Chương 3 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
3.2.2. Giai đoạn 2: Xác định khả năng vượt trội (unique abilities of companies) và hoạt động tạo ra giá trị (value creating activities).
3.2.2.1. Thứ nhất: Phân tích công ty (ngành nghề của công ty)
Phân tích công ty là một công việc cần thiết để hình thành chiến lược. Mục tiêu của phân tích công ty là để xác định khả năng vượt trội và hoạt động tạo ra giá trị của công ty.
* Khả năng vượt trội của công ty
Mặc dù các công ty quốc tế lớn thường tham gia kinh doanh trên nhiều ngành, nhiều lĩnh vực, song rất nhiều các công ty có thể tiến hành một hay vài hoạt động hoặc lĩnh vực tốt hơn tất cả các đối thủ cạnh tranh của nó là khả năng vượt trội của công ty. Hay nói cách khác, khả năng vượt trội là khả năng đặc biệt của một công ty mà đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước hoặc theo kịp. Thí dụ: Toyota có khả năng vượt trội trong sản xuất ô tô vì họ có khả năng sản xuất ô tô chất lượng cao, thiết kế đẹp với chi phí vận chuyển thấp hơn bất cứ công ty nào trên thế giới. Đối với các công ty có những kỹ năng đặc biệt thì việc mở rộng ra toàn cầu là cách khai thác tốt nhất hoạt động tạo ra các giá trị tiềm năng của các kỹ năng và sản phẩm mà họ đưa ra bằng cách ứng dụng chúng trong một thị trường rộng lớn.
Trong một công ty bất kỳ, các nhà quản lý thường lựa chọn các chiến lược phù hợp với cả 2 vấn đề: thế mạnh (khả năng vượt trội) của công ty và các điều kiện thị trường mà công ty đang hoạt động. Các công ty có thể tăng lợi nhuận bằng 2 cách:
- Tăng thêm giá trị cho sản phẩm và nhờ đó, người tiêu dùng có thể trả cho sản phẩm đó mức giá cao hơn các sản phẩm cùng loại của các đối thủ cạnh tranh.
- Giảm chi phí của hoạt động tạo ra giá trị (như giảm hci phí sản xuất). Công ty tăng giá trị cho một sản phẩm đó, hoặc tăng dịch vụ cung cấp cho người tiêu dùng. Điều đó cũng có nghĩa là công ty đã làm khác biệt hóa sản phẩm của mình so với các sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh.
Để xác định các hoạt động tạo ra giá trị cho người tiêu dùng của công ty, các nhà quản lý thường sử dụng công cụ “phân tích chuỗi giá trị” (Xem hình 3.1)
Hình 3.1. Cấu thành chuỗi giá trị của công ty
Cơ sở hạ tầng của công ty ( Firm infrastructure) Các hoạt động hỗ trợ (Support activitives) Quản lý nguồn nhân lực (Human resource) Phát triển công nghệ Technology development) Mua sắm (Procurement) Cung cấp đầu vào (Inbound logistics) Sản xuất (vận hành) (Operation) Phục vụ đầu ra (Outbound logistics) Marketing và bán hàng –(Marketing and Sale) Dịch vụ- (Service activitives) Các hoạt động chủ yếu ( Primary activitives)
Qua hình 3.1, chúng ta thấy: Phân tích chuối giá trị chia các hoạt động của công ty thành các hoạt động chủ yếu (primary activities) và các hoạt động hỗ trợ (support activities). Mỗi hoạt động chủ yếu và hỗ trợ là một nguồn tạo nên những điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Các nhà quản lý thường xác định xem mỗi hoạt đồng này làm tăng hay giảm giá trị đối với người tiêu dùng và đưa những đánh giá này vào quá trình hình thành chiến lược.
Các hoạt động chủ yếu có các hoạt động cung cấp đầu vào, các hoạt động đầu ra, sản xuất (hay vận hành), marketing, bán hàng và dịch vụ khách hàng. Khi phân tích các hoạt động chủ yếu, các nhà quản lý thường tìm kiếm các lĩnh vực hoặc các hoạt động mà ở đó công ty có thể làm tăng giá trị cung cấp cho người tiêu dùng. Thí dụ: các nhà quản lý có thể kiểm tra quá trình sản xuất, phân tích chúng và tìm ra phương pháp sản xuất mới cho phép giảm chi phí sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm và do đó làm cho quá trình sản xuất trở nên có hiệu quả cao hơn. Sự thỏa mãn của người tiêu dùng có thể được tăng thêm ngờ việc cải tiến công tác cung cấp đầu vào và công tác phục vụ mà rút ngắn thời gian đưa sản phẩm đến người mua hoặc cung cấp các dịch vụ khách hàng tốt hơn. Các công ty cũng có thể hạ thấp chi phí bằng việc áp dụng tự động hóa mạnh hơn quá trình sản xuất.
