4. Kết cấu của đề tài nghiên cứu
3.2.1. Nâng cao chất lượng trong công tác tuyển dụng
Hiện nay, ACB-TP.HCM được đánh giá là ngân hàng trong nước đi đầu trong công tác tuyển dụng. Theo quy trình tuyển dụng hiện tại, ACB-TP.HCM đưa ra điều kiện tuyển dụng tạo cơ hội công bằng cho ứng viên chưa có kinh nghiệm ngân hàng. Các ứng viên chưa có kinh nghiệp phải qua 1 vòng thi trong vòng ½ ngày gồm các nội dung là: Trắc nghiệm ngoại ngữ, trắc nghiệm kiến thức ngân hàng cơ bản, trắc nghiệm IQ và trắc nghiệm xu hướng công việc. Các ứng viên vượt qua vòng này sẽ vào vòng phỏng vấn sau cùng để tuyển dụng cùng với ứng viên có kinh nghiệm ngân hàng.
Tuy nhiên, công tác tuyển dụng nhân viên hiện tại vẫn chưa tận dụng hết khả năng trong vấn đề tìm kiếm lao động đã có chuyên môn, kinh nghiệm thực tế cao. Đội ngũ lao động của ACB-TP.HCM chủ yếu là sinh viên mới tốt nghiệp còn thiếu kinh nghiệm thực tế. Khối quản trị nguồn lực nên thông qua mạng lưới các trung tâm, cơ quan dịch vụ và giới thiệu việc làm tại thành phốđặc biệt tuyển dụng thông qua internet và thông qua các công ty săn đầu người (Head Hunter) là một hình thức rất mới và có hiệu quả nhằm đáp ứng nhu cầu tuyển dụng nhân lực có trình độ và năng lực cao cho ACB-TP.HCM . Có như thế công tác tuyển dụng nhân viên mới thật sựđược đánh giá tốt.
Quá trính tuyển dụng nhân viên tại ACB-TP.HCM còn nhiều vấn đề đáng quan tâm, đặc biệt là các nguồn tuyển dụng nhân viên. Vấn đề đặt ra không phải là làm thế nào tuyển dụng nhân viên có đúng về mặt số lượng, làm cho nhanh mà là chất lượng trong công tác tuyển dụng. Để hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân viên, cần chú ý đến các nội dung sau:
• Thứ nhất, cần xác định thời điểm tuyển dụng
Mặc dù có sự hoạch định nhu cầu tuyển dụng trong tương lai nhưng việc xác định thời điểm tuyển dụng còn chưa được xác định tương đối chính xác. Vì thế khi các bộ phận khác cần nhân viên mới thì khoản thời gian dành cho công tác tuyển dụng nhân viên bị hạn chế, đặc biết khi tuyển dụng nhân viên có trình độ cao làm cho thời gian bị kéo dài ảnh hưởng đến các bộ phận khác.
• Thức hai, cần xác định nguồn tuyển dụng nhân viên
Khi phát sinh nhu cầu tuyển dụng nhân viên thì ngay lập tức ACB-TP.HCM lựa chọn nguồn tuyển dụng từ bên ngoài mà không có chính sách ưu tiên, xem xét nguồn lao động từ trong nội bộ. Do vậy ACB-TP.HCM cần phải xác định lại nguồn tuyển dụng nhân viên, chú trọng hơn nữa nguồn từ bên trong nội bộ của mình vì:
- Đây là cơ hội cho nhân viên thăng tiến, thay đổi công việc, học hỏi thêm nhiều công việc.
- Là nguồn động viên khuyến khích nhân viên làm việc năng động, sáng tạo và có hiệu quả hơn.
- Tiết kiệm được chi phí và thời gian so với việc tuyển dụng nhân viên từ nguồn bên ngoài.
Bên cạnh với nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ, ACB-TP.HCM nên xem xét lại nguồn tuyển dụng từ bên ngoài. Hình thức tuyển dụng qua bạn bè, bà con đã mang lại kết quả tiêu cực trong công tác quản lý tại ACB-TP.HCM . Cho nên cần phải hạn chếở mức tối đa đối với nguồn lao động này. Ngoài ra nên từng bước quan tâm đến nguồn tuyển dụng nhân viên từ các doanh nghiệp khác, từ các trường đại học… để tuyển các nhân viên có trình độ, kiến thức cao từ đó rút ngắn được thời gian đào tạo và năng cao chất lượng công tác quản lý. Do vậy ACB-TP.HCM cần kết hợp hai nguồn tuyển dụng: tuyển đội ngũ quản trị viên thì nên áp dụng hình thức tuyển từ bên trong nội bộ ACB-TP.HCM , tuyển cho các công việc thông thường tuyển từ bên ngoài.
