4. Kết cấu của đề tài nghiên cứu
2.5.4.Nguồn lực tài chính
Hiên nay, ACB có vốn điều lệở quy mô khá so với các ngân hàng TMCP trong nước với mức vốn điều lệ cuối năm 2010 là 9.335 tỷ đồng. Đây là thế mạnh của ACB trên thị trường tài chính và ACB đã sử dụng rất tốt ưu thế của mình trong mãng huy động và cho vay với tỷ lệ trên vốn điệu lệ đều vượt xa so với các ngân hàng TMCP khác. Ngoài ra, với đối tác chiến lược là Ngân Hàng Standard Charterd Bank đã giúp cho ACB có được chỗ dựa vững chắc cả về nguồn vốn lẫn công nghệ
trong hoạt động tài chính, với khả năng mở rộng qui mô hoạt động ra ngoài nước trong tương lai.
Kết luận chương 2:
Chương 2 của luận văn đã giới thiệu tổng quan về ACB khu vực thành phố Hồ Chí Minh, sơ đồ tổ chức của ACB và sơ lược tình hình hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây. Tiếp sau đó là việc phân tích và đánh giá các nguyên nhân ảnh đến chất lượng dịch vụ của ngân hàng bán lẻ tại ACB dựa trên các yếu tố: môi trường hữu hình cung cấp dịch vụ, sự tương tác với khách hàng, sự đồng cảm khách hàng và thành phần sự tin cậy giữa khách hàng và ngân hàng. Mục đích của việc phân tích và đánh giá các nguyên nhân ảnh hưởng đến chất lương dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ACB khu vực thành phố Hồ Chí Minh nhằm chỉ ra những ưu điểm cũng như những tồn tại và nguyên nhân của nó để từ đó đề ra các giải pháp hoàn thiện ở chương 3.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN
HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU, KHU VỰC TP. HCM
Với định hướng thị trường mục tiêu là bán lẻ từ khi bắt đầu thành lập và hoạt động và nhằm duy trì vai trò quan trọng của hoạt động bán lẻ, ACB đã đề ra chiến lược 2011 – 2015 rất rõ ràng và cụ thể nhằm trở thàng 01 trong 04 ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam về qui mô, hiệu quả và an toàn với ưu tiên tập trung nguồn lực phát triển tại các vùng kinh tế trong điểm, trong đó ACB-TPHCM được áp dụng các chiến lược phát triển trước tiên sau đó sẽ áp dụng cho các đơn vị trên toàn hệ thống khắp cả nước.
Hình 3.1: Chiến lược ACB từ 2011-2015
Theo định định hướng chiến lược, ACB-TP.HCM đang tiến hành tái cấu trúc hoạt động kinh doanh bán lẻ theo hướng tái đầu tư mạnh mẽ về tài chính và nguồn
lực để phát triển mạnh hơn hoạt động kinh doanh này. Trong đó, ACB-TP.HCM chú trọng đến các sản phẩm trọn gói đáp ứng được hầu hết các nhu cầu phát sinh của khách hàng nhưđa sản phẩm, bó sản phẩm…và nhắm vào các phân khúc khách hàng cụ thể: Doanh nghiệp siêu nhỏ, nhỏ và vừa; Cá nhân phân chia theo mức thu nhập từ giàu có bậc cao, giàu có bậc thấp và đại chúng bậc cao.
Từđịnh hướng hoạt động như trên đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ kết hợp với những phân tích ở chương 2, tác giả đóng góp các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ACB-TP.HCM như sau:
o Điều chỉnh cơ sở vật chất thân thiện và tiện lợi o Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
o Nâng cao các công tác tổ chức quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ
3.1. Điều chỉnh cơ sở vật chất, phương tiện kỹ thuật, bố trí lại vị trí phòng ban, thiết kế không gian ngân hàng bán lẻ thu hút, thân thiện và tiện lợi
Mục đích của việc thay đổi những yếu tố như trên là đạt được một không gian ngân hàng bán lẻ thu hút bên ngoài, thân thiện, tiện lợi bên trong cho khách hàng. Những thay đổi này nhằm cải thiện từng phần trong hành trình 7 bước của khách hàng đến ngân hàng. Đây là hành trình cơ bản mà các ngân hàng Âu – Mỹ đang thực hiện và được nhóm nhóm tư vấn ngân hàng tư vấn cho ngân hàng Việt Nam:
Hình 3.2: Hành trình 7 bước khách hàng giao dịch tại ngân hàng (Nguồn: BCG)
3.1.1. Chuyển đổi các đơn vị giao dịch có mặt bằng không hợp lý
Hiện nay, có rất nhiều các đơn vị ACB-TP.HCM kinh doanh trên mặt bằng nhỏ hẹp và nằm ở những vị trí bất lợi, ví dụ như: trụ sở kinh doanh nằm trên đường một chiều khó khăn trong việc dừng, đỗ xe để giao dịch; mặt bằng hẹp không thể giữ xe ô tô và số lượng nhiều xe máy…Ngoài ra việc thuê nhiều nhà dân rồi kết nối thành khối nhưng bên trong không đồng nhất cũng gây rất nhiều khó khăn cho khách hàng trong việc đi lại giao dịch giữa các phòng ban, không phục vụ tốt cho dịch vụ bán lẻ vốn phải giảm thiểu tối đa về thời gian.
