II. Các chỉ tiêu hiệu quả SXKD
3.3.3Những điểm còn hạn chế
Bên cạnh những thành tựu về công tác tạo động lực như đã đề cập ở trên, công tác này ở VTTH vẫn còn tồn tại một số hạn chế trên các mặt như sau:
* Về công tác đánh giá nhu cầu của người lao động
Mặc dù công tác tạo động lực tại VTTH về cơ bản là khá tốt, tại doanh nghiệp cũng đã có các hình thức để tiếp nhận các nhu cầu của người lao động, tuy nhiên công tác này chưa được coi trọng đúng tầm và cũng không được tiến hành thường xuyên theo một quy trình nào cả. Công tác này chưa có các thước đo để đánh giá sự thõa mãn nhu cầu của người lao động. Vì vậy, các công cụ tạo động lực chưa được khai thác sử dụng hết khả năng và đúng tầm.
* Về hệ thống tiền lương, thưởng
- Mức lương của người lao động luôn được VTTH được đánh giá là khá cao so với mặt bằng chung ở các doanh nghiệp trên địa phương, mức lương lại thường xuyên được nâng lên hằng năm. Điều này chứng tỏ Công ty làm ăn có hiệu quả, dần cải thiện được thu nhập của người lao động. Tuy nhiên, xét mặt bằng chung của các doanh nghiệp VT-CNTT, mức lương này còn thấp so với nhiều công ty khác. Vì vậy, vẫn có hiện tượng lao động chất lượng cao của doanh nghiệp chuyển sang công tác cho các đơn vị khác.
- Việc trả lương ngang nhau hàng tháng cho đa số CBCNV làm cho họ có cảm giác việc trả lương được “cào bằng” nên có thể làm giảm động cơ làm việc. Hơn nữa sự phấn đấu của họ phải đến 5 tháng thậm chí có thể đến 7 tháng sau mới được nhận được phần lương xứng đáng (vì sau 1 quí mới tính toán). Khi đó người
nhận được nhiều thì xem như là một khoản thưởng còn người nhận được ít thì lại không hài lòng và không thấy rõ mối liên hệ giữa việc 5, 6 tháng trước mình đã không hoàn thành tốt công việc.
- Nhiều người lao động nhận được lương nhưng không rõ là mình nhận được những khoản gì và được tính như thế nào, cũng như không thấy rõ mối liên hệ giữa công việc và tiền lương nên chưa phát huy hết tác dụng tạo động lực của quy chế phân phối tiền lương của VTTH
- Tiền lương của người lao động 15-18% mỗi năm nhưng trong khi đó do tình hình làm phát nên mức tăng tiền lương không đủ để bù đắp được trượt giá. Ví dụ như tốc độ tăng tiền lương bình quân của doanh nghiệp năm 2008 là 17% nhưng lạm phát tới 19,8%. Chính vì vậy, ở một số công ty tiền lương danh nghĩa của người lao động tăng lên nhưng tiền lương thực tế lại giảm đi, làm cho cuộc sống của người lao động không được cải thiện nhiều.
- Doanh nghiệp đã xây dựng được hệ thống tiền thưởng khá phong phú. Tuy nhiên, số tiền thưởng của ở VTTH không lớn và hoạt động thưởng chưa được diễn ra thường xuyên, và các phần thưởng về vật chất chưa kèm với những biểu dương hợp lý vì vậy chưa phát huy hết được tác dụng đòn bẩy của công cụ này.
