4. Kết cấu của đề tài nghiên cứu
2.5.2.4. Chính sách đánh giá nhân sự
Hàng năm, ACB-TP.HCM đều tiến hành đánh giá thành tích công tác cho toàn thể nhân viên với mục đích cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ hoàn thành công tác của mình so với các tiêu chuẩn được giao, giúp nhân viên sữa chữa những sai lầm trong năm qua, cung cấp những thông tin nhằm làm cơ sở cho công tác đào tạo trong năm kế tiếp, trả lương hợp lý hơn và thưởng cho nhân viên có thành tích nổi bật.
ACB-TP.HCM áp dụng phương pháp đánh giá cho điểm để đánh giá thành tích công tác của nhân viên. Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất luợng, tác phong, hành vi…trong công việc. Ban lãnh đạo ACB-TP.HCM đã thiết kếđược mô hình đánh giá cụ thể, chi tiết, phù hợp với thực tiễn và đặc biệt là các tiêu chí đánh giá liên quan tới công việc của người được đánh giá.
2.5.2.4.1 Ưu điểm của công tác đánh giá thành tích công tác tại ACB-TP.HCM
Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm mà ACB-TP.HCM đang áp dụng là phương pháp này có kết cấu rõ ràng. Việc tiêu chuẩn hoá cho phép kết quả xếp hạng dễ dàng được so sánh và đối chiếu - thậm chí đối với toàn bộ nguồn nhân lực của ACB-TP.HCM .
Theo phương pháp này, mọi nhân viên đều phải trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chí và thang điểm (tiêu chuẩn đánh giá) cơ bản như nhau. Điều này tạo ra sự bình đẳng trong việc đánh giá nhân viên và một thước đo thành tích công việc chuẩn trong toàn bộ DN.
Phương pháp đánh giá rất dễ hiểu và dễ sử dụng bởi vì khái niệm cho điểm là rất rõ ràng: cả người đánh giá và người được đánh giá đều dễ dàng thấy được logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm đánh giá.
2.5.2.4.2 Những hạn chế trong công tác đánh giá thành tích công tác tại ACB- TP.HCM
Sai sót lựa chọn của người đánh giá (Trưởng đơn vị). Sai sót lựa chọn là xu hướng của người đánh giá khi đánh giá một người khác một cách chủ quan, và sau đó tìm bằng chứng chứng minh cho đánh giá của mình (đồng thời bỏ qua hoặc hạ thấp những bằng chứng phủ nhận hay mâu thuẫn những đánh giá mang tính chủ quan đó). Đây là hiện tượng tâm lý phổ biến và bình thường chi phối con người. Nói cách khác, chúng ta chỉ thấy được ở người khác cái mà ta muốn thấy. Ví dụ là khi Trưởng đơn vị tin rằng một nhân viên về bản chất là tốt thì sẽ dễ dàng bỏ qua các chứng cứ mâu thuẫn với nhận xét này. Và nếu như thực tế nhân viên này lười nhác thì thay vì chỉnh đốn anh ta người đánh giá có khi lại che chở hoặc thậm chí còn đưa ra những lý do biện hộ cho thành tích công việc kém cỏi của nhân viên đó. Ngược lại, giả sử Trưởng đơn vị có thể có ấn tượng không tốt về nhân viên được đánh giá. Khi đó họ thường trở nên khắt khe một cách bất hợp lý trong ý kiến đánh giá của mình về nhân viên, và luôn sẵn sàng chỉ trích và hành động gây bất lợi cho nhân viên đó. Hiện tượng sai sót này ít khi được thể hiện một cách rõ ràng. Vì thế,
nó có thể là một mối đe doạđáng kể ảnh hưởng tới tính hiệu quả và độ tin cậy của hệ thống đánh giá thành tích công việc tại ACB-TP.HCM .
2.5.2.5.Chính sách động viên bằng khen thưởng, thăng tiến cho nhân viên
• Chếđộ phụ cấp, bảo hiểm xã hội
Những nhân viên chính thức của ACB-TP.HCM đều được hưởng các chếđộ phụ cấp và bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm y tế theo quy định của pháp luật hiện hành. Liên tục nhiều năm liền ACB-TP.HCM được nhận bằng khen của Bảo hiểm xã hội Việt Nam về việc thực hiện tốt chính sách bảo hiểm xã hội. Ngoài ra, tùy theo công việc đảm nhận, nhân viên còn nhận được phụ cấp khác: phụ cấp độc hại, phụ cấp rủi ro tiền mặt, phụ cấp đi lại, phụ cấp kiêm nhiệm, …
• Chếđộ khác
Ngoài việc thực hiện chính sách phúc lợi cho người lao động theo quy định của pháp luật, ACB-TP.HCM còn áp dụng các chương trình phúc lợi riêng cho nhân viên: thưởng nhân dịp các ngày lễ lớn ( Tết Nguyên đán, 30/4, 01/5, 02/9, kỷ niệm thành lập Ngân hàng), bảo hiểm tai nạn, chương trình chăm sóc sức khỏe toàn diện “ACB Care”, câu lạc bộ sức khỏe, hỗ trợ bữa ăn trưa, cấp phát trang phục làm việc, nón bảo hiểm, nghỉ mát hằng năm, mua trả góp căn hộ, cho vay lãi suất ưu đãi, v.v.
