4. Kết cấu của đề tài nghiên cứu
2.5.3.4. Tổ chức cán bộ quản lý khách hàng sau bán hàng:
Để có công tác quản lý khách hàng sau bán hàng tốt thì trước hết, phải có cán bộ chuyên trách quản lý khách hàng. Hiện nay, chỉ mới có 50% trong tổng số lượng khách hàng tại ACB-TP.HCM có cán bộ quản lý chuyên trách.
Cụ thể, hiện nay 100% khách hàng vay vốn có cán bộ quản lý là chuyên viên quản lý khách hàng bán lẻ. Cán bộ này cũng quản lý một lượng nhỏ khách hàng sự dụng thẻ hay hoạt động tài khoản, gửi tiết kiệm nếu khách hàng đó do chuyên viên này tiếp thị về. Đối với các khách hàng gửi tiết kiệm hoặc sử dụng thẻ trực tiếp tại quầy dịch vụ khách hàng thì hiện chưa có cán bộ quản lý khách hàng chuyên trách trong khi đó nhóm khách hàng này hiện chiếm 50% lượng khách hàng ACB-TP.HCM và có rất nhiều tiềm năng để gia tăng sử dụng thêm sản phẩm dịch vụ ACB.
Để giải quyết vấn đề này, từ năm 2010, ACB-TP.HCM đã tiến hành giao thêm một nhiệm vụ kiêm nhiệm cho nhân viên tư vấn tài chính PFC làm công tác quản lý khách hàng tiền gửi với nhiệm vụ theo dõi, thăm hỏi khách hàng khi có những thông tin biến động tiền gởi của khách hàng tại đơn vị.
2.5.3.5.Công tác viếng thăm, củng cố quan hệđối tác với khách hàng
Việc thăm hỏi khách hàng thường xuyên là một yêu cầu quan trọng trong công tác quản lý khách hàng. Ngoài việc giúp kiểm soát khách hàng, việc thăm hỏi khách hàng còn giúp chúng ta theo sát, hiểu rõ khách hàng, hiểu tâm tư nguyện vọng, chia sẽ các vấn đề cá nhân làm tăng sự đồng cảm với khách hàng, tăng tin cậy, tăng sự tương tác và gắn bó với khách hàng. Điều này làm gia tăng rất nhiều chất lượng dịch vụ. Đây là công tác được xem trọng hàng đầu tại các ngân hàng trên thế giới.
Hiện nay theo quy định nội bộ, ACB-TP.HCM chỉ mới quy định bắt buộc thăm hỏi khách hàng vay vốn và định kỳ thực hiện là hàng tháng hoặc 3-6 tháng trên lần tùy quy mô khoản vay. Với các khách hàng khác, ACB-TP.HCM chưa quy định về vấn đề này. Theo thực tế thực hiện, các quản lý khách hàng hiện vẫn chưa thực hiện đúng theo chính sách này, có những khách hàng hàng năm trời không thăm hỏi. Điều này thể hiện qua việc các báo cáo kiểm soát nội bộ của ACB- TP.HCM thường xuyên có kiến nghị sai phạm về vấn đề này tại các đơn vị kinh doanh.
2.5.3.6.Chính sách chăm sóc khách hàng sau bán hàng
Hiện nay, vào các ngày lễ, tết như: Tết âm lịch, tết dương lịch, ngày quốc tế phụ nữ, ngày phụ nữ Việt Nam, ngày sinh nhật khách hàng, ACB-TP.HCM đều có chương trình quan tâm tặng thiệp, tặng quà. Các chương trình chăm sóc khá đa dạng và đầy đủ như tặng hoa, thiệp, tặng phiếu mua hàng, tặng phiếu khám sức khỏe, bảo hiểm, phiếu thẩm mỹ viện… Ngoài ra, ACB-TP.HCM còn có chương trình khách hàng thân thiết áp dụng cho các khách hàng gửi tiết kiệm tại ACB- TP.HCM . Mỗi khi khách hàng gửi tiền, khách hàng sẽđược tính điểm thưởng tích lũy. Khi tích lũy đủđiểm, khách hàng được quy đổi điểm thành các món quà tặng.
Nhận xét: Chính sách chăm sóc khách hàng sau bán hàng khá đa dạng và đầy đủ. Tuy nhiên, công tác thực hiện vẫn chưa hoàn thiện. Thời gian Hội sở công bố chương trình chăm sóc xuống cho đơn vị kinh doanh thực hiện thường ngắn và
hướng dẫn chưa kỹ và dẫn đến phát sinh nhiều vấn đề như: quà tặng chuyển muộn, thiếu quà… Ngoài ra, trọng một số chương trình, Hội sở giao cả công việc mua quà, chọn quà và đi tặng quà cho đơn vị kinh doanh tự thực hiện. Việc này gây mất thời gian nhiều và thiếu chuyên nghiệp do đơn vị kinh doanh do không có cán bộ chuyên trách công tác hành chính. Một chương trình chăm sóc khách hàng nhưng thiếu chuyên nghiệp, không thể hiện được sự tôn trọng khách hàng sẽ gây tác dụng ngược về chất lượng dịch vụ.
