4. Kết cấu của đề tài nghiên cứu
3.2.3.Thực hiện các biện pháp để giữ chân nhân tài
Mức lương của ACB-TP.HCM hiện nay có thể cạnh tranh được với các ngân hàng khác trong nước nhưng vẫn còn thấp hơn đáng kể so với các ngân hàng nước ngoài. Cuộc khảo sát về tiền lương năm 2010 của Công ty Tư vấn Nhân sự Navigos Group, mức lương bình quân của các ngân hàng nước ngoài cao hơn khoảng 14% so với các ngân hàng trong nước. Nhân tài ở các ngân hàng nước ngoài, ngoài mức lương rất cao, còn được hưởng nhiều ưu đãi khác như nhà cửa, chế độ nghỉ ngơi v.v... Với nguồn vốn hạn chế không thể cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài về mức lương. Do vậy, ACB-TP.HCM cần tạo một môi trường văn hóa doanh nghiệp tốt, tạo sự gắn bó của nhân viên đối với ngân hàng. Điều này sẽ giúp tránh bị mất nhân tài do sự “lôi kéo” của đối thủ cạnh tranh.
Cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu đang không chỉ tàn phá các doanh nghiệp về tiềm lực mà đồng thời đang đặt nhiều doanh nghiệp vào “Cuộc chiến
nhân tài”. Tìm được nhân tài đã khó nay phải giữ những nhân viên giỏi của mình trước sự nhòm ngó và chèo kéo của các doanh nghiệp khác lại là việc còn khó hơn rất nhiều.
Trong thời điểm khan hiếm tiền lực, các doanh nghiệp đang đứng trên bờ vực của sự sống còn thì việc tuyển dụng và quy tụđược nhân tài về chung vai gánh vác vực dậy doanh nghiệp được coi là chiến lược mang tính chất sống còn. Để thực hiện mục tiêu này có rất nhiều chuyên gia “săn nhân tài”, các doanh nghiệp thực hiện chiêu thức “tiền lương cao, chế độ khen thưởng hậu hĩnh” làm “miếng mồi ngon” để rút ruột các nhân viên giỏi từ các công ty khác nhất là những đối thủ đang cạnh tranh trực tiếp với mình.
Thực tế đó khiến rất nhiều những người làm công tác nhân sự đứng trước những bài toán khó. Tăng lương thưởng trong lúc khó khăn tài chính thực sự không phải là biện pháp lâu dài và dễ gây sự mất cân bằng và sự ổn định trong nội bộ doanh nghiệp. Gây sức ép, thực hiện các cam kết bằng giấy tờ và trách nhiệm chỉ khiến nhân viên mau chóng ra đi
Do đó để giữ chân nhân tài, ACB-TP.HCM nên xây dựng và đẩy mạnh văn hóa doanh nghiệp nghĩa là cần biến tổ chức từ một thực thể hành chính thành một tổ chức thiên hướng gia đình với kỷ luật cao. Nghĩa là biến ACB-TP.HCM thực sự là nơi các thành viên có thể chia sẻ với nhau những tâm tư, nguyện vọng và khó khăn của mình. Để thực hiện được điều đó tác giả xin đưa ra những giải pháp cụ thể:
- Phát triển các kênh giao tiếp: Người Việt xưa nay mang trong mình yếu tố trọng tình. Chính tình cảm là nhân tố gắn kết con người với con người, con người với doanh nghiệp. Đa phần những người đi làm đều nghĩ rằng họ đi làm thuê và nhận lương vào cuối tháng còn vận mệnh của doanh nghiệp thế nào là phụ thuộc vào người đứng đầu doanh nghiệp. Họ chỉ cố gắng làm tốt nhất vài trò và nhiệm vụ của mình. Họ nhìn lãnh đạo với tư cách ông chủ và người đi làm thuê. Mà đã làm thuê thì chỗ nào người ta trả cho họ lương cao hơn và không trái với pháp luật thì họ gia nhập. Đó là lẽ rất bình thường khi họ sẵn sàng chuyển sang các tổ chức khác, doanh nghiệp khác khi được trả một mức lương thưởng cao hơn cho dù đó là đối
thủ cạnh tranh. Lúc này chính là thời điểm trong nội bộ ACB-TP.HCM cần phải phát triển các kệnh giao tiếp nhất là giao tiếp ở cấp quản lý với nhân viên. Người lãnh đạo nên dành nhiều thời gian hơn để đối thoại trực tiếp với những nhân viên cấp dưới của mình. Người lãnh đạo cần phá bỏ mọi rào cản để làm sao cho nhân viên của mình thấy rằng mình thực sự là người bạn, người anh em với họ. Một không khí thân thiện và mang tính gia đình qua việc phát triển các kênh giao tiếp không chỉ giúp ACB-TP.HCM giữ chân người tài mà còn là phương thức động viên và khích lệ nhân viên của mình cống hiến nhiều hơn cho tổ chức.