Ngoài những khoản đãi ngộ về mặt tài chính, để khuyến khích nhân viên ACB-TP.HCM còn áp dụng nhiều biện pháp đãi ngộ phi tài chính: bản thân công việc và khung cảnh công việc. Rất quan tâm đến yếu tố con người trong tiến trình phát triển của ngân hàng, ACB-TP.HCM đáp lại sự đóng góp của đội ngũ nhân viên bằng:
- Chếđộ chăm sóc chu đáo, - Chính sách đãi ngộ cao,
- Nhiều cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp.
Ban lãnh đạo ACB-TP.HCM luôn cố gắng tạo cho nhân viên công việc hứng thú, đòi hỏi mức phấn đấu và đặc biệt là có cơ hội thăng tiến. Về khung cảnh làm việc, ACB-TP.HCM rất chú trọng tạo ra một chính sách hợp lý, và luôn tạo mọi
điều kiện để tất cả mọi nhân viên có thể hoà đồng và thân thiện với nhau: tổ chức những buổi tiệc nhỏ, tổ chức đi dã ngoại vào dịp lễ hoặc cuối tuần…
Ngoài ra, ACB-TP.HCM áp dụng chính sách lương, thưởng cạnh tranh dành cho Ban Tổng giám đốc và cán bộ quản lý điều hành cao cấp theo hiệu quả làm việc và thành tích của đơn vị. Ngoài ra, Ban Tổng giám đốc và cán bộ quản lý điều hành còn nhận được những quyền lợi khác như: cổ phiếu thưởng, chế độ chăm sóc sức khỏe đặc biệt “ACB Care”, khám sức khoẻ định kỳ tại bệnh viện cao cấp, khen thưởng lãnh đạo xuất sắc, chuyến đi du lịch nước ngoài dành cho lãnh đạo đạt thành tích xuất sắc trong năm, bảo hiểm tai nạn, và các chếđộ phúc lợi khác.
2.5.3. Tổ chức quản lý
2.5.3.1.Cơ cấu tổ chức quản lý
Mô hình tổ chức của ACB được cơ cấu theo tư vấn của đối tác chiến lược là Standard Chartered Bank, dựa theo ma trận ngành dọc trên các khối kinh doanh và hỗ trợ. Đây là mô hình hoạt động hiện đại của các ngân hàng trên thế giới và hiện được áp dụng cho rất nhiều ngân hàng tại Việt Nam.
Hình 2.7: Cơ cấu tổ chức ACB
Mô hình hoạt động này đã được ACB áp dụng trong thời gian dài, giúp giảm ACB giảm chi phí nhưng vẫn đáp ứng các yêu cầu quản lý tập trung, đồng thời, đáp ứng thời gian ra các quyết định về quản lý nhanh nhờ giải quyết được tình trạng “thắt cổ chai” như trong các mô hình tổ chức trực tuyến truyền thống. Cụ thể:
Được hoạt động dưới sự điều hành của Ban Tổng Giám Đốc, các khối chịu trách nhiệm từng công việc cụ thể của từng mãng nghiệp vụ được giao phó, trong đó có những khối chiếm vị trí đặc biệt quan trọng như Khối Khách Hàng Cá Nhân, Khối Khách Hàng Doanh Nghiệp, Khối Ngân Quỹđược quản lý trực tiếp từ người đứng đầu là các Phó Tổng Giám Đốc.
Trong mô hình tổ chức này, Tổng Giám đốc đóng vai trò là Tổng Giám đốc điều hành, chịu trách nhiệm điều hành các khối hoạt động theo định hướng và chính sách của ACB. Các Giám đốc khối là người chịu trách nhiệm cao nhất về hoạt động của khối mình phụ trách. Tại các đơn vị kinh doanh, tùy nghiệp vụ liên quan mà trách nhiệm quản lý thuộc khối tương ứng. Bằng cách thức tổ chức này, khi cần các quyết định cấp trên, đơn vị kinh doanh có thể nhanh chóng xin ý kiến trực tiếp các cá nhân có quyền quyết định tại các khối theo qui định.