Trên thị trường hiện nay, các ngân hàng như Dong A Bank, VIB, MB và đặc biệt là Techcombank đang dịch chuyển mạnh mẽ các văn phòng giao dịch vào tòa nhà văn phòng (tự xây hoặc thuê). Việc chuyển đổi loại mặt bằng như trên giúp ACB-TP.HCM giải quyết các vấn đề sau:
- Mặt bằng rộng, có chỗ để xe cho khách hàng, không gian thoát, dễ bố trí bảng hiệu, posters, quảng cáo nên trở nên thu hút, dễ nhận diện.
- Việc thuê hoặc tự xây trụ sở với diện tích sàn đủ rộng để bố trí toàn bộ các phòng ban phục vụ trực tiếp khách hàng bán lẻ sẽ giúp rút ngắn rất nhiều thời gian giao dịch và tạo sự thuận lợi cho khách hàng. So với mặt bằng nhà dân hiện nay, dù dư diện tích sử dụng trên tầng cao nhưng sảnh trệt không đủ rộng. Thực trạng hiện nay, đa số trụ sởđơn vị kinh doanh ACB-TP.HCM luôn dư từ 20% - 40% diện tích sử dụng của các tầng cao. Chính vì vậy, dù thuê cao ốc văn phòng hoặc tự xây sẽ có chi phí cao hơn nhưng hiệu quả sử dụng diện tích tốt hơn sẽ giúp ACB-TP.HCM gia tăng được hiệu quả trong hoạt động.
- Khi tự xây văn phòng cho chính mình thì việc đầu tư cơ bản sẽ được quan tâm đúng mức và mang tính lâu dài hơn, thời gian sử dụng kéo dài và giảm chi phí hoạt động cho đơn vị. Đối vợi trụ sở thuê tại các cao ốc văn phòng, trang thiết bị kỹ thuật cao ốc văn phòng được quản lý bởi đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp của chủ cao ốc nên đảm bảo chất lượng hơn so với việc nhân viên ACB-TP.HCM kiêm nhiệm phụ trách hiện nay tại các nhà dân, ngoài ra cao ốc văn phòng thuận tiện chỗđể xe, có chỗ dừng đỗ xe hơi.
3.1.2. Tạo hình ảnh bên ngoài của một nhân viên ngân hàng chuyên nghiệp
Hiện nay, quy định vềđồng phục ACB-TP.HCM đã có tiêu chí khá rõ ràng, tuy nhiên số lượng đồng phục cung cấp cho nhân viên còn giới hạn về số lượng, ví dụ nhân viên nam sẽ được cung cấp 03 bộ đồng phục (áo và quần) cho 01 năm là quá ít, với cường độ sử dụng liên tục 06 ngày trong tuần sẽ làm cho đồng phục nhanh xuống cấp, phai màu, làm mất hình ảnh ACB trong mắt khách hàng. Để khắc phục, nhân viên ngân hàng đôi khi mua đồng phục bên ngoài với màu sắc gần tương đồng để thay thế đồng phục cũ không thể sử dụng, với cách làm như vậy chỉ khỏa lấp phần nào hình ảnh nhưng lại mất đi tính chuẩn hóa và chuyên nghiệp của nhân viên ngân hàng. Hiện nay, với xu hướng chuẩn hóa đồng phục tại tất cả các ngân hàng như Techcombank, VIB, Exim, Sacombank….. với đồng phục theo thiết kế riêng dựa trên màu sắc chủđạo thương hiệu của ngân hàng, mang lại một hình ảnh chuyên nghiệp cho nhân viên ngân hàng.
Đối với ACB-TP.HCM , thiết nghĩ với chi phí cho mỗi bộ đồng phục là không quá cao nhưng lại mang ý nghĩa rất lớn và tác động cho cả nhân viên ACB- TP.HCM và khách hàng tiếp xúc, vì vậy ACB-TP.HCM cần phải nghiên cứu lại mức độ sử dụng đồng phục hợp lý với mục đích gây dựng hình ảnh tốt đẹp trong mắt khách hàng và chống lãng phí nếu có.