2.5.3.7.Quản trị các phàn nàn của khách hàng
Dịch vụ có tính không đồng nhất và tính sản xuất và tiêu thụ xảy ra đồng thời nên công tác kiểm tra lỗi trước khi cung ứng là rất khó. Vì vậy, các lỗi, sự cố là xảy ra thường xuyên hơn so với các ngành sản xuất sản phẩm. ACB-TP.HCM hiện chưa làm tốt công tác này. Cụ thể, ACB-TP.HCM chưa có bộ quy trình xử lý than phiền của khách hàng và cũng chưa có cơ chế kiểm soát hiệu quả việc xử lý than phiền của khách hàng.
Khi khách hàng phàn nàn, việc giải quyết sự việc sẽ diễn ra tại đơn vị kinh doanh và chủ yếu do cán bộ quản lý khách hàng hoặc giao dịch viên giải thích cho khách hàng. Khi vấn đề vượt tầm kiểm soát thì kiểm soát viên hoặc trưởng đơn vị kinh doanh đứng ra giải quyết. Việc giải quyết than phiền của khách hàng hiện chủ yếu theo kinh nghiệm của từng cán bộ, từng đơn vị kinh doanh. Việc này rất dễ dẫn đến việc khách hàng không hài lòng.
2.5.4. Nguồn lực tài chính
Hiên nay, ACB có vốn điều lệở quy mô khá so với các ngân hàng TMCP trong nước với mức vốn điều lệ cuối năm 2010 là 9.335 tỷ đồng. Đây là thế mạnh của ACB trên thị trường tài chính và ACB đã sử dụng rất tốt ưu thế của mình trong mãng huy động và cho vay với tỷ lệ trên vốn điệu lệ đều vượt xa so với các ngân hàng TMCP khác. Ngoài ra, với đối tác chiến lược là Ngân Hàng Standard Charterd Bank đã giúp cho ACB có được chỗ dựa vững chắc cả về nguồn vốn lẫn công nghệ
trong hoạt động tài chính, với khả năng mở rộng qui mô hoạt động ra ngoài nước trong tương lai.
Kết luận chương 2:
Chương 2 của luận văn đã giới thiệu tổng quan về ACB khu vực thành phố Hồ Chí Minh, sơ đồ tổ chức của ACB và sơ lược tình hình hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây. Tiếp sau đó là việc phân tích và đánh giá các nguyên nhân ảnh đến chất lượng dịch vụ của ngân hàng bán lẻ tại ACB dựa trên các yếu tố: môi trường hữu hình cung cấp dịch vụ, sự tương tác với khách hàng, sự đồng cảm khách hàng và thành phần sự tin cậy giữa khách hàng và ngân hàng. Mục đích của việc phân tích và đánh giá các nguyên nhân ảnh hưởng đến chất lương dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ACB khu vực thành phố Hồ Chí Minh nhằm chỉ ra những ưu điểm cũng như những tồn tại và nguyên nhân của nó để từ đó đề ra các giải pháp hoàn thiện ở chương 3.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN
HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU, KHU VỰC TP. HCM
Với định hướng thị trường mục tiêu là bán lẻ từ khi bắt đầu thành lập và hoạt động và nhằm duy trì vai trò quan trọng của hoạt động bán lẻ, ACB đã đề ra chiến lược 2011 – 2015 rất rõ ràng và cụ thể nhằm trở thàng 01 trong 04 ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam về qui mô, hiệu quả và an toàn với ưu tiên tập trung nguồn lực phát triển tại các vùng kinh tế trong điểm, trong đó ACB-TPHCM được áp dụng các chiến lược phát triển trước tiên sau đó sẽ áp dụng cho các đơn vị trên toàn hệ thống khắp cả nước.
Hình 3.1: Chiến lược ACB từ 2011-2015
Theo định định hướng chiến lược, ACB-TP.HCM đang tiến hành tái cấu trúc hoạt động kinh doanh bán lẻ theo hướng tái đầu tư mạnh mẽ về tài chính và nguồn
lực để phát triển mạnh hơn hoạt động kinh doanh này. Trong đó, ACB-TP.HCM chú trọng đến các sản phẩm trọn gói đáp ứng được hầu hết các nhu cầu phát sinh của khách hàng nhưđa sản phẩm, bó sản phẩm…và nhắm vào các phân khúc khách hàng cụ thể: Doanh nghiệp siêu nhỏ, nhỏ và vừa; Cá nhân phân chia theo mức thu nhập từ giàu có bậc cao, giàu có bậc thấp và đại chúng bậc cao.