Hiện nay, hệ thống quy trình, quy định của ACB đã được xây dựng một cách có hệ thống, thông tin trực tiếp trên hệ thống mạng máy tính đến từng cá nhân, từng vị trí tại ACB. Do đó, khả năng nắm bắt được thông tin và áp dụng các qui định mới tại ACB rất đồng nhất và nhanh chóng, đây là một thế mạnh rất lớn mà ACB đã từng bước xây dựng trong thời gian qua bằng cách tăng đầu tư vào hệ thống công nghệ thông tin và phát triển ngân hàng lõi (Core Banking) thuộc một trong những vị trí dẫn đầu tại Việt Nam.
2.5.3.2.Quản lý tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ
Hiện nay ACB-TP.HCM đã triển khai bộ tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ cụ thể áp dụng cho từng chức danh, việc kiểm tra và đánh giá được thực hiện hết sức nghiêm túc, ACB-TP.HCM đã đưa ra những chính sách áp dụng rất thực tế, cụ
thể là thực hiện các giải thưởng để khuyến khuých nhân viên, bầu chọn nhân viên
phục vụ khách hàng xuất sắc hàng tháng, quí, năm với những phần thưởng giá trị.
2.5.3.3.Công tác kiểm tra, đánh giá, khảo sát chất lượng dịch vụ
Công việc kiểm tra và đánh giá, khảo sát chất lượng dịch vụ được ACB- TP.HCM thực hiện liên tục và thường xuyên nhằm khắc phục những điểm yếu phát sinh trong suốt quá trình cung cấp dịch vụ. Cụ thể ACB-TP.HCM đã tiến hành các biện pháp đánh giá tại đơn vị phân phối, đánh giá chéo giữa các đơn vị với nhau và đánh giá từ các đơn vịđộc lập bên ngoài thông qua đội ngũ khách hàng bí mật đểđi kiểm tra chất lượng dịch vụ tại các đơn vị kinh doanh. Đây là phương pháp kiểm tra chất lượng dịch vụ có tính hiệu quả cao, được sử dụng nhiều trên thế giới cũng như tại một số ngân hàng mạnh tại Việt Nam như: Sacomabank, Exim, và một số ngân hàng nước ngoài.
2.5.3.4.Tổ chức cán bộ quản lý khách hàng sau bán hàng
Để có công tác quản lý khách hàng sau bán hàng tốt thì trước hết, phải có cán bộ chuyên trách quản lý khách hàng. Hiện nay, chỉ mới có 50% trong tổng số lượng khách hàng tại ACB-TP.HCM có cán bộ quản lý chuyên trách.
Cụ thể, hiện nay 100% khách hàng vay vốn có cán bộ quản lý là chuyên viên quản lý khách hàng bán lẻ. Cán bộ này cũng quản lý một lượng nhỏ khách hàng sự dụng thẻ hay hoạt động tài khoản, gửi tiết kiệm nếu khách hàng đó do chuyên viên này tiếp thị về. Đối với các khách hàng gửi tiết kiệm hoặc sử dụng thẻ trực tiếp tại quầy dịch vụ khách hàng thì hiện chưa có cán bộ quản lý khách hàng chuyên trách trong khi đó nhóm khách hàng này hiện chiếm 50% lượng khách hàng ACB-TP.HCM và có rất nhiều tiềm năng để gia tăng sử dụng thêm sản phẩm dịch vụ ACB.
Để giải quyết vấn đề này, từ năm 2010, ACB-TP.HCM đã tiến hành giao thêm một nhiệm vụ kiêm nhiệm cho nhân viên tư vấn tài chính PFC làm công tác quản lý khách hàng tiền gửi với nhiệm vụ theo dõi, thăm hỏi khách hàng khi có những thông tin biến động tiền gởi của khách hàng tại đơn vị.
2.5.3.5.Công tác viếng thăm, củng cố quan hệđối tác với khách hàng
Việc thăm hỏi khách hàng thường xuyên là một yêu cầu quan trọng trong công tác quản lý khách hàng. Ngoài việc giúp kiểm soát khách hàng, việc thăm hỏi khách hàng còn giúp chúng ta theo sát, hiểu rõ khách hàng, hiểu tâm tư nguyện vọng, chia sẽ các vấn đề cá nhân làm tăng sự đồng cảm với khách hàng, tăng tin cậy, tăng sự tương tác và gắn bó với khách hàng. Điều này làm gia tăng rất nhiều chất lượng dịch vụ. Đây là công tác được xem trọng hàng đầu tại các ngân hàng trên thế giới.
