý khác như: yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội, xuất thân, nhân sinh quan người Động luôn biến thiên biến đổi theo thời gian, không gian khác thời điểm khác người có nhu cầu động khác Trừ nhu cầu sinh lý, nói chung nhu cầu phụ thuộc phần lớn vào môi trường sinh hoạt làm việc người Dễ dàng nhận thấy nhu cầu sinh lý bị kích thích yếu tố mơi trường như: Khi đói khổ động thúc đẩy phải lao động để có cơm ăn, áo mặc, có đủ cơm ăn, áo mặc lại nảy sinh nhu cầu mong muốn ăn ngon mặc đẹp động người lại có thay đổi Động thường đa dạng, phong phú lại phức tạp thường mâu thuẫn với (Người muốn du lịch động thúc đẩy phải lao động làm việc nhiều để lương cao, nhiên nhu cầu sinh hoạt hàng ngày khiến tiết kiệm đủ tiền du lịch lại trang trải nhu cầu sinh hoạt hàng ngày ) 1.2.2 Động lực lao động 1.2.2.1 Khái niệm Trong giai đoạn nguồn nhân lực tổ chức đóng vai trị quan trọng, nhân tố định nên thành bại kinh doanh tổ chức Vấn đề tạo động lực lao động nội dung quan trọng công tác quản trị nhân doanh nghiệp, thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao suất lao động 1.2.2.2 Đặc điểm Từ quan điểm động lực lao động ta nhận thấy động lực lao động có đặc điểm sau: Động lực lao động thể thông qua công việc cụ thể mà người lao động đảm nhiệm thái độ họ tổ chức Điều có nghĩa khơng có động lực lao động chung cho lao động Động lực lao động khơng hồn tồn phụ thuộc vào đặc điểm tính cách cá nhân thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào yếu tố khách quan công việc Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc vào thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say họ không cảm thấy có sức ép hay áp lực cơng việc Động lực lao động đóng vai trị quan trọng tăng suất lao động điều kiện đầu vào khác không đổi Động lực lao động sức mạnh vơ hình từ bên người thúc đẩy họ lao động hăng say 1.2.3 Các yếu tố tác động đến động lực lao động Tuy nhiên, nói đến yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực xoay quanh yếu tố sau đây: + Cá nhân người lao động + Công việc đảm nhận + Môi trường tổ chức 1.2.4 Tạo động lực lao động 1.2.4.1 Khái niệm Có nhiều quan niệm khác tạo động lực lao động có điểm chung nhất: Động lực lao động khao khát, tự nguyện người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới mục tiêu, kết Động lực lao động nhân tố bên kích thích người tích cực làm việc điều kiện cho phép tạo suất, hiệu cao Biểu động lực sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt mục tiêu tổ chức thân người lao động 1.2.4.2 Vai trò tạo động lực lao động a) Đối với thân người lao động Nhu cầu vật chất: Nhu cầu tinh thần: Các giá trị thuộc cá nhân người lao động 1.3 Các học thuyết động lực lao động thỏa mãn công việc 1.3.1 Học thuyết nhu cầu (Maslow) Hệ thống nhu cầu Abraham Maslow xây dựng nên mơ hình sử dụng rộng rãi nghiên cứu động cá nhân Ông nhấn mạnh người tồn hệ thống phức tạp gồm nhóm nhu cầu, thứ tự từ thấp tới cao: 1.3.1.1 Ưu điểm – Nhược điểm Ưu điểm: Học thuyết cung cấp mơ hình thuận tiện cho việc xem xét nhu cầu mong đợi khác người cơng việc Vị trí cá nhân nhân viên hệ thống nhu cầu giúp xác định động lực thích hợp cho nhân viên Nhược điểm: Học thuyết Maslow khó kiểm tra đưa qua nhiều cách giải thích khác nhiều người dịch khác Đó vấn đề mối quan hệ học thuyết Maslow với tình cơng việc 1.3.1.2 Ý nghĩa Học thuyết nhu cầu Maslow công nhận rộng rãi, đặc biệt điều hành quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn việc tạo động lực cho người lao động Được chấp nhận rộng rãi tính logic hệ thống học thuyết Con người không cần thiết thoả mãn nhu