Các hoạt động hỗ trợ giúp cho công ty thực hiện các hoạt động chủ yếu một cách hoàn hảo. Việc đảm bảo chất lượng sản phẩm có thể làm tăng hiệu quả của hoạt động sản xuất, marketing, bán hàng, và các dịch vụ sau bán hàng của công ty. Việc mua sắm có ảnh hưởng đến việc phát hiện các nguyên liệu thô hoặc các sản phẩm trung gian chất lượng cao, rẻ và đảm bảo cung cấp kịp thời cho cơ sở sản xuất. Cuối cùng, một cơ sở hạ tầng tốt không chỉ cải tiến được hệ thống liên lạc nội bộ mà còn hỗ trợ cho văn hóa tổ chức và các hoạt động chủ yếu của công ty.
Vì vậy, việc phân tích công ty theo chiều sâu gắn liền với quá trình hình thành chiến lược giúp cho các nhà quản lý phát hiện ra các khả năng vượt trội của công ty, khả năng và các hoạt động tạo ra giá trị đối với người tiêu dùng. Tuy nhiên, một công ty không thể xác định khả năng vượt trội trong một không gian tách biệt với môi trường mà nó hoạt động, vì vậy, phải phân tích môi trường kinh doanh nơi mà công ty đang hoạt động.
3.2.2.2. Thứ hai: Phân tích môi trường kinh doanh quốc gia và quốc tế
Như chúng ta đã biết, môi trường kinh doanh bên ngoài bao gồm tất cả các yếu tố bên ngoài công ty có thể ảnh hưởng đến việc vận hành hoạt động của công ty như văn hóa, chính trị, luật pháp và kinh tế, tổ chức công đoàn, người tiêu dùng và các tổ chức tài chính.
Sự khác biệt giữa các quốc gia về ngôn ngữ, tín ngưỡng, phong tục, truyền thống và khí hậu làm cho việc hình thành chiến lược trở nên phức tạp. Thí dụ, sự khác biệt về ngôn ngữ có thể làm gia tăng chi phí sản xuất và quản lý. Đối khi quá trình sản xuất phải được điều chỉnh cho thích hợp với nguồn cung công nhân địa phương, với phong tục, với truyền thống và tập quán của từng vùng. Đôi khi các hoạt động marketing có thể đưa đến những sai lầm đắt giá nếu chúng không tính đến sự khác biệt về văn hoá. Thí dụ, có một công ty, trong một lần đã quyết định bán các bột giặt ở Nhật Bản
nhưng lại không điều chỉnh kích thước của hộp bột giặt bán ra. Công ty đã chi hàng triệu USD để xây dựng marketing chi tiết và bị sốc khi thu được kết quả bán hàng đáng thất vọng. Đáng lẽ là công ty phải đóng bột giặt trong những chiếc hộp nhỏ hơn khi bán trên thị trường Nhật, bởi vì người tiêu dùng Nhật hay đi bộ từ cửa hàng về nhà và họ có những chỗ cất trữ đồ rất hẹp trong các khu chung cư.
Sự khác biệt về hệ thống chính trị và luật pháp cũng làm cho các chiến lược quốc tế trở nên phức tạp. Luật pháp và chính trị thường rất khác nhau ở các thị trường mục tiêu nên các công ty phải thuê các nhà tư vấn bên ngoài hướng dẫn họ về hệ thống pháp luật của nước đó. Hiểu biết này rất quan trọng đối với các công ty quốc tế, bởi vì việc phê chuẩn của chính phủ các nước sở tại luôn luôn là cần thiết cho các quyết định đầu tư trực tiếp.
Cuối cùng, hệ thống kinh tế ở các quốc gia khác nhau cũng làm phức tạp thêm việc hình thành chiến lược. Các quan điểm tiêu cực của người dân địa phương về ảnh hưởng của đầu tư trực tiếo có thể gây ra sự bất ổn về chính trị.