Chương 5 CƠ CẤU TỔ CHỨC KINH DOANH QUỐC TẾ
5.4.4 Hệ thống kiểm sóat
Một nhiệm vụ cơ bản của các nhà quản trị công ty là kiểm sóat các đơn vị chi nhánh của công ty để đảm bảo hoạt động của các chi nhánh này phù hợp với chiến lược và mục tiêu tài chính chung của công ty. Các công ty đã đạt được điều này thông qua các hệ thống kiểm sóat khác nhau. Phần này sẽ tổng kết các loại hình kiểm sóat đã được sử dụng, sau đó sẽ xem xét sự phù hợp của chúng với chiến lược quốc tế.
Có 4 loại hệ thống kiểm sóat chính được các công ty đa quốc gia sử dụng: kiểm sóat nhân sự, kiểm sóat hành chính, kiểm sóat đầu ra và kiểm sóat văn hóa. Trong hầu hết các trường hợp, cả 4 loại hình này đều được sử dụng, nhưng mức tập trung của mỗi loại hình khác nhau tùy thuộc vào chiến lược của công ty.
5.4.4.1 Kiểm soát nhân sự
Kiểm soát nhân sự là kiểm sóat các mối liên hệ cá nhân với các chi nhánh. Loại hình kiểm sóat này có xu hướng được các công ty nhỏ sử dụng nhiều hơn, vì đó là sự giám sát trực tiếp với các hoạt động của chi nhánh. Tuy vậy, loại hình này cũng tạo thêm các mối liên hệ giữa những nhà quản lý cấp cao trong các công ty đa quốc gia lớn. CEO đã sử dụng hình thức này để tác động tới hành vi của các chi nhánh, ví dụ như giám đốc các bộ phận sản phẩm trên khắp thế giới hoặc của các vùng địa lý chính. Các giám đốc này có thể sử dụng hệ thống kiểm sóat nhân sự để tác động đến hành vi của các chi nhánh và tới tổ chức. Ví dụ, Jack Welch, CEO của General Electric, đã tổ chức những cuộc gặp gỡ riêng từ các giám đốc của các chi nhánh kinh doanh chính của GE (hầu hết đều là chi nhánh quốc tế). ông ta đã sử dụng những cuộc gặp gỡ này để thăm dò các nhà quản lý về chiến lược, cấu trúc, hoạt động tài chính của công ty. Bằng việc đó, ông đã sử dụng kiểm sóat nhân sự để xem xét các nhà quản trị và các chiến lược công ty muốn thực hiện.
5.4.4.2. Kiểm sóat hành chính
Kiểm sóat hành chính là kiểm sóat thông qua hệ thống các luật lệ và qui trình ttrực tiếp ảnh hưởng tới hoạt động của các đơn vị. Việc kiểm sóat hành chính quan trọng nhất của các đơn vị trong các công ty đa quốc gia là kiểm sóat về sử dụng ngân sách và vốn. Quản lý ngân sách thường thông qua một hệ thống các luật lệ về phân phối nguồn lực tài chính của các công ty. Các luật này sẽ làm rõ mức đơn vị đó có thể chi tiêu là bao nhiêu. Ví dụ, ngân sách cho nghiên cứu và phát triển thường qui định bộ phận nghiên cứu và phát triển đầu tư bao nhiêu tiền vào vịêc phát triển một sản phẩm mới. Các nhà quản lý nghiên cứu và phát triển biết rằng nếu họ chi tiêu quá nhiều vào một dự án, họ sẽ có ít tiền hơn để đầu tư vào các dự án khác. Vì vậy, họ sẽ biết cách điều chỉnh hành vi của mình để chi tiêu trong phạm vi ngân sách cho phép. Hầu hết các mức ngân sách đều được xác định thông qua thương lượng giữa bộ phận quản lý tổng hành dinh và bộ phận quản lý từng đơn vị. Bộ phận quản lý tổng hành dinh có thể khuyến khích việc phát triển của một số đơn vị nào đó và hạn chế sự phát triển của các đơn vị khác bằng việc điều chỉnh ngân sách.
Luật chi tiêu vốn đòi hỏi bộ phận quản lý tổng hành dinh phân cấp việc chi vốn của đơn vị ở một mức nào đó (ví dụ tại GE là 50.000USD). Ngân sách cho phép tổng hành dinh khối lượng vốn mà một đơn vị có thể chi tiêu trong một năm nhất định. Và nguyên tắc chi tiêu vốn cho tổng hành dinh là một công cụ kiểm sóat thứ hai - kiểm sóat việc chi tiêu như thế nào. Các nhà quản lý cao nhất có thể không thông qua nhu cầu chi tiêu vốn khác với mục tiêu chung của công ty và ngược lại.
