* Những hạn chế của DNNN
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế diễn ra vừa có thời cơ vừa có nguy cơ. Các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và DNNN nói riêng cần đặc biệt coi trọng yếu tố cạnh tranh không chỉ tại thị tr-ờng trong n-ớc mà cả thị tr-ờng n-ớc ngoài. Hiện tại, tính hết năm 2007 cả n-ớc ta có khoảng hơn 1.900 DNNN. Trong đó DNNN đang sử dụng khoảng 75% tài sản cố định, 50-70% tổng l-ợng tín dụng ngân hàng trong n-ớc, hơn 33% tổng số vốn vay ngoài n-ớc, đóng góp vào GPD giai đoạn 2000-2007 là gần 39%. Vốn đầu t- của khu vực kinh tế Nhà n-ớc chiếm tỷ trọng trong tổng vốn đầu t- xã hội thấp nhất trong giai đoạn từ 2000-2007 là 42%, nộp ngân sách năm 2006 là 42,2% và năm 2007 là 39%. Vì vậy, đánh giá năng lực cạnh tranh của DNNN có ý nghĩa quan trọng đối với năng lực cạnh tranh quốc gia, bởi DNNN là “xương sống” của nền kinh tế. Nhìn một cách tổng thể, năng lực cạnh tranh của các DNNN hiện nay ở n-ớc ta còn yếu kém so với yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế, đ-ợc biểu hiện ở một số nội dung chính nh- sau:
Một là, hiệu quả kinh doanh của các DNNN ch-a cao. Tính đến năm 2007 thì các DNNN kinh doanh có hiệu quả tăng thêm, nh-ng vẫn còn phần lớn số doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả, thua lỗ triền miên, đặc biệt là các DNNN địa ph-ơng; có đến 50% DNNN hoạt động thực sự ch-a có hiệu quả (trong đó có 31% hoạt động thất th-ờng, khi có lãi, khi thua lỗ và 29%
liên tục lỗ). Trong năm 2006, gần 80% DNNN kinh doanh cú lói, 8% DN hũa vốn, 12% DN thua lỗ.
Tổng nợ của DNNN năm 2006 còn khoảng 41.500 tỷ đồng, chiếm khoảng gần 41% tổng nợ xã hội. Rõ ràng, hiệu quả kinh doanh ch-a cao, không chỉ có nguyên nhân làm cho tiến trình sắp xếp lại DNNN diễn ra chậm chạp, mà còn giảm năng lực sản xuất, kinh doanh, giảm sức cạnh tranh của sản phẩm, nội lực trong doanh nghiệp không đ-ợc phát huy.
Hai là, chi phí đầu vào của các doanh nghiệp Việt Nam cao hơn khoảng 30-50% so với các đối tác ASEAN chỉ tính từ năm 1996 đến nay, c-ớc vận chuyển tăng 130%, xăng dầu tăng 42,2%, tiền công tăng 75%, điện tăng 37,5% cộng thêm các khoản chi phí, lệ phí gia tăng liên tục khiến cho nhiều DNNN không có điều kiện hạ giá thành. Chỉ riêng c-ớc điện thoại của n-ớc ta đắt gấp 4 lần Mỹ.
Ba là, máy móc thiết bị cũ, năng suất lao động thấp, công nghệ lạc hậu, chất l-ợng sản phẩm kém, giá thành cao. Trình độ công nghệ của các doanh nghiệp Việt Nam lạc hậu khoảng 20-30 năm so với các doanh nghiệp trên thế giới, nhất là các doanh nghiệp chế tạo và chế biến nông sản. ở thủ đô Hà nội và thành phố Hồ Chí Minh có khoảng 25% số DNNN đạt đ-ợc trình độ khoa học và công nghệ t-ơng đối hiện đại. Hao mòn tài sản cố định th-ờng ở mức 40-60%, tỷ lệ đổi mới máy móc thiết bị hàng năm chỉ từ 8- 10%; trong khi nhiều n-ớc trong khu vực có tốc độ đổi mới máy móc thiết bị từ 15-20%/năm, trình độ cơ khí hoá 10%; có tới 38% tài sản cố định chờ thanh lý, 52% đã qua bảo d-ỡng, sửa chữa. Các DNNN địa ph-ơng có đến 74% lao động thủ công, 24% lao động cơ khí và chỉ có 2% lao động sử dụng máy móc tự động. Hiệu quả là chi phí sản xuất cao, gấp 1,5 lần so với mức trung bình của thế giới, làm tăng đáng kể giá thành sản phẩm, chất l-ợng sản phẩm thấp, sản phẩm đủ tiêu chuẩn xuất khẩu và có khả năng cạnh tranh ở khu vực và trên thế giới đạt khoảng 15%.