- Ngoài ra, VTTH thời gian qua phải đối mặt với tình trạnh cạnh tranh gay gắt trên thị trường do đó lợi nhuận và các chỉ tiêu kinh doanh đều giảm. Điều này ảnh hưởng đến quỹ lương, thưởng của doanh nghiệp được trích từ tập đoàn VNPT. Vấn đề này một mặt tác động không tốt về thu nhập của người lao động, mặt khác tình hình kinh doanh khó khăn và lợi nhuận giảm cũng tác động tiêu cực đến tinh thần làm việc của người lao động Vì vậy bên cạnh việc hoàn thiện cơ chế trả lương, thưởng hợp lý VTTH phải không ngừng nỗ lực nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh để nâng cao thu nhập cho người lao động và tạo không khí phấn khởi thi đua cho người lao độngcủa doanh nghiệp
* Về công tác đánh giá nhân sự
Mặc dù công tác đánh giá nhân sự của VTTH là khá chi tiết và khoa học tuy nhiên hệ thống này vẫn còn bộc lộ những hạn chế như:
- Nhiều người lao động cho rằng việc kiểm tra đánh giá quá nhiều gây sự căng thẳng mệt mỏi vì công việc vốn đã nhiều áp lực
- Sự đánh giá còn mang tính hình thức vì khi đã có nội dung ôn tập người lao động chỉ chăm chú vào các nội dung ôn thi, thậm chí học thuôc đáp án (trong trường hợp thi trắc nghiệm) nhưng thi song rồi có thể quên ngay
- Sự đánh giá còn thiên về hướng tìm những lỗi sai để phạt. Vì vậy người lao động còn có cảm cảm giác phải đối phó và khó chịu.
*Về công tác đào tạo và phân công bố trí và đề bạt nhân sự
- VTTH luôn quan tâm đến công tác đào tạo và và phát triển nhân sự. Tuy nhiên doanh nghiệp chưa có chính sách tuyên truyền về cơ hội phát triển nghề nghiệp cũng như chưa quan tâm sâu sắc đến việc đề bạt những người trẻ tuối nhưng có năng lực cao từ đó gây cho nhân viên tâm lý trung bình chủ nghĩa trong sáng tạo và cống hiến. Họ nghĩ rằng cứ có thâm niên thì mới được thăng chức nên không cần phấn đấu sớm. Điều này rất nguy hiểm cho doanh nghiệp vì trong điều kiện cạnh tranh và thu hút nhân tài gay gắt như hiện nay thì nếu công ty không làm tốt công tác đãi ngộ sẽ rất dễ dẫn đến hiện tượng chảy máu chất xám nếu các công ty cùng nghành nghề có chế độ đãi ngộ tốt hơn.
- Vấn đề học tập và đào được quan tâm hỗ trợ vật chất, tinh thần song đôi khi trong việc thực hiện các thủ tục thanh toán, xin đi học còn nhiều bất cập như: thủ tục phúc tạp, qua nhiều công đoạn, khó đánh giá và phân tích chính xác đối tượng đi học theo diện nào so với các tiêu chí công ty đưa ra.
* Về các đãi ngộ tinh thần
- Các hoạt động nghỉ ngơi và tham quan du lịch của VTTH có đầy đủ các hình thức du lịch trong nước và nước ngoài. Tuy nhiên thực tế thì số người được đi du lịch ở các tỉnh khác và du lịch nước ngoài còn khá khiêm tốn. Hằng năm có trên 50% người lao động được nghỉ mát ở Sầm Sơn. Nhưng đây là địa điểm du lịch tại địa phương người lao động có thể thường xuyên đến. Hơn nữa thời gian nghỉ ngơi du lịch chỉ 1-2 ngày, trong khi đa số người lao động tại VTTH phải đi làm cả ngày thứ 7 và 50% số ngày chủ nhật trong năm, thì con số này thực sự không có tác dụng kích thích nhiều.
- VTTH đã có một bề dày lịch sử phát triển với những giá trị văn hóa tốt đẹp, tuy nhiên, doanh nghiệp chưa khai thác hết tiềm năng này để trở thành một công cụ tạo động lực. Người lao động VTTH có đã gìn giữ được văn hóa ửng xử tốt đẹp thể hiện tinh thần sáng tạo, nhân văn và đoàn kết. Nhưng những giá trị này chưa được đúc kết và tuyên truyền rộng rãi để người lao động phấn đấu làm việc, xây dựng và phát huy thêm
CHƯƠNG 4