cầu đó, đặc biệt nhu cầu mức độ cao thực công việc Nhà quản lý yêu cầu hiểu rõ đời sống cá nhân nhân viên, đời sống xã hội họ, không cịn hành vi họ cơng việc 1.3.2 Học thuyết kỳ vọng (Victor Vroom) 1.3.2.1 Nội dung học thuyết Học thuyết nhấn mạnh vào mối quan hệ nhận thức, Victor Vroom nghiên cứu xem cốt lõi người mong đợi gì? Nhà quản lý phải giải thích cho nhân viên thấu hiểu mối quan hệ nỗ lực thành tích đạt 1.3.2.2 Ưu điểm – Nhược điểm Lý thuyết Vroom đưa số vấn đề cần lưu ý tạo động lực cho người lao động Lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến trả công, phần thưởng mà người lao động nhận được, nhấn mạnh hành vi kỳ vọng nhân viên quan tâm đến kỳ vọng cá nhân 1.3.2.3 Ý nghĩa Có nhiều cách nhìn nhận khác học thuyết khơng dễ để hiểu hay ứng dụng Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến hành vi người công việc Vấn đề tăng lên mưc độ việc nhận thấy biến tố ảnh hưởng quan trọng tình cụ thể Thuyết kỳ vọng ứng dụng hành vi mà điều khiển cách tự nguyện cá nhân Thuyết cung cấp thông tin nhiều để giúp giải thích chất hành vi người công việc cụ thể nhận thấy vấn đề tạo động lực thực công việc 1.3.3 Học thuyết công (J Stacy Adams) 1.3.3.1 Nội dung học thuyết Các quyền lợi cá nhân, quyền lợi người khác, đóng góp cá nhân, đóng góp người khác theo J.Stacy.Adam: người lao động quan tâm đến vấn đề đối xử công đắn tổ chức Người lao động ln có cu hướng so sánh đóng góp họ quyền lợi họ đạt với đóng góp quyền lợi người khác Người lao động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công tỷ lệ quyền lợi họ nhận đóng góp họ tỷ lệ quyền lợi đóng góp người khác 1.3.3.2 Ưu điểm – Nhược điểm Học thuyết tập trung vào cảm giác người lao động công họ nhận so với người khác Khi so sánh không thấy ngang họ cho tình trạng khơng cơng người lao động thấy có khơng công tồn họ tạo căng thẳng căng thẳng tạo động lực để người điều chỉnh chúng giành lại công 1.3.3.3 Ý nghĩa Ý nghĩa học thuyết tạo động lực, cịn có điểm hạn chế xong với điểm mà học thuyết có gợi ý cho mối quan tâm để tạo động lực cho người lao động Nhà quản lý nhận yếu tố hành vi kết cảm giác không công có hoạt động thích hợp để giảm tình trạng căng thẳng tạo cảm giác công cho người lao động 1.3.4 Học thuyết ba nhu cầu (McClelland) 1.3.4.1 Nội dung học thuyết Nhu cầu thành tích (nAch): để phấn đấu thành cơng Nhu cầu thành tích (nAch): mong muốn người khác làm theo ý Nhu cầu hịa nhập (nAff): mong quan hệ thân thiện gần gũi người với người 1.3.4.2 Ưu điểm – Nhược điểm Khi ứng dụng vào thực tế, ta nhận cá nhân có nhu cầu thành tích cao thành cơng hoạt động doanh nghiệp Nhưng có nhu cầu thành tích cao khơng thiết trở thành nhà quản lý tốt, đặc biệt tổ chức lớn Vì họ quan tâm để cá nhân làm cho tốt mà khơng có ảnh hưởng đến người khác để họ làm việc tốt Trong đó, nhu cầu quyền lực liên minh có liên quan chặt chẽ đến thành công quản lý 1.3.4.3 Ý nghĩa Theo McClelland nhà doanh nghiệp người thành đạt xã hội doanh nghiệp thường người có nhu cầu cao thành đạt, cao quyền lực không thấp nhu cầu liên kết Từ đó, nhà quản lý cần nắm điều biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên giúp họ thăng tiến có hội 1.3.5 Thuyết hai nhân tố (F Herzberg) 1.3.5.1 Nội dung học thuyết Herzberg đưa hệ thống hai yếu tố thoả mãn công việc tạo động lực lao động Ông chia yếu tố tác động đến người lao động thành hai nhóm, nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực cho người lao động nhóm yếu tố trì (thuộc môi trường tổ chức) 1.3.5.2 Ưu điểm – Nhược điểm Học thuyết loạt yếu tố tác động tới động lực thoả mãn người lao động Và sở cho nhà