Bốn là, quy mô vốn của nhiều doanh nghiệp ở mức quá nhỏ. Bằng chứng là trong năm 2006 Nhà nước chỉ mới cổ phần húa ở 77% doanh
nghiệp cú quy mụ vốn dưới 10 tỷ đồng và khoảng 30% số doanh nghiệp quy mụ vốn dưới 1 tỷ đồng. Nếu xột về cơ cấu vốn điều lệ sau cổ phần húa thỡ tỷ lệ phần vốn do Nhà nước nắm chi phối hơn 50% ở 33% số doanh nghiệp, dưới 50% ở 37%. Đối với cỏc doanh nghiệp cú quy mụ vốn dưới 1 tỷ đồng, làm ăn thua lỗ thỡ Nhà nước khụng nắm giữ một đồng vốn nào.
Trong năm 2007, cú 17 DN CPH cú vốn nhà nước trờn 100 tỷ đồng
chiếm hơn 10% doanh nghiệp cổ phần hoá năm 2007, một số DN cú vốn nhà nước trờn 1.000 tỷ đồng như Cụng ty Phõn đạm và Húa chất dầu khớ, TCT Bảo hiểm Việt Nam, Ngõn hàng Ngoại thương, Cụng ty Tài chớnh dầu khớ, TCT Bia - rượu - nước giải khỏt Sài Gũn và Hà Nội. Thụng qua đú, Nhà nước đó xó hội húa nguồn vốn nắm giữ lõu nay, số thu vào ngõn sỏch được nhiều hơn và một phần lợi nhuận từ đõy cũng được chia sẻ, làm gia tăng nguồn lực tài chớnh cho DN trong và sau CPH. Cụ thể, tổng vốn nhà nước của cỏc DN đó cổ phần húa năm 2007 là 29.766 tỷ đồng, tương đương 42% tổng số vốn nhà nước của cỏc DN đó CPH. Trong đú, Nhà nước giữ bỡnh quõn 44,17% vốn điều lệ. (Nguồn: Ban chỉ đạo và đổi mới doanh nghiệp)
Đây là một bất lợi về tiềm lực tài chính đối với DNNN Việt Nam trong quá trình tham gia cạnh tranh.
Năm là, hiệu quả quản lý tài chính thấp, kinh nghiệm quản lý kinh
doanh trong bối cảnh kinh tế thị tr-ờng mở cửa và hội nhập thiếu, năng lực quản lý sản xuất, trình độ marketing ch-a tiến kịp trình độ thế giới và khu vực… cả nước chỉ có 400 DN được cấp ISO/9000, trong đó có 236 DNNN. Theo báo cáo chính thức, mức lãi bình quân một DNNN là 1,3 tỷ VND, nh-ng mức lỗ trung bình lên tới 8,4 tỷ đồng/DNNN. Với kết quả kinh doanh nh- vậy, các DNNN đã trở thành gánh nặng đối với NSNN.
Sáu là, tính minh bạch, độ trung thực cuả các báo cáo tài chính không cao, các DN không bị sức ép kiểm toán để tự hoàn thiện và nâng cao sức cạnh tranh
* Nguyên nhân của những hạn chế đó
Khi tiến hành một cách đơn lẻ, những can thiệp cơ học, kể cả sự hỗ trợ, tiếp sức vật chất của nhà n-ớc chỉ cải thiện hiệu quả của DNNN ở mức còn hạn chế. Vậy những điều gì đã cản trở việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của DNNN.