Bên cạnh đó, đối với nhân viên tiếp xúc khách hàng, ACB-TP.HCM hiện nay không bắt buộc nhân viên nữ phải trang điểm và không có bất kỳ một chính sách nào khuyến khuých hoạt động này. Nhận thấy đây cũng là một yếu tố tạo nên hình ảnh bên ngoài đẹp và chuyên nghiệp của nhân viên. Do đó, ACB-TP.HCM cần nâng cao công tác truyền thông về vai trò của trang điểm đối với các nữ nhân viên ngân hàng, mở các khóa đào tạo nội bộ ngắn hạn về kỹ năng trang điểm và kết hợp với các công ty mỹ phẩm, cung cấp các chương trình khuyến mãi mỹ phẩm cho nữ nhân viên, đưa thói quen và nhận thức về vấn đề làm đẹp trong công sở vào yêu cầu bắt buộc đối với các nhân viên nữ làm việc tại ACB-TP.HCM .
3.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Hiện tại, công tác hoạch định nguồn nhân lực tại ACB-TP.HCM còn chưa tốt, mang tính thụđộng, còn phụ thuộc vào các bộ phận khác. Trong khi đó vai trò của công tác hoạch định nguồn nhân lực là rất quan trọng trong hàng loạt các chức năng của quản trị và phát triển nguồn nhân lực. Nó giúp công ty phân tích, dự tính, lên kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong tương lai. Vị thế cạnh tranh của ACB- TP.HCM hiện nay đang bịđe dọa từ nhiều nhân tố bên trong và bên ngoài. Do vậy công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB-TP.HCM cần phải năng động, sáng tạo trong việc hoạch định nguồn nhân lực cho công ty. Có như thế công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB-TP.HCM mới thực sự trở thành một khâu quản lý then chốt giúp ACB-TP.HCM hoàn thành các mục tiêu, chiến lược kinh doanh thông qua đội ngũ lao động của công ty.
Nếu như trước kia lao động được xem như một yếu tốđầu vào và vì thế, giải pháp của doanh nghiệp thường là giảm thiểu chi phí thì ngày nay, lao động được
xem như một nguồn lực phát triển. Chính vì vậy, nguồn lực này cần được chú trọng trong tuyển chọn, đặt đúng vị trí làm việc trong môi trường thích hợp, đào tạo phát triển nhân sự và có chính sách giữ chân người tài. Chúng ta có thể nhận thấy mối liên hệ giữa nguồn nhân lực với lợi nhuận doanh nghiệp thông qua Chuỗi dịch vụ - lợi nhuận như sau:
Hình 3.3: Sơđồ chuỗi dịch vụ - lợi nhuận (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.2.1. Nâng cao chất lượng trong công tác tuyển dụng
Hiện nay, ACB-TP.HCM được đánh giá là ngân hàng trong nước đi đầu trong công tác tuyển dụng. Theo quy trình tuyển dụng hiện tại, ACB-TP.HCM đưa ra điều kiện tuyển dụng tạo cơ hội công bằng cho ứng viên chưa có kinh nghiệm ngân hàng. Các ứng viên chưa có kinh nghiệp phải qua 1 vòng thi trong vòng ½ ngày gồm các nội dung là: Trắc nghiệm ngoại ngữ, trắc nghiệm kiến thức ngân hàng cơ bản, trắc nghiệm IQ và trắc nghiệm xu hướng công việc. Các ứng viên vượt qua vòng này sẽ vào vòng phỏng vấn sau cùng để tuyển dụng cùng với ứng viên có kinh nghiệm ngân hàng.
Tuy nhiên, công tác tuyển dụng nhân viên hiện tại vẫn chưa tận dụng hết khả năng trong vấn đề tìm kiếm lao động đã có chuyên môn, kinh nghiệm thực tế cao. Đội ngũ lao động của ACB-TP.HCM chủ yếu là sinh viên mới tốt nghiệp còn thiếu kinh nghiệm thực tế. Khối quản trị nguồn lực nên thông qua mạng lưới các trung tâm, cơ quan dịch vụ và giới thiệu việc làm tại thành phốđặc biệt tuyển dụng thông qua internet và thông qua các công ty săn đầu người (Head Hunter) là một hình thức rất mới và có hiệu quả nhằm đáp ứng nhu cầu tuyển dụng nhân lực có trình độ và năng lực cao cho ACB-TP.HCM . Có như thế công tác tuyển dụng nhân viên mới thật sựđược đánh giá tốt.
