Chương 5 CƠ CẤU TỔ CHỨC KINH DOANH QUỐC TẾ
5.4.2 Những trở ngại cho sự phối hợp
Các nhà quản lý của các chi nhánh khác nhau có những định hướng khác nhau, một phần do họ có nhiệm vụ khác nhau. Ví dụ, các nhà quản lý sản xuất thường chỉ quan tâm tới các vấn đề sản xuất như tối đa hóa năng xuất, kiểm sóat chi phí, kiểm sóat chất lượng; trong khi các nhà quản lý marketing chỉ quan tâm tới các vấn đề marketing như: giá cả, khuyến mãi, phân phối, thị phần. Những khác biệt này có thể hạn chế sự trao
đổi giữa các nhà quản lý. Các nhà quản lý này thậm chí còn “không dùng chung một ngôn ngữ”. Hoặc giữa các bộ phận không có sự coi trọng lẫn nhau (ví dụ: các nhà quản lý marketing “coi thường” các nhà quản lý sản phẩm, ngược lại), và điều này làm hạn chế hơn sự trao đổi cần thiết để thực hiện được mục tiêu phối hợp và hợp tác.
Sự khác biệt trong định hướng của các đơn vị cũng xuất phát từ mục tiêu khác nhau của họ. Ví dụ, các bộ phận sản phẩm trên khắp thế giới của một công ty đa quớc gia có mục tiêu về chi phí, từ đó yêu cầu sản xuất tòan cầu phải tạo ra một sản phẩm tiêu chuẩn hóa trên khắp thế giới, trong khi một chi nhánh nước ngoài có thể hoạt động với mục tiêu tăng thị phần trong quốc gia đó lên, và điều đó sẽ bắt buộc phải có một sản phẩm không tiêu chuẩn. Trong trường hợp như vậy, các mục tiêu khác nhau này có thể dẫn đến sự xung đột.
Những trở ngại cho sự phối hợp này là rất bình thường tại bất kì một công ty nào, nhưng chúng có thể trở nên nghiêm trọng tại các công ty đa quốc gia với quá nhiều chi nhánh trong nước và nước ngoài. Hơn nữa, sự khác biệt trong định hướng ở các chi nhánh của các công ty đa quốc gia thường làm cho sự phối hợp gặp nhiều trở ngại hơn bởi sự khác biệt về thời gian, khỏang cách, và quốc tịch giữa các nhà quản lý ở từng chi nhánh.
5.4.3.1. Các cơ chế phối hợp chính thức
Các cơ chế chính thức được sử dụng nhằm phối hợp các đơn vị đa dạng, từ hình thức liên kết trực tiếp, liên lạc định kì tới nhóm và tới cấu trúc ma trận (xem hình 10.9).
Nhìn chung, khi nhu cầu kết hợp tăng lên, các cơ chế phối hợp chính thức cũng phải phức tạp hơn. Sự liên kết trực tiếp giữa các nhà quản lý chi nhánh là cơ chế phối hợp đơn giản nhất. Bằng “cơ chế” này, các nhà quản lý của các chi nhánh khác nhau chỉ cần liên hệ với nhau bất cứ khi nào họ có sự quan tâm chung. Sự liên hệ trực tiếp có thể không có hiệu quả nếu các nhà quản lý có định hướng khác nhau dẫn đến trở ngại cho sự phối hợp, như đã nêu ra ở phần trước.
Hình 10.9. Các cơ chế phối hợp chính thức Tiếp xúc trực tiếp Liên lạc định kì Nhóm Cấu trúc ma trận Mức độ phức tạp gia tăng
của các cơ chế phối hợp
Hình thức liên lạc định kì phức tạp hơn một chút. Khi khối lượng liên kết giữa các đơn vị tăng lên, sự phối hợp có thể được cải thiện hơn bằng việc cho phép một cá nhân ở mỗi đơn vị chịu trách nhiệm phối hợp
với một đơn vị khác trên cơ sở thông thường. Thông qua những vai trò này, một mối liên hệ lâu dài được thiết lập giữa những người có liên quan, và điều này giúp cho giảm bớt những trở ngại trong phối hợp đã được thảo luận ở phần trước.