- Thống nhất lại tầm nhìn và mục đích: Tư tưởng không thông thì xách bị bông cũng nặng. Có nhiều nhân viên dứt áo ra đi do không có sựđồng nhất về quan điểm và tầm nhìn với người lãnh đạo. Và nhiều khi sự bất đồng quan điểm đó xuất phát từ những cách nhìn nhận khác nhau về một vấn đề. Để giúp cho nhân viên của mình tiếp tục tin tưởng vào con đường của mình đã chọn, người lãnh đạo cần tăng cường các cuộc trao đổi, trò chuyện và họp với nhân viên. Hãy để nhân viên của mình có cơ hội giãi bày những tâm tư, khó khăn và nguyện vọng của họ. Hãy thêm một lần để nhân viên của mình có cơ hội tham gia vào công việc gánh vác những khó khăn chung của đơn vị.
- Sẵn sàng đào thải khi không còn lựa chọn: Khó khăn mới đánh giá đúng con người. Khó khăn là cơ hội để những người đứng đầu các doanh nghiệp lựa chọn lại những con người phù hợp với tổ chức. ACB-TP.HCM chỉ phát triển và trường tồn khi có những nhân viên tận tâm và có cùng chí hướng với mục đích, sứ mệnh của mình. Khi đã biết rằng không thể giữ chân được những nhân viên không còn đam mê với ACB-TP.HCM , người lãnh đạo hãy dũng cảm để họ ra đi. Một cái cây chỉ phát triển, đâm chồi, nẩy lộc và kết quả khi nó được chăm sóc đúng cách.
- Đào tạo và động viên khen thưởng: Người lãnh đạo giỏi là người luôn tạo điều kiện cho nhân viên của mình những cơ hội không ngừng nâng cao khả năng, kỹ năng và kiến thức phục vụ doanh nghiệp đồng thời biết động viên khen thưởng đúng người đúng thời điểm. Chính trong thời điểm khó khăn, ACB-TP.HCM nên mạnh dạn đầu tư cho đào tạo. Hãy gạt bỏ đi nỗi sợ hãi bị đối thủ cạnh tranh cuỗm
mất những nhân viên mình vừa đào tạo. Hãy đa dạng hóa các hình thức động viên, khích lệ nhân viên của mình làm việc. Đôi khi chỉ là lời khen, những cuộc trao đổi giữa hai người hay một món quà nhỏ cũng khiến nhân viên thêm gắn kết với ACB- TP.HCM .
Giữ chân người tài trong thời kỳ hậu khủng hoảng tài chính trước sự lôi kéo của các đối thủ cạnh tranh thực sự là cuộc chiến của những người làm công tác quản trị nguồn nhân lực. Nhân viên có tiếp tục gắn bó với ACB-TP.HCM , cùng chung tay gánh vác những khó khăn hay không phụ thuộc chính vào môi trường và những giá trị mà ACB-TP.HCM mang đến cho họ vào lúc này. Các nhà lãnh đạo nên cố gắng biến ACB-TP.HCM thành một gia đình thực sự, với những người anh em cùng chia sẻ khó khăn.