quản lý nghiên cứu ứng dụng vào công tác tạo động lực cho người lao động, sử dụng lao động có hiệu nhất, khai thác tốt khả người Học thuyết có hạn chế mặt phương pháp luận, cơng việc thực nhanh chóng, thuận lợi người trả lời thường quy yếu tố thân họ tạo ra, trái lại họ cho yếu tố thuộc yếu tố bên ngồi tác động tính tin cậy phương pháp luận nhiều khó kiểm tra người đánh giá phải tiến hành diễn giải khơng khách quan 1.3.5.3 Ý nghĩa Trong phương pháp luận nghiên cứu Herzberg cịn có hạn chế định học thuyết ông phổ biến rộng rãi khơng có nhà quản lý thấy xa lạ trước khuyến nghị ông Các yếu tố dẫn đến thoả mãn công việc riêng rẽ khơng liên quan đến yếu tố dẫn đến bất mãn cơng việc nhà quản lý tìm cách loại bỏ yếu tố tạo bất mãn cơng việc đem lại ổn định xoa dịu người lao động Herzberg cho nên nhấn mạnh đến thành tích, cơng nhận, thân cơng việc, trách nhiệm tăng tiến để tạo động lực cho người công việc họ Đặc biệt học thuyết có ứng dụng lớn ngành kinh doanh dịch vụ so với ngành công nghiệp khác, giới hạn ứng dụng cho nhà quản lý muốn tạo động lực cho người lao động với công việc họ đơn điệu, lặp lặp lại, không thú vị 1.4 Kết luận: Từ học thuyết nhận thấy công ty việc tạo động lực xuất phát từ mục tiêu tạo động lực Tạo động lực để người lao động làm việc chăm hơn, cống hiến lâu dài doanh nghiệp Sự tồn phát triển tổ chức phụ thuộc lớn đến nỗ lực làm việc thành viên, cống hiến, đóng góp cơng sức, trí tuệ người tâm huyết, hết lịng cơng ty Khơng cơng ty tồn phát triển với người làm việc hời hợt, tâm lý luôn chán nản, chán cơng việc Chính cơng ty cần phải tạo động lực lao động cho người lao động Tạo động lực lao động cho người lao động khơng kích thích tâm lý làm việc cho người lao động mà cịn tăng hiệu lao động, hiệu sản xuất kinh doanh công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm tăng khả cạnh tranh thị trường… 10 CHƯƠNG PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 Quy trình nghiên cứu Xác định vấn đề mục tiêu nghiên cứu Tổng quan tài liệu sở lý luận Xác định phương pháp nghiên cứu Thu thập thông tin (thứ cấp, bảng hỏi, vấn) Xử lý phân tích thơng tin Kiến nghị đề xuất giải pháp Hình 2.1: Quy trình thực nghiên cứu 2.2 Khung phân tích Trên sở phân tích lý luận thực tiễn, với cách tiếp cận nghiên cứu lựa chọn, khung phân tích luận văn thể nội dung: Hình 2.2: Khung phân tích luận văn (Nguồn: Tác giả xây dựng) 11 2.3 Lựa chọn phương pháp nghiên cứu Phương pháp quan sát: Dựa quan sát tình hình thực tế tạo động lực lao động Viettel Sơn La Phương pháp tổng hợp: Được sử dụng để nghiên cứu, phân tích tài liệu, sách, luận án, báo… vấn đề tạo động lực lao động doanh nghiệp, để đề xuất biện pháp áp dụng Viettel Sơn La Phương pháp thống kê thống kê phân tích: Được sử dụng để phân tích số liệu, tài liệu cụ thể Viettel Sơn La Phương pháp khảo sát điều điều tra xã hội học: Phương pháp sử dụng phiếu điều tra bảng hỏi nhằm thu thập thông tin tạo động lực lao động đơn vị với số phiếu phát 120 phiếu 50 phiếu cho khối lao động gián tiếp, 70 phiếu cho khối lao động trực tiếp thuộc phòng/ban/Viettel huyện/TP Phương pháp vấn trực tiếp: Tiến hành vấn trực tiếp lãnh đạo đơn vị, lãnh đạo phận, nhân viên phòng ban, Viettel huyện/TP vấn đề nghiên cứu: Lương, thưởng, chế độ đãi ngộ ý kiến họ sách tạo động lực Tập đoàn Nhằm thu thập thêm thông tin cần thiết khác mà phương pháp khác chưa thu thập Phương pháp xử lý số liệu: Các phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp, so sánh, dự báo… để tiến hành xử lý, đánh giá liệu, thông tin thu thập Qua đưa nhận định, đề xuất giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực Viettel Sơn La 2.2 Phương pháp thu thập thông tin Thông tin, liệu cho luận văn thu thập phương pháp sau: 2.3.1 Dữ liệu có sẵn Dữ liệu sẵn có trước hết bao gồm sách, tạp chí, luận văn, luận án liên quan đến đề tài Ngời cịn có liệu từ nghiên cứu Phòng Tổ chức Lao động Tổng cơng ty Viễn thơng Viettel Phịng Tổng hợp – Viettel Sơn La, tài liệu, văn bản, báo cáo khác doanh nghiệp 2.3.2 Khảo sát bảng hỏi Tác giả khảo sát bảng hỏi nhằm thu thập thông tin tạo động lực lao động đơn vị với số phiếu phát 120 phiếu 50 phiếu cho khối lao động gián tiếp, 70 phiếu cho khối lao động trực tiếp thuộc phòng/ban/Viettel huyện/TP Bảng hỏi thiết kế dựa nguyên tắc, khảo sát thu thập thông tin, sở để phân tích thực trạng nhu cầu người lao động công tác tạo động lực Viettel Sơn La 2.3.3 Phỏng vấn sâu Để thu thập thông tin chuyên sâu, tác giả tiến hành vấn trực tiếp lãnh đạo đơn vị, lãnh đạo phận, nhân viên phòng ban, Viettel huyện/TP vấn đề nghiên 12 cứu: Lương, thưởng, chế độ đãi ngộ ý kiến họ sách tạo động lực Tập đoàn Mỗi vấn sâu thực từ 30-60 phút 2.3 Phương pháp xử lý phân tích thơng tin Các phiếu điều tra thu sau loại bỏ phiếu không đạt yêu cầu xử lý phương pháp thống kê toán học Số liệu sau thu thập tiến hành xử lý chương trình SPSS6 (Statistical Package for Social Studies) Microsoft Excel Các kết nghiên cứu sau xử lý trình bày luận văn dạng số rời rạc, bảng số liệu, biểu đồ, đồ thị… Sau có kết nghiên cứu, phân tích đưa thực trạng công tác tạo động lực để đề xuất giải pháp thực Viettel Sơn La CHƯƠNG THỰC TRẠNG VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÁC BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIETTEL SƠN LA 3.1 Giới thiệu Viettel Sơn La 3.1.1 Quá trình phát triển Viettel Sơn La đơn vị hạch toán phụ thuộc trực thuộc Tập đồn Viễn thơng Qn đội, với 12 năm xây dựng phát triển ngày có vai trị quan trọng việc quản lý vận hành khai thác mạng thông tin quan huyết mạch tỉnh Tây Bắc sẵn sàng vu hồi thông tin cho 08 tỉnh Bắc Lào đơn vị có kết sản xuất kinh doanh lớn thuộc tính miền núi phía Bắc Có nhiều đóng góp tích cực cho phát triển kinh tế xã hội tỉnh Sơn La năm qua 3.1.3 Ngành nghề kinh doanh, thị trường khách hàng Ngành nghề kinh doanh: Với 23 ngành đăng ký kinh doanh, nhiên tập trung chủ yếu vào kinh doanh dịch vụ viễn thông, Công nghệ thông tin, dịch vụ giải pháp, chuyển phát bưu chính, chuyển tiền mạnh Viettel Sơn La Thị trường: Với dân số 1,18 triệu người, 1800 doanh nghiệp lớn nhỏ, Sơn La coi địa bàn kinh doanh dịch vụ viễn thông tiềm tỉnh miền núi phía Bắc nói chung Tây Bắc nói riêng Khách hàng: Được Viettel định vị cá nhân, tổ chức; Được phân thành lớp khách hàng để có hoạt động bán hàng phù hợp Sản phẩm dịch vụ: Ngồi sản phẩm dịch vụ viễn thơng truyền thống, Viettel tiếp tục triển khai sản phẩm mang tính ứng dụng cao, phù hợp với nhu cầu khách hàng Một số sản phẩm bật phải kể đến Truyền hình hội nghị, Văn phịng điện tử_Voffice, Ngân hàng điện tử_Bankplus, Giám sát hành trình_Vtracking, quản lý xe máy 13 thông minh_Smartmotor, sổ liên lạc điện tử_SMAS, nhắn tin phụ huynh học sinh_SMS_Edu, Quản lý bệnh viện… Cơng nghệ: Với tiềm lực tài chính, Viettel đầu tư sớm nhanh công nghệ tiên tiến, đầu phát triển công nghệ ngành Viễn thơng Việt Nam, ngồi việc đầu tư nhanh 2G, 3G Viettel nghiên cứu sản xuất thành công, đưa vào thử nghiệm mạng lưới sản phẩm cơng nghệ 4G Bênh cạnh lĩnh vực nghiên cứu phát triển (R&D) Viettel quan tâm đầu tư mạnh mẽ (Viettel tự nghiên cứu sản xuất thiết bị thông tin quân sự, dân sự, hệ thống Rada, hệ thống vOCS, MSC, EPC, IMS, Site Router…) 3.1.4 