Quá trính tuyển dụng nhân viên tại ACB-TP.HCM còn nhiều vấn đề đáng quan tâm, đặc biệt là các nguồn tuyển dụng nhân viên. Vấn đề đặt ra không phải là làm thế nào tuyển dụng nhân viên có đúng về mặt số lượng, làm cho nhanh mà là chất lượng trong công tác tuyển dụng. Để hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân viên, cần chú ý đến các nội dung sau:
• Thứ nhất, cần xác định thời điểm tuyển dụng
Mặc dù có sự hoạch định nhu cầu tuyển dụng trong tương lai nhưng việc xác định thời điểm tuyển dụng còn chưa được xác định tương đối chính xác. Vì thế khi các bộ phận khác cần nhân viên mới thì khoản thời gian dành cho công tác tuyển dụng nhân viên bị hạn chế, đặc biết khi tuyển dụng nhân viên có trình độ cao làm cho thời gian bị kéo dài ảnh hưởng đến các bộ phận khác.
• Thức hai, cần xác định nguồn tuyển dụng nhân viên
Khi phát sinh nhu cầu tuyển dụng nhân viên thì ngay lập tức ACB-TP.HCM lựa chọn nguồn tuyển dụng từ bên ngoài mà không có chính sách ưu tiên, xem xét nguồn lao động từ trong nội bộ. Do vậy ACB-TP.HCM cần phải xác định lại nguồn tuyển dụng nhân viên, chú trọng hơn nữa nguồn từ bên trong nội bộ của mình vì:
- Đây là cơ hội cho nhân viên thăng tiến, thay đổi công việc, học hỏi thêm nhiều công việc.
- Là nguồn động viên khuyến khích nhân viên làm việc năng động, sáng tạo và có hiệu quả hơn.
- Tiết kiệm được chi phí và thời gian so với việc tuyển dụng nhân viên từ nguồn bên ngoài.
Bên cạnh với nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ, ACB-TP.HCM nên xem xét lại nguồn tuyển dụng từ bên ngoài. Hình thức tuyển dụng qua bạn bè, bà con đã mang lại kết quả tiêu cực trong công tác quản lý tại ACB-TP.HCM . Cho nên cần phải hạn chếở mức tối đa đối với nguồn lao động này. Ngoài ra nên từng bước quan tâm đến nguồn tuyển dụng nhân viên từ các doanh nghiệp khác, từ các trường đại học… để tuyển các nhân viên có trình độ, kiến thức cao từ đó rút ngắn được thời gian đào tạo và năng cao chất lượng công tác quản lý. Do vậy ACB-TP.HCM cần kết hợp hai nguồn tuyển dụng: tuyển đội ngũ quản trị viên thì nên áp dụng hình thức tuyển từ bên trong nội bộ ACB-TP.HCM , tuyển cho các công việc thông thường tuyển từ bên ngoài.
• Thứ ba, các hình thức tuyển dụng cần áp dụng tại ACB-TP.HCM
Bên cạnh hình thức tuyển dụng phổ biến mà ACB-TP.HCM đang áp dụng là tuyển dụng thông qua báo chí, ACB-TP.HCM nên kết hợp với mạng lưới các cơ quan dịch vụ giới thiệu việc làm để có được các ứng viên có đủ trình độ, yêu cầu làm việc về mặt số lượng lẫn chất lượng.
Hình thức tuyển dụng nhân viên thông qua mạng internet là kênh tuyển dụng khá hiệu quả (các trang web như: vietnamworks.com, vieclam.com…và trang web của chính ACB là acbjobs.com.vn). Chi phí dành cho quảng cáo trên internet không quá cao thậm chí không phát sinh bởi rất nhiều trang web phục vụ đăng tin miễn phí, nhưng khả năng rộng rãi khá lớn, các ứng viên tham gia quảng cáo và tìm việc làm trên mạng internet thường có kiến thức, trình độ cao. Do vậy ACB-TP.HCM nên tận dụng hình thức quảng cáo hữu hiệu này.
Thực hiện giải pháp trên, hoạt động tuyển dụng của ACB khu vực Thành Phố Hồ Chí Minh sẽđạt được một số hiệu quả như sau:
- Hạn chế hình thức tuyển dụng qua bạn bè, bà con của nhân viên nhằm giảm thiểu tối đa những tiêu cực phát sinh như hình thành bè nhóm, phát sinh mâu thuẩn giữa các nhân viên.
- Hạn chế tình trạng tuyển dụng nhân viên vào những công việc không phù hợp với khả năng, năng khiếu, kiến thức và chuyên môn của họ.
- Sẽ tiết kiệm được khoản chi phí lớn từ đào tạo, nếu ACB-TP.HCM tuyển dụng được những nhân viên thật sự có kiến thức tốt và trình độ chuyên môn vững