5.4.4.3 Kiểm sóat đầu ra
Kiểm sóat đầu ra bao gồm việc đặt ra các mục tiêu cho các đơn vị để đạt được, thể hiện các mục tiêu này thông qua các chi chí như: lợi nhuận, năng suất, sự tăng trưởng, thị phần, chất lượng; và sau đó đánh giá sự họat động của các nhà quản lý đơn vị thông qua khả năng đạt được những mục tiêu trên. Các loại mục tiêu của các đơn vị phụ thuộc vào vai trò của đơn vị trong công ty. Các bộ phận sản xuất độc lập, hoặc các chi nhánh con thường có mục tiêu là lợi nhuận, tăng trưởng bán hàng, thị phần. Các đơn vị chức năng thường có mục tiêu liên quan đến hoạt động của họ. Ví dụ, G&D sẽ có mục tiêu phát triển sản phẩm mới, bộ phận sản phẩm sẽ có mục tiêu năng suất và chất lượng, bộ phận marketing có mục tiêu thị phần.
Tương tự như kiểm sóat ngân sách, thông thường các mục tiêu thường được thiết lập trên cơ sở thảo luận giữa các đơn vị và tổng hành dinh. Thông thường, tổng hành dinh sẽ đưa ra những mục tiêu có tính thách
thức nhưng lại mang tính thực tế, và các nhà quản lý các đơn vị sẽ tìm cách cải thiện hoạt động của mình mà không bị chịu áp lực, từ đó họ sẽ tìm ra những hoạt động khác thường để làm điều đó (ví dụ như tối đa hóa lợi nhuận ngắn hạn). Kiểm sóat đầu ra khuyến khích hệ thống “quản lý bằng ngoại lệ”. Trừ phi các đơn vị đạt được mục tiêu đề ra, nếu không họ sẽ bị loại bỏ. Nếu một đơn vị không đạt được mục tiêu của mình, các nhà quản lý ở tổng hành dinh sẽ đưa ra những câu hỏi rất khắc khe. Nếu không có được câu trả lời thỏa đáng thì họ có thể can thiệp vào hoạt động của đơn vị, thay thế người quản lý và tìm cách nâng cao hiệu quả của nó.
Kiểm sóat đầu ra thường được củng cố bằng việc kết nối quản lý với các kế hoạch thưởng phạt. Ví dụ, nếu một bộ phận sản phẩm trên khắp thế giới đạt được mục tiêu lợi nhuận, nhà quản lý bộ phận sản phẩm đó có thể được thưởng một khỏan. Mức thưởng có thể phản ánh mức đơn vị đó vượt qua những mục tiêu đề ra, vì vậy các nhà quản lý đơn vị có động cơ để tối đa hóa hoạt động của mình.
5.4.4.4 Kiểm sóat văn hóa
Chúng ta đã đề cập kiểm sóat văn hoá trong phần trước, khi chúng ta thảo luận về văn hóa tổ chức như một phương tiện để khuyến khích sự phối hợp. Kiểm sóat văn hóa tồn tại khi những nhân viên trung thành với hệ thống các tiêu chí và giá trị của công ty. Khi điều này xuất hiện, các nhân viên có xu hướng kiểm soát hành vi của riêng họ, làm giảm nhu cầu giám sát trực tiếp. Trong một công ty có sự thống nhất cao về văn hóa, sự tự kiểm sóat có thể làm giảm nhu cầu về các hệ thông kiểm sóat khác.
Mc.Donald là một ví dụ rất điển hình cho một công ty luôn khuyếch trương hệ thống các tiêu chí và giá trị của tổ chức. Mc.Donald coi hội viên và các nhà cung cấp như đối tác của mình và nhấn mạnh sự cam kết lâu dài với họ. Sự cam kết này không chỉ là một bài diễn thuyết về mối liên hệ đối với công chúng, mà điều này còn được hỗ trợ bởihành động, bao gồm cả sự sẵn lòng giúp đỡ các nhà cung cấp và các hội viên cải tiến hoạt động của họ thông qua việc trợ giúp về vốn và/hoặc quản lý khi cần thiết. Để đáp lại, các hội viên và nhà cung cấp đã hội nhập vào văn hóa của công ty và cam kết giúp đỡ để Mc.Donald thành công. Kết quả là Mc.Donald có thể chỉ phải dành ít thời gian hơn mức cần thiết để kiểm soát hôj viên và các nhà cung ứng của họ.
Việc xây dựng kiểm sóat văn hóa là rất khó. Cần phải có đầu tư tiền bac và thời gian lớn để trao dồi các hệ thống tiêu chuẩn và giá trị thông qua các chương trình giáo dục và quản lý. Kể cả với các phương thức như trên, việc lập nên một nền văn hóa chung trong một tổ chức có thể mất rất nhiều năm.
Chi phí kiểm sóat được xác định là lượng thời gian các nhà quản lý cao cấp phải bỏ ra để kiểm sóat và đánh giá hoạt động của các đơn vị. Chi phí này sẽ gia tăng nếu sự không rõ ràng trong hoạt động lớn. Nếu sự không rõ ràng trong họat động nhỏ hơn, các nhà quản lý có thể sử dụng kiểm sóat đầu ra để kiểm sóat; nếu mức độ không rõ ràng cao, họ không thể sử dụng được phương pháp đó. Kiểm sóat đầu ra không cho biết các dấu hiệu rõ ràng về hiệu quả của một đơn vị trong hệ thống.Vì vậy, các nhà quản lý cần tốn nhiều thời gian để giải quyết vấn đề xuất phát từ sự không rõ ràng trong hoạt động, và điều này làm tăng chi phí kiểm sóat lên.