Khi nhu cầu phối hợp tăng lên, các công ty có xu hướng sử dụng các nhóm tạm thời hoặc lâu dài, bao gồm nhiều cá nhân từ các đơn vị có nhu cầu phối hợp. Những nhóm này thường được sử để phối hợp trong việc giới thiệu và phát triển sản phẩm mới, nhưng cũng rất có ích khi bất kì một mặt hoạt động hoặc chiến lược nào đòi hỏi phối hợp từ hai đơn vị trở lên. Các nhóm giới thiệu và phát triển sản phẩm mới thường bao gồm những cá nhân từ phòng nghiên cứu và phát triển, sản xuất, marketing. Kết quả phối hợp giúp cho sự phát triển sản phẩm phù hợp hơn với nhu cầu người tiêu dung và có thể sản xuất ở mức chi phí hợp lý (theo yêu cầu đối với sản xuất).
Khi nhu cầu phối hợp tăng lên, các công ty có xu hướng sử dụng các nhóm tạm thời hoặc lâu dài, bao gồm nhiều cá nhân từ các đơn vị có nhu cầu phối hợp. những nhóm này thường được sử dụng để phối hợp trong việc giới thiệu và phát triển sản phẩm mới, nhưng cũng rất có ích khi bất kì một mặt họat động hoặc chiến lược nào đòi hỏi sự phối hợp từ hai đơn vị trở lên. Các nhóm giới thiệu và phát triển sản phẩm mới thường bao gồm những cá nhân từ các phòng nghiên cứu và phát triển, sản xuất, marketing. Kết quả phối hợp giúp cho sự phát triển sản phẩm phù hợp hơn với nhu cầu người tiêu dung và có thể sản xuất ở mức chi phí hợp lý (theo yêu cầu đối với sản xuất).
Khi nhu cầu phối hợp trở nên rất cần thiết, các công ty có thể thành lập nên một dạng như cấu trúc ma trận, trong đó tất cả các bộ phận đều được liên kết với nhau. Cấu trúc này được thiết kế để tối đa hóa sự phối hợp giữa các đơn vị. Như đã giải thích ở trên, ma trận thông dụng nhất trong các công ty đa quốc gia là dựa trên cơ sở vùng địa lý và các bộ phận sản phẩm trên khắp thế giới. Điều này giúp đạt được mức phối hợp cao giữa các bộ phận sản phẩm và các khu vực, và vì vậy, như lý thuyết đã chỉ ra, công ty có thể quan tâm hơn tới sức ép của bản địa, mục tiêu về chi phí và đường cong kinh nghiệm.
Trong một số công ty đa quốc gia, ma trận này phức tạp hơn, nhưng vẫn được cấu trúc theo vùng địa lý, bộ phận sản phẩm và các chức năng đồng thời đều báo cáo trực tiếp lên tổng hành dinh. Vì vậy, trong một công ty như Dow Chemical, mỗi nhà quản lý đều thuộc ba cơ cấu (ví dụ: nhà quản lý marketing nhựa ở Tây Ban Nha là một thành viên của chi nhánh Tây Ban Nha, của bộ phận sản phẩm nhựa, và của phòng chức năng marketing). Cùng với việc thúc đẩy sức ép của địa phương, việc khai thác tính kinh tế theo địa điểm và lợi ích của đường cong kinh nghiệm, ma trận loại này tăng cường sự chuyển giao năng lực nòng cốt trong tổ chức. Điều này thường xảy ra vì năng lực nòng cốt có xu hướng nằm tại các cơ quan chức năng (như cơ quan nghiên cứu và phát triển, marketing). Một cấu trúc như Dow sẽ khuyến sự chuyển giao năng lực tồn tại trong các ban chức năng và giữa các khu vực.
Tuy nhiên, như đã thảo luận ở trên, giải pháp ma trận này có thể sa lầy trong tình trạng quan liêu tạo ra nhiều vấn đề tương đương với những vấn đề ma trận này đã giải quyết được. Cấu trúc ma trận có xu hướng quan liêu, không linh hoạt, và mang nhiều tính chất xung đột hơn là phối hợp. Như trong trường hợp của Dow Chemical, cấu trúc như vậy cần phải linh hoạt và được các cơ chế phối hợp phi chính thức ủng hộ.