• Thứ ba, các hình thức tuyển dụng cần áp dụng tại ACB-TP.HCM
Bên cạnh hình thức tuyển dụng phổ biến mà ACB-TP.HCM đang áp dụng là tuyển dụng thông qua báo chí, ACB-TP.HCM nên kết hợp với mạng lưới các cơ quan dịch vụ giới thiệu việc làm để có được các ứng viên có đủ trình độ, yêu cầu làm việc về mặt số lượng lẫn chất lượng.
Hình thức tuyển dụng nhân viên thông qua mạng internet là kênh tuyển dụng khá hiệu quả (các trang web như: vietnamworks.com, vieclam.com…và trang web của chính ACB là acbjobs.com.vn). Chi phí dành cho quảng cáo trên internet không quá cao thậm chí không phát sinh bởi rất nhiều trang web phục vụ đăng tin miễn phí, nhưng khả năng rộng rãi khá lớn, các ứng viên tham gia quảng cáo và tìm việc làm trên mạng internet thường có kiến thức, trình độ cao. Do vậy ACB-TP.HCM nên tận dụng hình thức quảng cáo hữu hiệu này.
Thực hiện giải pháp trên, hoạt động tuyển dụng của ACB khu vực Thành Phố Hồ Chí Minh sẽđạt được một số hiệu quả như sau:
- Hạn chế hình thức tuyển dụng qua bạn bè, bà con của nhân viên nhằm giảm thiểu tối đa những tiêu cực phát sinh như hình thành bè nhóm, phát sinh mâu thuẩn giữa các nhân viên.
- Hạn chế tình trạng tuyển dụng nhân viên vào những công việc không phù hợp với khả năng, năng khiếu, kiến thức và chuyên môn của họ.
- Sẽ tiết kiệm được khoản chi phí lớn từ đào tạo, nếu ACB-TP.HCM tuyển dụng được những nhân viên thật sự có kiến thức tốt và trình độ chuyên môn vững chắc.
- Giảm thiểu những rủi ro trong kinh doanh do sơ sót, yếu kém của nhân viên.
- Rút ngắn thời gian tập sự của nhân viên, khi nhân viên tuyển vào thật sự giỏi về chuyên môn.
- Giảm bớt được tình trạng nhân viên tự ý nghỉ việc hoặc buộc thôi việc do không thích hợp với công việc cũng như môi trường làm việc.
Điều kiện thực hiện:để tuyển dụng nhân viên trong nội bộ ACB-TP.HCM một cách hiệu quả, cần lưu ý các điểm sau:
- Cần xác định rõ với nhân viên là ACB-TP.HCM luôn ưu tiên xem xét tuyển dụng nhân viên từ nội bộ, tạo điều kiện và cơ hội cho họ được đề bạt, thuyên chuyển công tác, nhưng nếu các ứng viên có khả năng vượt trội hơn thì sẽ tuyển dụng ứng viên đó. Điều này nhằm tạo sự công bằng trong tuyển dụng nhân viên.
- Sự đề bạt, thuyên chuyển công tác từ trong nội bộ có thể khuyến khích, động viên nhân viên làm việc một cách tốt hơn, nhưng mặc khác cũng có thể gây ra các tác động tiêu cực ảnh hưởng đến toàn ACB-TP.HCM như tâm lý bất mãn, không phục tùng lẫn nhau, rập khuôn thiếu sáng tạo
3.2.2. Điều chỉnh các cách thức đánh giá thành tích công tác
Ngoài tiền lương thì phần tiền thưởng là nguồn động viên giúp nhân viên nổ lực hoàn thành công tác. Và tiền thưởng này tuỳ thuộc vào kết quả đánh giá thành tích công tác trước đó của từng nhân viên. Việc bình bầu thành tích công tác được san bằng, đồng đều hay có sự thiên vị theo chủ quan của người đánh giá là một sai
lầm. Nó không những không khuyến khích động viên nhân viên làm việc tốt hơn mà còn được xem là một sự bất công trong công ty. Sở dĩ có những hạn chế trên là do ACB-TP.HCM chưa huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Các trưởng phòng, ban, đơn vị khi đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên thường rất cảm tính, dựa vào kinh nghiệm chủ quan là chính. Do vậy ACB-TP.HCM cần phải đầu tư thời gian và chi phí cho chương trình đánh giá thành tích công tác, đào tạo các quản trị viên và giám sát viên để nâng cao hiệu quả trong công tác quản trị nguồn nhân lực.