Hiện nay theo quy định nội bộ, ACB-TP.HCM chỉ mới quy định bắt buộc thăm hỏi khách hàng vay vốn và định kỳ thực hiện là hàng tháng hoặc 3-6 tháng trên lần tùy quy mô khoản vay. Với các khách hàng khác, ACB-TP.HCM chưa quy định về vấn đề này. Theo thực tế thực hiện, các quản lý khách hàng hiện vẫn chưa thực hiện đúng theo chính sách này, có những khách hàng hàng năm trời không thăm hỏi. Điều này thể hiện qua việc các báo cáo kiểm soát nội bộ của ACB- TP.HCM thường xuyên có kiến nghị sai phạm về vấn đề này tại các đơn vị kinh doanh.
2.5.3.6.Chính sách chăm sóc khách hàng sau bán hàng
Hiện nay, vào các ngày lễ, tết như: Tết âm lịch, tết dương lịch, ngày quốc tế phụ nữ, ngày phụ nữ Việt Nam, ngày sinh nhật khách hàng, ACB-TP.HCM đều có chương trình quan tâm tặng thiệp, tặng quà. Các chương trình chăm sóc khá đa dạng và đầy đủ như tặng hoa, thiệp, tặng phiếu mua hàng, tặng phiếu khám sức khỏe, bảo hiểm, phiếu thẩm mỹ viện… Ngoài ra, ACB-TP.HCM còn có chương trình khách hàng thân thiết áp dụng cho các khách hàng gửi tiết kiệm tại ACB- TP.HCM . Mỗi khi khách hàng gửi tiền, khách hàng sẽđược tính điểm thưởng tích lũy. Khi tích lũy đủđiểm, khách hàng được quy đổi điểm thành các món quà tặng.
Nhận xét: Chính sách chăm sóc khách hàng sau bán hàng khá đa dạng và đầy đủ. Tuy nhiên, công tác thực hiện vẫn chưa hoàn thiện. Thời gian Hội sở công bố chương trình chăm sóc xuống cho đơn vị kinh doanh thực hiện thường ngắn và
hướng dẫn chưa kỹ và dẫn đến phát sinh nhiều vấn đề như: quà tặng chuyển muộn, thiếu quà… Ngoài ra, trọng một số chương trình, Hội sở giao cả công việc mua quà, chọn quà và đi tặng quà cho đơn vị kinh doanh tự thực hiện. Việc này gây mất thời gian nhiều và thiếu chuyên nghiệp do đơn vị kinh doanh do không có cán bộ chuyên trách công tác hành chính. Một chương trình chăm sóc khách hàng nhưng thiếu chuyên nghiệp, không thể hiện được sự tôn trọng khách hàng sẽ gây tác dụng ngược về chất lượng dịch vụ.
2.5.3.7.Quản trị các phàn nàn của khách hàng
Dịch vụ có tính không đồng nhất và tính sản xuất và tiêu thụ xảy ra đồng thời nên công tác kiểm tra lỗi trước khi cung ứng là rất khó. Vì vậy, các lỗi, sự cố là xảy ra thường xuyên hơn so với các ngành sản xuất sản phẩm. ACB-TP.HCM hiện chưa làm tốt công tác này. Cụ thể, ACB-TP.HCM chưa có bộ quy trình xử lý than phiền của khách hàng và cũng chưa có cơ chế kiểm soát hiệu quả việc xử lý than phiền của khách hàng.
Khi khách hàng phàn nàn, việc giải quyết sự việc sẽ diễn ra tại đơn vị kinh doanh và chủ yếu do cán bộ quản lý khách hàng hoặc giao dịch viên giải thích cho khách hàng. Khi vấn đề vượt tầm kiểm soát thì kiểm soát viên hoặc trưởng đơn vị kinh doanh đứng ra giải quyết. Việc giải quyết than phiền của khách hàng hiện chủ yếu theo kinh nghiệm của từng cán bộ, từng đơn vị kinh doanh. Việc này rất dễ dẫn đến việc khách hàng không hài lòng.
2.5.4. Nguồn lực tài chính
Hiên nay, ACB có vốn điều lệở quy mô khá so với các ngân hàng TMCP trong nước với mức vốn điều lệ cuối năm 2010 là 9.335 tỷ đồng. Đây là thế mạnh của ACB trên thị trường tài chính và ACB đã sử dụng rất tốt ưu thế của mình trong mãng huy động và cho vay với tỷ lệ trên vốn điệu lệ đều vượt xa so với các ngân hàng TMCP khác. Ngoài ra, với đối tác chiến lược là Ngân Hàng Standard Charterd Bank đã giúp cho ACB có được chỗ dựa vững chắc cả về nguồn vốn lẫn công nghệ
trong hoạt động tài chính, với khả năng mở rộng qui mô hoạt động ra ngoài nước trong tương lai.
Kết luận chương 2:
Chương 2 của luận văn đã giới thiệu tổng quan về ACB khu vực thành phố Hồ Chí Minh, sơ đồ tổ chức của ACB và sơ lược tình hình hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây. Tiếp sau đó là việc phân tích và đánh giá các nguyên