Quy mơ, trình độ cấu lao động Viettel Sơn La 3.2 Thực trạng động lực công tác tạo động lực cho người lao động Viettel Sơn La Tổng giám đốc Tập đồn Viễn thơng Qn đội Nguyễn Mạnh Hùng nói “Trong người có 90% ngủ, sếp người có khả đánh thức phần ngủ nhân viên” Mọi quản trị suy cho quản trị người, nguồn lực quan trọng tố chức yếu tố tạo nên thành công cho doanh nghiệp Quản trị người vấn đề phức tạp, vừa khoa học vừa nghệ thuật 3.2.1 Các biện pháp đãi ngộ tài Hiện Viettel Sơn La có 250 nhân thu nhập bình qn đầu người khơng ngừng tăng lên qua năm: Năm 2013, thu nhập bình quân 10 triệu đồng/người/tháng Năm 2014 số tăng lên 11,7 triệu đồng/người/tháng tính đến cuối năm 2015 thu nhập bình quân đầu người khoảng 18 triệu đồng/tháng, tăng 12% so với năm 2014 Khá cao so với mức trung bình ngành 10 triệu đồng/tháng VNPT FPT Trung bình Viettel Sơn La trả 220 triệu đồng lương thưởng năm cho nhân viên 3.2.2 Tạo động lực biện pháp phi tài 3.2.2.1Phân tích, thiết kế cơng việc cá nhân Đánh giá cơng việc Viettel có chế độ rõ ràng cho toàn Tập đoàn Thưởng phạt quy định cụ thể quy chế Tập đoàn Các tiêu chuẩn mà Tập đoàn dùng để đánh giá bao gồm: khối lượng công việc thực hiện, chât lượng công việc thực hiện, châp hành nội quy, quy chế, có sáng tạo, sáng kiến 3.2.2.2Sự hỗ trợ từ cấp Viettel áp dụng theo phong cách lãnh đạo 5E nay: Example (Làm gương), Education (Giáo dục), Environment (Môi trường), Experience (Kinh nghiệm), Evaluation (Đánh giá) 14 Người lãnh đạo Viettel thấm nhuần “4 chịu, biết 10 chữ hành động”: + Chịu học, chịu đọc, chịu nghe chịu sở để tổng kết thực tiễn (Viettel coi “Thực tiễn tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý” giá trị cốt lõi giá trị cốt lõi mình) + Biết viết cho người hiếu, biết nói cho người thơng, biết làm biết điều đề xử tốt với người; + Tận tụy để cấp thương, gương mẫu để cấp trọng, sáng tạo để cấp có thêm việc làm có thu nhập đáng, dân chủ đề cấp dễ gần có thơng tin, kỷ cương đế người tốt ln ln có điếm tựa, người chưa tốt giáo dục, rèn luyện cảm hóa, tiến trưởng thành 3.2.2.3Mối quan hệ với đồng nghiệp Với phương châm “Khơng số 0”, dù hay nhiều, dù vị trí nào, cơng việc người viên gạch quan trọng đế xây dựng Ngôi nhà chung Viettel 3.2.2.4Cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp Công tác đào tạo coi trọng Viettel Đặc biệt, Viettel đề cách học cho tồn cán cơng nhân viên: + Thay học nhiều học thật kỹ, hiểu đến chi tiết, hiểu vấn đề liên quan Biết phải biết đến nơi Thay học nhiều hiểu ít, học hiểu nhiều; + Lấy câu hỏi “Tại sao?” làm cốt lõi; + Thay dạy kiến thức dạy phương pháp học (vì kiến thức q nhiều khơng thể dạy hết được); 3.2.3 Đánh giá hiệu hoạt động tạo động lực cho người lao động Viettel Hầu hết nhân viên hài lòng với Viettel Sơn La Đây dấu hiệu tốt, chứng tỏ sách tạo động lực đưa hợp lý, mang lại hiệu tốt (42 người ~ 35% Hoàn toàn đồng ý; 72 người ~ 60% Đồng ý; người ~ 5% Khơng có ý kiến) Sự hài lịng cơng tác tạo động lực tài Bảng 3.11: Kết khảo sát hài lòng người lao động Viettel Sơn La thông qua chi trả lương thưởng phúc lợi 15 Điểm trung bình Các nhân tố Yếu tố Lương thưởng phúc lợi 3.1 Cách thức trả lương cơng ty hồn tồn hợp lý 3.94/5 3.2 Tiền lương trả thời hạn 4.19/5 3.3 3.4 Tiền lương làm việc anh/chị nhận hợp lý với sức đóng góp cho cơng ty Khi nghỉ phép, nghỉ ốm đau, nghỉ chờ việc anh/chị nhận tiền lương 4.05/5 4.22/5 3.5 Anh/chị nhận tiền thưởng dịp lễ, tết 4.35/5 3.6 Anh/chị đóng bảo hiểm đầy đủ 4.44/5 3.7 3.8 3.9 Tiền lương, thưởng trả cơng nhân viên Các chương trình phúc lợi Tập đoàn đa dạng, hấp dẫn 3.68/5 3.77/5 Cách thức trả lương