Đánh giá thành tích công tác là một trong những chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Để việc đánh giá thành tích công tác có hiệu quả, chính xác thì yêu cầu trước tiên là phải xác định được các tiêu chuẩn đánh giá công việc. Các tiêu chuẩn để đánh giá công việc được thể hiện qua quá trình phân tích công việc và được nêu trong bảng mô tả công việc. Thứ hai là phải xác định được mức chuẩn đánh giá, đó là mức độ hoàn thành công tác theo quy định chuẩn của ACB-TP.HCM . Mức chuẩn đánh giá sẽđược so sánh với mức độ hoàn thành công tác thực tế của nhân viên tới đâu. Tuỳ theo điều kiện làm việc, không gian, thời gian mà mức chuẩn đánh giá này cần phải được điều chỉnh hoặc sửa đổi để phù hợp với từng hoàn cảnh và môi trường cụ thể.
Các sai lầm mà người đánh giá thường mắc phải là hiệu ứng hào quang, trong đó người đánh giá chỉ dựa trên một loại ưu điểm hay khuyết điểm nào đó rồi phóng đại lên toàn bộ các yếu tố khác. Thứ hai, xu hướng đánh giá quá chung chung để mọi người đều đạt được mức trung bình ngang nhau. Thứ ba, đánh giá quá khoan dung hay quá khắc khe. Cuối cùng là có định kiến thiên lệch về người được đánh giá. Để giảm thiểu những sai lầm này thì khi tiến hành đánh giá phải:
- Đánh giá toàn bộ quá trình công tác của nhân viên; xem xét, phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, khó khăn và thuận lợi trong công việc của người được đánh giá.
- Đào tạo phương pháp, mục đích cho người đánh giá một cách nghiêm túc để họ hiểu được mục đích của công tác và chương trình đánh giá thành tích công tác.
- Thường xuyên tiếp xúc, trao đổi giữa người đánh giá và người được đánh giá để có sự hiểu biết sâu sắc hơn, không nên dựa vào các biến cố sự kiện riêng lẻ xảy ra trước đây.
- Khuyến khích động viên người được đánh giá tham gia vào chương trình đánh giá thành tích công tác nhằm tránh các thái độ rụt rè, thiếu hợp tác từ phía người được đánh giá.
- Chú trọng vào đánh giá thành tích công tác của nhân viên chứ không đánh giá cá tính, đặc điểm của người được đánh giá.
- Cố gắng thiết lập các mục tiêu công việc do hai bên thoả thuận trong quá trình đánh giá. Các mục tiêu này phải cụ thể, có thểđược chấp nhận và thực tế.
Hiệu quả:
- Xây dựng được hệ thống đánh giá thành tích công tác tốt, nó sẽ giúp nhà quản trị có được một cơ sởđể khen thưởng, động viên hoặc kỷ luật, cũng như giúp nhà quản trị áp dụng việc trả lương một cách công bằng.
- Giúp cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi, giúp hoạch định tài nguyên nhân lực, phát triển tài nguyên nhân lực, giúp hoạch định và phát triển nghề nghiệp. Giúp cho nhà quản trị có các quyết định thuộc lãnh vực tương quan nhân lực nội bộ, giúp đánh giá tiềm năng của nhân viên.
Điều kiện thực hiện:
- Quá trình đánh giá thành tích công tác sẽ gặp phải rất nhiều khó khăn và trở ngại, đặc biệt là mối quan hệ giữa người đánh giá và người được đánh giá. Ở đây, người đánh gía lại không có kiến thức am hiểu về mục đích và phương pháp đánh giá từđó dễ dẫn đến việc đánh giá sai lầm trong nhiều năm qua ở ACB-TP.HCM .
- Còn về phía người được đánh giá thì thường bị áp lực về tâm lý dễ nảy sinh đến các thái độ tiêu cực đối với chương trình đánh giá thành tích công tác. Do vậy, để người đánh giá và người được đánh giá hiểu được tầm quan trọng của công tác
đánh giá thành tích công tác thì họ cần phải được đào tạo, huấn luyện và tuyên truyền về đánh giá thành tích công tác. Có như thế thì công tác đánh giá thành tích công tác mới giảm được những khó khăn, trở ngại và sự chống đối trong quá trình đánh giá.
