Chương 5 CƠ CẤU TỔ CHỨC KINH DOANH QUỐC TẾ
5.4.3.2.Các cơ chế phối hợp phi chính thức
Để cố gắng giải quyết hoặc tránh những vấn đề liên quan tới các cơ chế phối hợp chính thức nói chung, tới cơ cấu ma trận nói riêng, các công ty với nhu cầu phối hợp cao đã và đang thử nghiệm hai cơ chế phối hợp phi chính thức: mạng lưới quản lý và văn hóa tổ chức.
-Mạng lưới quản lý:
Một mạng lưới quản lý là một hệ thống các mối liên hệ phi chính thức giữa các nhà quản lý trong một công ty. Để cho mạng lưới này tồn tại, các nhà quản lý tại các địa điểm khác nhau trong tổ chức phải có mối liên hệ với nhau, ít nhất là liên hệ gián tiếp. Ví dụ, trong hình 10.10 chỉ ra mạng lưới quan hệ đơn giản nhất giữa 7 nhà quản lý trong một công ty đa quốc gia. Các nhà quản lý A,B và C đều biết nhau qua quan hệ riêng tư, và tương tự như vậy đối với nhà quản lý D, E, F. Mặc dù nhà quản lý B không biết F qua quan hệ riêng tư, họ vẫn liên hệ với nhau thông qua sự quen biết thông thường (thông qua nhà quản lý C và D). Vì vậy, chúng ta có thể nói các nhà quản lý từ A tới F đều là một phần của hệ thống, và nhà quản lý G thì không.
Hình 10.10: Một mạng lưới quản lý giản đơn
G
B E
Hãy tưởng tượng nhà quản lý B là nhà quản lý marketing tại Tây Ban Nha, và ông ta cần phải biết giải pháp cho vấn đề kĩ thuật để phục vụ người tiêu dùng Châu Âu tốt hơn. Nhà quản lý F - quản lý nghiên cứu và phát triển tại Mỹ đã có giải pháp cho vấn đề của nhà quản lý B. Nhà quản lý B sẽ đề cập đến vấn đề của ông cho tất cả những người quen biết, bao gồm cả nhà quản lý C, và dò hỏi xem liệu trong số họ có ai tìm ra giải pháp gì chăng cho vấn đề này. Nhà quản lý C hỏi nhà quản lý D, sau đó tới F, cuối cùng là F gọi cho B và trao đổi giải pháp cho ông. Theo cách này, sự phối hợp đã được thực hiện một cách không chính thức thông qua hệ thống, thay vì thông qua các cơ chế phối hợp chính thức như các nhóm hay cấu trúc ma trận.
Tuy nhiên, đê hệ thống như vậy hoạt động có hiệu quả, cấu trúc này đòi hỏi hệ thống này phải bao gồm càng nhiều nhà quản lý càng tốt. Ví dụ, nếu nhà quản lý G gặp phải đúng vấn đề như nhà quản lý B, ông sẽ không tối đa hóa mạng lưới phi chính thức này để giải quyết vấn đề. Ông sẽ phải sử dụng đến các cơ chế chính thức nhiều hơn. Việc thành lập mạng lưới tòan công ty là rất khó, mặc dù nhiều người có nhiệt thành trong hệ thống nói về hệ thống như “keo hồ” để nối kết các công ty đa quốc gia với nhau, rất khó để xác định rõ ràng việc các công ty thành công đến mức nào trong việc xây dựng các hệ thống tòan công ty. Hai phương pháp dâng được sử dụng để thiết lập các hệ thống toàn công ty là hệ thống thông tin và các chính sách phát triển quản lý.