Thứ nhất, nhiều DNNN đ-ợc hình thành dựa trên các quyết định hành chính nên thực chất quá trình hình thành tổng công ty là quá trình thu gom lắp ráp một cách cơ học các doanh nghiệp đã tồn tại tr-ớc đó có cùng ngành nghề, lĩnh vực, sản phẩm, đối t-ợng khách hàng và thị tr-ờng... đồng thời hội đồng quản trị cũng có vai trò rất mờ nhạt, thực chất chỉ là trung gian giữa Tổng giám đốc và cấp trên, ch-a có chủ động nên ch-a đảm bảo thể hiện đ-ợc vai trò của bộ máy hoạch định chiến l-ợc cho toàn tổng công ty. Bên cạnh đó, cũng vì mối liên kết tổng công ty và các doanh nghiệp thành viên theo kiểu mệnh lệnh hành chính nên quan hệ giữa hai đối t-ợng này là quan hệ cấp trên- cấp d-ới, ch-a phải quan hệ giữa ng-ời đầu t-, ch-a dựa trên quan hệ phân phối lợi ích. Và khi tổng công ty không phải là ng-ời đứng đầu vốn cho các đơn vị thành viên, không có sự phối hợp về tài chính với các doanh nghiệp thành viên do đa số là hoạch toán độc lập, thì vai cho “người cầm đầu” của Tổng công ty sẽ rất yếu và thực tế trong số 18 Tổng công ty 91 đã đ-ợc thành lập và hoạt động, rất ít Tổng công ty làm tốt đ-ợc vai trò phân công sản xuất, điều phối tài chính giữa các đơn vị thành viên, dẫn đến hiệu quả hoạt động chung của các Tổng công ty ch-a cao. Tổng công ty còn là hiện t-ợng biến độc quyền nhà n-ớc thành độc quyền kinh doanh của một số ngành, lĩnh vực, mà biểu hiện là độc quyền quyết định giá, độc quyền thị tr-ờng. Một khi doanh nghiệp có thể chi phối giá cả hàng hoá, dịch vụ thì lợi nhuận, hiệu quả không còn phản ánh đúng thực
chất của sản xuất kinh doanh nữa. Lợi nhuận cao mà DN thu đ-ợc chỉ là kết quả từ một biến dạng của sự can thiệp, điều tiết thu nhập Nhà n-ớc đối với ngành mà thôi. Đây là một khe hở trong môi tr-ờng kinh doanh do thể chế kinh tế thiếu đồng bộ, thiếu chặt chẽ mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng tận dụng một cách hợp pháp. Các chuyên gia kinh tế cho rằng Việt Nam đang tồn tại 2 trạng thái độc quyền là độc quyền hoàn toàn nh- ngành: hàng không, điện lực, thuốc lá, đ-ờng sắt, b-u chính viễn thông, vận tải biển và độc quyền nhóm nh-: xăng dầu, bảo hiểm, xi măng, sắt thép, mía đ-ờng . Một vài Tổng công ty đã dùng khe hở này để bù đắp các lãng phí do trình độ quản lý, tổ chức yếu kém gây ra hoặc đ-a cả các chi phí không liên quan đến kinh doanh vào giá chứ không đ-ợc coi nh- cơ hội nâng cao hiệu quả kinh doanh hơn nữa. Phải chăng độc quyền đã tạo ra tâm lý tự thoả mãn mà sao nhãng mục tiêu nâng cao hiệu quả, sức cạnh tranh của DNNN. Kết quả là một số Tổng công ty nh- vận tải biển, mía đ-ờng, dệt may đã thua ngay trên sân nhà, giá dịch vụ, b-u chính viễn thông, giá vé máy bay, giá điện hiện đang là cao không chỉ với ng-ời Việt Nam mà còn cao hơn nhiều n-ớc trong khu vực quốc tế.