- Để xây dựng một hệ thống đánh giá thành tích công tác thật sự có hiệu quả thì hệ thống đó phải hội đủ các yêu cầu sau:
+ Phù hợp: yêu cầu này đòi hỏi hệ thống đánh giá có sự liên kết chặc chẽ, rõ ràng giữa tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác với công việc cụ thể và với mục tiêu của ACB-TP.HCM ; giữa những thành phần chủ yếu trong công việc với những thành phần được nêu trong bảng đánh giá thành tích công tác.
+ Phân biệt rõ ràng: hệ thống đánh giá có thể giúp ACB-TP.HCM phân biệt được giữa nhân viên làm việc tốt với nhân viên làm việc kém.
+ Khả năng chấp nhận: hệ thống này phải có khả năng chấp nhận từ người sử dụng nó.
+ Thực tế: đòi hỏi các công cụ đánh giá phải mang tính thực tế, dễ hiểu, dễ sử dụng.
3.2.3. Thực hiện các biện pháp để giữ chân nhân tài
Mức lương của ACB-TP.HCM hiện nay có thể cạnh tranh được với các ngân hàng khác trong nước nhưng vẫn còn thấp hơn đáng kể so với các ngân hàng nước ngoài. Cuộc khảo sát về tiền lương năm 2010 của Công ty Tư vấn Nhân sự Navigos Group, mức lương bình quân của các ngân hàng nước ngoài cao hơn khoảng 14% so với các ngân hàng trong nước. Nhân tài ở các ngân hàng nước ngoài, ngoài mức lương rất cao, còn được hưởng nhiều ưu đãi khác như nhà cửa, chế độ nghỉ ngơi v.v... Với nguồn vốn hạn chế không thể cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài về mức lương. Do vậy, ACB-TP.HCM cần tạo một môi trường văn hóa doanh nghiệp tốt, tạo sự gắn bó của nhân viên đối với ngân hàng. Điều này sẽ giúp tránh bị mất nhân tài do sự “lôi kéo” của đối thủ cạnh tranh.
Cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu đang không chỉ tàn phá các doanh nghiệp về tiềm lực mà đồng thời đang đặt nhiều doanh nghiệp vào “Cuộc chiến
nhân tài”. Tìm được nhân tài đã khó nay phải giữ những nhân viên giỏi của mình trước sự nhòm ngó và chèo kéo của các doanh nghiệp khác lại là việc còn khó hơn rất nhiều.
Trong thời điểm khan hiếm tiền lực, các doanh nghiệp đang đứng trên bờ vực của sự sống còn thì việc tuyển dụng và quy tụđược nhân tài về chung vai gánh vác vực dậy doanh nghiệp được coi là chiến lược mang tính chất sống còn. Để thực hiện mục tiêu này có rất nhiều chuyên gia “săn nhân tài”, các doanh nghiệp thực hiện chiêu thức “tiền lương cao, chế độ khen thưởng hậu hĩnh” làm “miếng mồi ngon” để rút ruột các nhân viên giỏi từ các công ty khác nhất là những đối thủ đang cạnh tranh trực tiếp với mình.
Thực tế đó khiến rất nhiều những người làm công tác nhân sự đứng trước những bài toán khó. Tăng lương thưởng trong lúc khó khăn tài chính thực sự không phải là biện pháp lâu dài và dễ gây sự mất cân bằng và sự ổn định trong nội bộ doanh nghiệp. Gây sức ép, thực hiện các cam kết bằng giấy tờ và trách nhiệm chỉ khiến nhân viên mau chóng ra đi
Do đó để giữ chân nhân tài, ACB-TP.HCM nên xây dựng và đẩy mạnh văn hóa doanh nghiệp nghĩa là cần biến tổ chức từ một thực thể hành chính thành một tổ chức thiên hướng gia đình với kỷ luật cao. Nghĩa là biến ACB-TP.HCM thực sự là nơi các thành viên có thể chia sẻ với nhau những tâm tư, nguyện vọng và khó khăn của mình. Để thực hiện được điều đó tác giả xin đưa ra những giải pháp cụ thể:
- Phát triển các kênh giao tiếp: Người Việt xưa nay mang trong mình yếu tố trọng tình. Chính tình cảm là nhân tố gắn kết con người với con người, con người với doanh nghiệp. Đa phần những người đi làm đều nghĩ rằng họ đi làm thuê và nhận lương vào cuối tháng còn vận mệnh của doanh nghiệp thế nào là phụ thuộc vào người đứng đầu doanh nghiệp. Họ chỉ cố gắng làm tốt nhất vài trò và nhiệm vụ của mình. Họ nhìn lãnh đạo với tư cách ông chủ và người đi làm thuê. Mà đã làm