cơng ty hồn toàn hợp lý 3.94/5 (Nguồn: Tổng họp từ kết khảo sát tác giả) Kết khảo sát bảng 3.12 ta thấy, yếu tố liên quan đến quy định Nhà nước, Viettel làm tốt thời hạn trả tiền lương, tiền lương giờ, tiền nghỉ phép, ốm đa, nghỉ chờ tiền thưởng dịp Lễ, tết rơi vào khoảng 4/5 Tuy nhiên công đa dạng, hấp dẫn chế độ lương, thưởng Viettel đánh giá chưa cao với số điểm 3.68/5 3.77/5 Kết hợp với khảo sát, tác giả thực vấn số Nhân viên để đánh giá, 10 câu hỏi 95% Nhân viên quan tâm tới việc chi trả lương Viettel Sơn La Điều họ mong muốn thay đổi cách chi trả lương theo hướng ổn định cho lần chi trả tốn phần cịn lại hết quý (90% lương tháng, 10% tốn q) Sự hài lịng nhân viên cơng cụ tạo động lực phi tài Bảng 3.11: Kết khảo sát hài lòng người lao động Viettel Sơn La thông qua yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc Yếu tố 1.1 1.2 1.3 1.4 Các nhân tố Môi trường làm việc Mơi trường làm việc an tồn Phương tiện thiết bị cần thiết trang bị đầy đủ để thực công việc cách tốt Giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh, rõ ràng Không gian làm việc sẽ, thống mát 16 Điểm trung bình 4.14/5 4.27/5 4.05/5 4.04/5 1.5 Yếu tố 2.1 2.2 2.3 2.4 Yếu tố 4.1 4.2 4.3 4.4 Yếu tố 5.1 5.2 5.3 5.4 Yếu tố 6.1 6.2 6.3 Yếu tố 7.1 7.2 7.3 Yếu tố 8.1 8.2 8.3 Các nhân tố Khơng khí làm việc thoải mái, vui vẻ Mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp Mọi người ln có cảm giác đối xử cơng Mọi người tạo điều kiện cho công nhân viên phát triển Anh/chị thường dễ dàng đề đạt, đóng góp ý kiến lên ban lãnh đạo Đồng nghiệp hợp tác, giúp đỡ lẫn cơng việc Bố trí, sử dụng lao động Cơng việc phù hợp với ngành nghề anh (chị) đào tạo Công việc anh (chị) phân công rõ ràng Công việc phát huy khả anh (chị) Anh (chị) làm vị trí với nguyện vọng Sự hứng thú công việc Mức độ căng thẳng công việc anh (chị) vừa phải Duy trì động lực để làm việc làm cho anh/chị thấy giá trị tăng lên Anh (chị) cân sống cá nhân công việc cơng ty Anh (chị) u thích cơng việc Cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp Anh (chị) có nhiều hội để thăng tiến Cơng tác đào tạo, huấn luyện nâng cao trình độ cho cơng nhân viên công ty quan tâm Nội dung đào tạo bổ ích cho cơng việc anh (chị) Sự cơng nhận đóng góp cá nhân Việc khen thưởng cho tập thể mà không quên khen thưởng cho cá nhân điều anh (chị) cảm thấy? Được cấp trên, đồng nghiệp cơng nhận đóng góp anh (chị) cho công ty Được khen thưởng trước tập thể đạt thành tích tốt Trách nhiệm Anh (chị) nhận định tầm quan trọng tổ chức Anh (chị) cảm thấy phải có tinh thần trách nhiệm việc trì phát triển cơng ty Anh (chị) sẵn sàng công ty vượt qua khó khăn 17 Điểm trung bình 3.94/5 4.19/5 3.96/5 3.67/5 4.02/5 4.11/5 4.22/5 4.37/5 3.98/5 3.58/5 4.38/5 4.26/5 4.25/5 4.19/5 3.73/5 3.66/5 4.15/5 3.88/5 4.13/5 3.90/5 4.08/4 4.24/5 (Nguồn: Tổng họp từ kết khảo sát tác giả) 3.3 Đánh giá chung công tác tạo động lực Viettel Viettel Sơn La có biện pháp, sách cụ thể nhằm tăng động lực làm việc cho nhân viên Viettel vận dụng tương đối triệt để thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow công tác tạo động lực lao động cho nhân viên Viettel vận dụng tốt Thuyết trì - động viên Herzberg vào công tác tạo động lực lao động Nhân tố trì bao gồm: tiền lương, thưởng, phụ cấp; quan hệ với cấp đồng nghiệp; điều kiện làm việc Những yếu tố Viettel đặt lên hàng đầu nhàm đảm bảo cho nhân viên n tâm làm việc, đóng góp tích cực cho đơn vị Đồng thời, Viettel kết hợp nhân tố động viên: công nhận, trách nhiệm, hội phát triền Đây chìa khóa cho việc thúc đầy nhân viên làm việc hết mình, cố gắng để cống hiến cho