Thứ 2, qua tiến hành thí điểm thuê Tổng giám đốc và cổ phần hoá tổng công ty ngày càng có nhiều giám đốc than phiền rằng “họ đang bị chính cơ chế hoạt động hiện nay trói buộc là mất động lực nâng cao hiệu quả kinh doanh, sức cạnh tranh cho doanh nghiệp”. Trong DNNN Giám đốc là ng-ời quyết định thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Theo nhận xét của lãnh đạo DNNN, giám đốc DNNN phải đ-ợc trao quyền hạn và quyền lợi t-ơng xứng thì họ mới có thể năng động và yên tâm làm ăn. Nh-ng hiện nay, cả hai điều quan trọng này đều ch-a có. Lý do đơn giản là do cơ chế quyết định tập thể chịu trách nhiệm tập thể, trong DNNN đã không cho phép giám đốc đ-ợc toàn quyền quyết định về nhân sự và ứng sử tình huống trong kinh doanh. Cơ chế này một mặt đang là lá chắn của những cán bộ yếu kém, mặt khác lại trói buộc những nhân tố năng động tích cực.
Thứ 3 “vẫn còn một bộ phận cán bộ DNNN ch-a đáp ứng yêu cầu về năng lực phẩm chất”, kinh doanh là một nghề, đòi hỏi phải đầu tư vồn vào sản xuất kinh doanh để kiếm lợi nhuận. Để đồng vốn sinh lợi cao thì yêu cầu về trình độ năng lực của doanh nhân ngày càng cao. Liệu trong giai đoạn vừa qua, có bao nhiêu giám đốc DNNN “không đọc được báo cáo tài chính, không nói được tiếng Anh, không truy cập được Internet…” như Thủ t-ớng Phan Văn Khải nhắc nhở nhân dịp đối thoại với doanh nhân trẻ năm 2002. Thủ tướng cho rằng “Tình trạng hiện nay còn nhiều giám đốc nh- vậy, Tiếng Anh, Internet là chuyện đ-ơng đại, nh-ng không đọc nổi bào cáo tài chính thì khó nói đến phân tích, đánh giá hiệu quả, nhất là kinh doanh bằng vốn ngân sách đ-ợc cấp” (Nguồn: Huỳnh Thế Du, Báo tài chính doanh nghiệp, năm 2002)
Thứ t-, một nguyên nhân không kém phần quan trọng là sự nuông chiều quá mức của “ông bố, bà mẹ” – Nhà n-ớc- với những đứa con đẻ của mình. Khi con cần cơ chế ưu đãi thì cho ngay cơ chế, khi “con” cần tiền cũng cho ngay không hạn chế... Với sự nuông chiều nh- vậy thì thử hỏi những đứa con riêng ấy lớn, khôn đ-ợc không...
Và điều đó cuối cùng phải nói đến là giới kinh doanh n-ớc ta ch-a có tập quán lấy tiêu chuẩn hiệu quả là th-ớc đo để định h-ớng cho các quyết định kinh doanh cũng nh- để đánh giá hoạt động của donh nghiệp. Với các giám đốc DNNN, kinh doanh bằng vốn nhà n-ớc giao và chính Nhà n-ớc cũng ch-a đ-a ra tiêu chí đánh giá cụ thể, ch-a đòi hỏi gắt gao, thì thói quen không quan tâm đến hiệu quả cũng là điều dễ hiểu.
Môi tr-ờng kinh doanh hiện nay, cả thể chế lẫn cơ chế, đang có những tác động không tốt đến các DNNN, gây ra tình trạng bất bình đẳng ngay trong khu vực DNNN cũng nh- các thành phần kinh tế khác.
Tóm lại, Thực trạng hoạt động của hệ thống DNNN ở n-ớc ta, có thể khái quát: có nhiều đóng góp vào nền kinh tế quốc dân, nắm đ-ợc những vị trí chủ chốt của nền kinh tế... Song cũng còn nhiều yếu kém,
năng lực cạnh tranh thấp do: chất l-ợng, hiệu quả thấp, quy mô nhỏ, công nghệ lạc hậu... Chính vì vậy, vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của DNNN là cấp bách và là mối quan tâm hàng đầu của bản thân DNNN và Chính phủ.
Ch-ơng 3
Quan điểm, ph-ơng h-ớng và các giải pháp chủ yếu nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Nhà n-ớc ở Việt nam
3.1. Quan điểm và ph-ơng h-ớng nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Nhà n-ớc ở Việt Nam.