Các công ty hiện đang sử dụng hệ thống máy tính và mạng viễn thông của họ để cung cấp cơ sở vật chất cho các mạng hệ thống thông tin phi chính thức. Các thư điện tử, hội nghị qua video, hệ thống dữ liệu tần số cao làm cho các nhà quản lý trên khắp tòan cầu biết nhau dễ dàng hơn. Tuy nhiên, nếu thiếu hệ thống liên lạ cá nhân, các hệ thống thông tin tòan cầu này sẽ rất khó đáp ứng cho nhu cầu hội nhập của công ty. Các công ty
đang sử dụng chương trình phát triển quản lý để xây dựng các mạng phi chính thức. Các sách lược bao gồm cả việc giúp các nhà quản lý từ những đơn vị khác nhau biết dựa trên mối quan hệ thường xuyên để họ tự xây dựng các hệ thống phi chính thức, và sử dụng các chương trình giáo dục quản lý để tạo điều kiện đưấcc nhà quản lý này lại một địa điểm để họ gần gũi nhau hơn.
- Văn hóa tổ chức – Organization Culture:
Các hệ thống tổ chức có thể không đủ để đạt được sự phối hợp nếu các nhà quản lý của từng đơn vị nhất định theo đuổi các mục tiêu nhỏ khác với mục tiêu chung. Để hệ thống tổ chức hoạt động đúng, và cấu trúc ma trận hoạt động tốt, các nhà quản lý cần phải có một cam kết trong việc đạt được mục tiêu chung. Để đánh giá thực chất vấn đề, chúng ta hãy xem lại trường hợp nhà quản lý B và F. Như trước kia, nhà quản lý F đã nghe nói về vấn đề của các nhà quản lý B thông qua hệ thống. Tuy vậy, vấn đề của B sẽ đòi hỏi F dành nhiều thời gian để giải quyết. Với một mức độ nhất định, điều đó sẽ làm cho F phải xao lãng công việc của mình – và do mục tiêu hoạt động của F khác so với B, Fsẽ có thể không sẵn lòng làm điều này. Vì vậy, F có thể sẽ không gọi cho B, và hệ thống phi chính thức sẽ không thể cung cấp giải pháp cho vấn đề của B.
Để xóa bỏ sai lầm này, các nhà quản lý của tổ chức phải giữ vững các hệ thống tiêu chuẩn và giá trị chung, đó là văn hoa công ty phải gạt qua những định hướng khác nhau của các đơn vị. Khi điều này xảy ra, nhà quản lý sẽ sẵn lòng và có thể bỏ qua bên cạnh những quyền lợi của đơn vị mình để tập trung vào quyền lợi của công ty. Nếu nhà quản lý B và F cùng trung thành với hệ thống tiêu chuẩn và giá trị chung này đặt quyền lợi chung của công ty lên trên quyền lợi của các cá nhân, nhà quản lý F sẽ sẵn lòng hợp tác với B đê giải quyết vấn đề của B.
Vấn đề sẽ chuyển thành: làm thế nào để một công ty xây dựng được văn hóa chung? Khả năng để thiết lập một cách nhìn chung cho công ty là khá khó khăn. Các nhà quản lý cấp cao cần phải xác định sứ mệnh của công ty và phản ánh các sứ mệnh này thông qua các tiêu chuẩn và giá trị tổ chức. Những công việc này cần phải được phổ biến thông qua hệ thống. Với hệ thống phi chính thức được xây dựng, điều này có thể đạt được thông qua các chương trình giáo dục quản lý để “xã hội hóa” các nhà quản lý trong một hệ thống tiêu chuẩn và giá trị của công ty. Ví dụ, sự lãnh đạo là một công cụ quan trọng khác để xây dựng văn hóa chung. Các chính sách liên hệ nhân sự dường như cũng đóng một vai tròquan trọng. Chỉ cầnlựa chọn các nhà quản lý là những “người chơi trong một đội”. Cũng cần phải đặt ra các chính sách thưởng phạt và động cơ đê khuyến khích các nhà quản lý phối hợp với nhau vì sự phát triển của công ty. Ví dụ, nhà quản lý F sẽ sẵn sang phối hợp với B nếu anh ta đạt được lợi ích hay tiếng tăm gì hơn là việc làm không công trước kia.