Viettel, qua đem lại cho thân lợi ích to lớn Qua kết khảo sát, thấy Viettel Sơn La đạt hiệu chưa cao nhân tố động viên, cụ thể sách đào tạo phát triển Cịn có nhân viên muốn chưa hài lịng với sách Những phân tích loạt yếu tố mà Viettel Sơn La gặp phải hạn chế q trình thực Có 05 tồn lớn công tác tạo động lực Viettel Sơn La: Một sách đào tạo phát triển Cịn có nhân viên muốn chưa hài lịng với sách Hai khối lượng cơng việc lớn dẫn tới q tải, nhân viên cịn bị áp lực công việc cao lo lắng việc làm Ba sách thưởng chưa kích thích người lao động Bốn lãnh đạo chưa lắng nghe đề đạt, kiến nghị người lao động Năm chế độ phúc lợi chưa thực phù hợp Nguyên nhân chủ yếu chế sách tập đoàn áp dụng chung cho tất đơn vị, chưa cá thể mức độ phù hợp theo vùng miền chưa cao Các hoạt động đào tạo nặng nghiệp vụ mà chưa quan tâm tới kỹ Bên cạnh sức ép lớn tăng trưởng doanh thu đè nặng lên vai Cán - nhân viên, họ trạng thái tăng tải công việc không xếp cách khoa học Cuối cách điều hành quản lý đơn vị cứng nhắc số lãnh đạo Viettel Sơn La 18 phịng/ban Viettel huyện làm cho Nhân viên có cảm giác khó gần gũi thiếu cảm thơng Viettel Sơn La cần đề biện pháp khắc phục đề tăng hiệu làm việc nhân viên, từ tăng hiệu kinh doanh phát triển bền vững 19 CHƯƠNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIETTEL SƠN LA 4.1 Mục tiêu, quan điếm định hướng phát triển Viettel thời gian tới 4.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu tạo động lực làm việc cho nhân viên Viettel Sơn La 4.2.1 Cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp Trước hết cần phải phân tích mức kỹ kinh nghiệm có nhân viên cách hệ thống đào tạo cho phù họp với kỹ kinh nghiệm cần thiết cho bước để leo lên nấc thang nghề nghiệp Công ty nên tạo điều kiện cho người sau đào tạo đạt kết cao cơng việc có hội, tăng lương, thăng chức hay giao cho họ việc làm mà họ áp dụng kiến thức học Viettel xây dựng chương trình bao gồm đánh giá hàng năm đóng góp nhân viên đền bù cần thiết, mục đích nhân viên thỏa mãn với định hướng nghề nghiệp họ Chương trình cung cấp cho nhân viên hội thăng tiến thơng qua q trình đào tạo, kinh nghiệm thực tiễn khả làm việc môi trường động 4.2.2 Điều kiện môi trường làm việc Xây dựng thêm quy chế an toàn bảo hộ lao động, theo dõi, kiểm tra thường xuyên việc thực quy chế nhân viên, có hình thức kỷ luật nghiêm khác người vi phạm quy chế để giảm tải tai nạn lao động, tăng cường trang bị thêm dụng cụ bảo hộ lao động để đảm bảo sức khỏe cho người lao động Để tăng giá trị tiện nghi, bên cạnh khơng gian cần lưu ý đến không gian linh hoạt cách sử dụng nhiều vách ngăn di động đế tạo khơng gian nhỏ nghỉ ngơi, uống nước giờ, nơi người có điều kiện giao lưu trao đổi cơng việc ngắn với Ngồi nội thất văn phịng đại nên ý đến khơng gian thuyết trình với trang thiết bị đại máy chiếu, máy quay Khơng gian văn phịng nên tận dụng tối đa ánh sáng tự nhiên bàng cách mở tối đa cửa sổ để lấy sáng 4.2.3 Chế độ lương, thưởng Đề đảm bảo tiền lương, thưởng thật phát huy hết vai trò tạo động lực, chế độ trả lương, thưởng Viettel cần phải đảm bảo nguyên tắc: 20 Đảm bảo trả lương, thưởng ngang cho lao động làm công việc nhau, cơng khuyến khích lớn người lao động, làm họ hăng say với cơng việc, góp phần nâng cao suất hiệu kinh doanh Tiền lương chi 90% tháng (1 lần), cịn lại 10% tốn vào q, tạo tâm lý thu nhập ổn định cho người lao động Hình thức thưởng phong phú ví dụ ngồi thưởng tiền thưởng hình thức khác vật, khóa học cho họ em họ (khóa học tiếng Anh, học bơi lội, thể dục ) 4.2.4 Các khoản phúc lợi dịch vụ khác Mục tiêu chương trình phúc lợi Viettel cần phải gắn kết, hịa