Từđịnh hướng hoạt động như trên đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ kết hợp với những phân tích ở chương 2, tác giả đóng góp các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ACB-TP.HCM như sau:
o Điều chỉnh cơ sở vật chất thân thiện và tiện lợi o Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
o Nâng cao các công tác tổ chức quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ
3.1. Điều chỉnh cơ sở vật chất, phương tiện kỹ thuật, bố trí lại vị trí phòng ban, thiết kế không gian ngân hàng bán lẻ thu hút, thân thiện và tiện lợi
Mục đích của việc thay đổi những yếu tố như trên là đạt được một không gian ngân hàng bán lẻ thu hút bên ngoài, thân thiện, tiện lợi bên trong cho khách hàng. Những thay đổi này nhằm cải thiện từng phần trong hành trình 7 bước của khách hàng đến ngân hàng. Đây là hành trình cơ bản mà các ngân hàng Âu – Mỹ đang thực hiện và được nhóm nhóm tư vấn ngân hàng tư vấn cho ngân hàng Việt Nam:
Hình 3.2: Hành trình 7 bước khách hàng giao dịch tại ngân hàng (Nguồn: BCG)
3.1.1. Chuyển đổi các đơn vị giao dịch có mặt bằng không hợp lý
Hiện nay, có rất nhiều các đơn vị ACB-TP.HCM kinh doanh trên mặt bằng nhỏ hẹp và nằm ở những vị trí bất lợi, ví dụ như: trụ sở kinh doanh nằm trên đường một chiều khó khăn trong việc dừng, đỗ xe để giao dịch; mặt bằng hẹp không thể giữ xe ô tô và số lượng nhiều xe máy…Ngoài ra việc thuê nhiều nhà dân rồi kết nối thành khối nhưng bên trong không đồng nhất cũng gây rất nhiều khó khăn cho khách hàng trong việc đi lại giao dịch giữa các phòng ban, không phục vụ tốt cho dịch vụ bán lẻ vốn phải giảm thiểu tối đa về thời gian.
Trên thị trường hiện nay, các ngân hàng như Dong A Bank, VIB, MB và đặc biệt là Techcombank đang dịch chuyển mạnh mẽ các văn phòng giao dịch vào tòa nhà văn phòng (tự xây hoặc thuê). Việc chuyển đổi loại mặt bằng như trên giúp ACB-TP.HCM giải quyết các vấn đề sau:
- Mặt bằng rộng, có chỗ để xe cho khách hàng, không gian thoát, dễ bố trí bảng hiệu, posters, quảng cáo nên trở nên thu hút, dễ nhận diện.
- Việc thuê hoặc tự xây trụ sở với diện tích sàn đủ rộng để bố trí toàn bộ các phòng ban phục vụ trực tiếp khách hàng bán lẻ sẽ giúp rút ngắn rất nhiều thời gian giao dịch và tạo sự thuận lợi cho khách hàng. So với mặt bằng nhà dân hiện nay, dù dư diện tích sử dụng trên tầng cao nhưng sảnh trệt không đủ rộng. Thực trạng hiện nay, đa số trụ sởđơn vị kinh doanh ACB-TP.HCM luôn dư từ 20% - 40% diện tích sử dụng của các tầng cao. Chính vì vậy, dù thuê cao ốc văn phòng hoặc tự xây sẽ có chi phí cao hơn nhưng hiệu quả sử dụng diện tích tốt hơn sẽ giúp ACB-TP.HCM gia tăng được hiệu quả trong hoạt động.
- Khi tự xây văn phòng cho chính mình thì việc đầu tư cơ bản sẽ được quan tâm đúng mức và mang tính lâu dài hơn, thời gian sử dụng kéo dài và giảm chi phí hoạt động cho đơn vị. Đối vợi trụ sở thuê tại các cao ốc văn phòng, trang thiết bị kỹ thuật cao ốc văn phòng được quản lý bởi đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp của chủ cao ốc nên đảm bảo chất lượng hơn so với việc nhân viên ACB-TP.HCM kiêm nhiệm phụ trách hiện nay tại các nhà dân, ngoài ra cao ốc văn phòng thuận tiện chỗđể xe, có chỗ dừng đỗ xe hơi.