họp với sách quản lý nhân Lãnh đạo nên quan tâm đến việc đa dạng hóa loại hình phúc lợi dịch vụ Các phúc lợi mặt tài Các dịch vụ chuyên nghiệp Các dịch vụ giải trí đa dạng Các dịch vụ nhà lại 4.2.5 Phân tích, thiết kế cơng việc cá nhân Cần tiến hành phân tích cơng việc cụ thể cho vị trí cơng việc, trước hết vị trí quan trọng, chủ yếu Qua phân tích cơng việc để xây dựng nên mô tả công việc, yêu cầu công việc, tiêu chuẩn thực công việc, làm sở cho hoạt động quản trị nhân khác Đặc biệt cần ý phân công công việc cho nhân viên cho khối lượng cơng việc khơng q tải Có thể phân chia cơng việc theo nhóm nhân viên phải đảm bảo khối lượng công việc không sức họ, nhân viên dễ dàng chán nản, mệt mỏi lúc phải gồng lên với công việc 4.2.6 Quan hệ với đồng nghiệp Khuyến khích nhân viên bày tỏ ý kiến họ, giao tiếp thoải mái lành mạnh Lãnh đạo cần biết lắng nghe tôn trọng quan điểm người, từ làm gương cho nhân viên khác lắng nghe tôn trọng ý kiến nhân viên khác Động viên nhân viên khen ngợi giúp đỡ cách chân thành; tránh việc đánh đổ người khác 21 Nhắc nhở nhân viên tránh lặp lại sai lầm Phải biết rút kinh nghiệm cho thân mắc lỗi 4.2.7 Hỗ trợ từ cấp Khen ngợi nhân viên hiệu làm việc tốt, dù họ làm nửa Nếu cấp trở nên buồn chán với công việc tại, giúp họ tìm lối mới, hướng đến thỏa mãn cao Nếu có thể, cân nhắc việc thăng chức họ dựa thành tựu đạt Nói rõ mong đợi kết công việc Đảm bảo công việc thường nhật nhân viên gắn liền với nhiều nhiệm vụ khác Làm cho nhân viên thấy tác động công việc người toàn hoạt động đơn vị phần việc nhân viên xung quanh Cho nhân viên cảm giác phận họ ý nghĩa Luôn đưa ý kiến phản hồi nhận xét cho nhân viên, tích cực lẫn tiêu cực Cho phép cấp độ tự quản vừa phải nhân viên dựa thành tựu họ đạt Gia tăng chiều rộng lẫn chiều sâu công việc mà người nhân viên 22 KẾT LUẬN Động lực lao động nguồn sức mạnh to lớn cho tổ chức, dù doanh nghiệp nhỏ Công ty lớn hàng đầu giới Khơng có doanh nghiệp thành cơng nhân viên họ khơng có động lực làm việc Để nguồn nhân lực phát huy hết lực mình, đóng góp cho tồ chức, cơng tác tạo động lực lao động vấn đề mà tất tổ chức hướng đến Trong nghiên cứu hệ thống hóa sở lý thuyết từ nghiên cứu thực trạng tạo động lực lao động Viettel Sơn La Nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên Viettel phần tạo động lực, kích thích người lao động hăng hái làm việc, mức độ tạo động lực hạn chế định biện pháp tiền lương, thưởng, phúc lợi, phân tích cơng việc, đào tạo phát triến, quản lý cấp trên, hoạt động tinh thần Để khắc phục hạn chế đó, khóa luận đưa số đề xuất nhằm hồn thiện hình thức trả lương, thưởng, phân tích cơng việc, cải thiện mơi trường làm việc nhằm nâng cao động lực lao động cho nhân viên, góp phần nâng cao suất, chất lượng, hiệu cơng việc Qua góp phần tăng hiệu sản xuất, kinh doanh, đưa Viettel Sơn La ngày phát triển Do thời gian nghiên cứu có hạn kiến thức nhiều hạn chế nên luận văn nhiều thiếu sót, mong nhận đóng góp Thầy, Cơ để làm hồn thiện tính khả dụng cao 23 ... cứu Luận văn động lực giải pháp tạo động lực cho người lao động Viettel Sơn La 3.2 Phạm vi nghiên cứu: Về nội dung: Luận văn nghiên cứu động lực giải pháp tạo động lực cho người lao động Về không... cứu thực trạng tạo động lực lao động Viettel Sơn La Nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên Viettel phần tạo động lực, kích thích người lao động hăng hái làm việc, mức độ tạo động. .. phát triển với người làm việc hời hợt, tâm lý ln ln chán nản, chán cơng việc Chính công ty cần phải tạo động lực lao động cho người lao động Tạo động lực lao động cho người lao động khơng kích