3.1.2. Tạo hình ảnh bên ngoài của một nhân viên ngân hàng chuyên nghiệp
Hiện nay, quy định vềđồng phục ACB-TP.HCM đã có tiêu chí khá rõ ràng, tuy nhiên số lượng đồng phục cung cấp cho nhân viên còn giới hạn về số lượng, ví dụ nhân viên nam sẽ được cung cấp 03 bộ đồng phục (áo và quần) cho 01 năm là quá ít, với cường độ sử dụng liên tục 06 ngày trong tuần sẽ làm cho đồng phục nhanh xuống cấp, phai màu, làm mất hình ảnh ACB trong mắt khách hàng. Để khắc phục, nhân viên ngân hàng đôi khi mua đồng phục bên ngoài với màu sắc gần tương đồng để thay thế đồng phục cũ không thể sử dụng, với cách làm như vậy chỉ khỏa lấp phần nào hình ảnh nhưng lại mất đi tính chuẩn hóa và chuyên nghiệp của nhân viên ngân hàng. Hiện nay, với xu hướng chuẩn hóa đồng phục tại tất cả các ngân hàng như Techcombank, VIB, Exim, Sacombank….. với đồng phục theo thiết kế riêng dựa trên màu sắc chủđạo thương hiệu của ngân hàng, mang lại một hình ảnh chuyên nghiệp cho nhân viên ngân hàng.
Đối với ACB-TP.HCM , thiết nghĩ với chi phí cho mỗi bộ đồng phục là không quá cao nhưng lại mang ý nghĩa rất lớn và tác động cho cả nhân viên ACB- TP.HCM và khách hàng tiếp xúc, vì vậy ACB-TP.HCM cần phải nghiên cứu lại mức độ sử dụng đồng phục hợp lý với mục đích gây dựng hình ảnh tốt đẹp trong mắt khách hàng và chống lãng phí nếu có.
Bên cạnh đó, đối với nhân viên tiếp xúc khách hàng, ACB-TP.HCM hiện nay không bắt buộc nhân viên nữ phải trang điểm và không có bất kỳ một chính sách nào khuyến khuých hoạt động này. Nhận thấy đây cũng là một yếu tố tạo nên hình ảnh bên ngoài đẹp và chuyên nghiệp của nhân viên. Do đó, ACB-TP.HCM cần nâng cao công tác truyền thông về vai trò của trang điểm đối với các nữ nhân viên ngân hàng, mở các khóa đào tạo nội bộ ngắn hạn về kỹ năng trang điểm và kết hợp với các công ty mỹ phẩm, cung cấp các chương trình khuyến mãi mỹ phẩm cho nữ nhân viên, đưa thói quen và nhận thức về vấn đề làm đẹp trong công sở vào yêu cầu bắt buộc đối với các nhân viên nữ làm việc tại ACB-TP.HCM .
3.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Hiện tại, công tác hoạch định nguồn nhân lực tại ACB-TP.HCM còn chưa tốt, mang tính thụđộng, còn phụ thuộc vào các bộ phận khác. Trong khi đó vai trò của công tác hoạch định nguồn nhân lực là rất quan trọng trong hàng loạt các chức năng của quản trị và phát triển nguồn nhân lực. Nó giúp công ty phân tích, dự tính, lên kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong tương lai. Vị thế cạnh tranh của ACB- TP.HCM hiện nay đang bịđe dọa từ nhiều nhân tố bên trong và bên ngoài. Do vậy công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB-TP.HCM cần phải năng động, sáng tạo trong việc hoạch định nguồn nhân lực cho công ty. Có như thế công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB-TP.HCM mới thực sự trở thành một khâu quản lý then chốt giúp ACB-TP.HCM hoàn thành các mục tiêu, chiến lược kinh doanh thông qua đội ngũ lao động của công ty.
Nếu như trước kia lao động được xem như một yếu tốđầu vào và vì thế, giải pháp của doanh nghiệp thường là giảm thiểu chi phí thì ngày nay, lao động được
xem như một nguồn lực phát triển. Chính vì vậy, nguồn lực này cần được chú trọng trong tuyển chọn, đặt đúng vị trí làm việc trong môi trường thích hợp, đào tạo phát triển nhân sự và có chính sách giữ chân người tài. Chúng ta có thể nhận thấy mối liên hệ giữa nguồn nhân lực với lợi nhuận doanh nghiệp thông qua Chuỗi dịch vụ - lợi nhuận như sau:
Hình 3.3: Sơđồ chuỗi dịch vụ - lợi nhuận
3.2.1. Nâng cao chất lượng trong công tác tuyển dụng
Hiện nay, ACB-TP.HCM được đánh giá là ngân hàng trong nước đi đầu trong công tác tuyển dụng. Theo quy trình tuyển dụng hiện tại, ACB-TP.HCM đưa ra điều kiện tuyển dụng tạo cơ hội công bằng cho ứng viên chưa có kinh nghiệm ngân hàng. Các ứng viên chưa có kinh nghiệp phải qua 1 vòng thi trong vòng ½ ngày gồm các nội dung là: Trắc nghiệm ngoại ngữ, trắc nghiệm kiến thức ngân hàng