II. Các chỉ tiêu hiệu quả SXKD
4.2.2Hoàn thiện công tác đánh giá nhân sự
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỄN THÔNG THANH HOÁ
4.2.2Hoàn thiện công tác đánh giá nhân sự
Theo ý kiến của các chuyên gia Trung tâm đào tạo INPRO và những người làm Nghề nhân sự thì “ Năng suất làm việc = năng lực + động lực làm việc” [18] và “đối với nguồn nhân lực tại Việt Nam, tỷ lệ trong phép toán này luôn là: động lực lớn hơn năng lực”. Điều đó cũng có nghĩa việc quản lý và đánh giá nhân viên cần dựa trên cơ sở chú trọng vào động lực - thỏa mãn yếu tố tinh thần của nhân viên bên cạnh thỏa mãn nhu cầu của doanh nghiệp.
Ở VTTH đã hình thành được một hệ thống đánh giá nhân viên thường xuyên và đánh giá nhân viên định kỳ khá rõ ràng và chi tiết. Tuy nhiên như phân tích ở nhiều nhân viên còn chưa rõ về các tiêu chuẩn đánh giá và các tiêu chuẩn này còn chú trọng chủ yếu đến các “lỗi”, “phạt” nhiều hơn và các phần thưởng chưa được đánh giá đúng vai trò của nó.
Quy trình đánh giá nên được thực hiện theo các bước: xây dựng mục tiêu đánh giá, theo dõi từng giai đoạn công việc, đánh giá và điều chỉnh (bao gồm cả thưởng, phạt và kế hoạch đào tạo, huấn luyện lại). Trong quy trình này, vai trò của bộ phận nhân sự là lập các mẫu biểu đánh giá và xây dựng năng lực đánh giá cho cán bộ quản lý trực tiếp. Tuy nhiên, một điều quan trọng, nhưng chưa được VTTH chú trọng đúng mức, đó là sự trao đổi, đối thoại trong cả quy trình. Để mục tiêu đánh giá đặt ra đạt được kết quả tốt nhất, cần có sự trao đổi, thậm chí là đàm phán, thương lượng giữa bộ phận nhân sự và các trưởng bộ phận khác. Để các giai đoạn đánh giá được tiến hành đầy đủ và không mang tính “chống đối”, bộ phận nhân sự phải trao đổi, hướng dẫn các trưởng bộ phận khác và nhân viên hiểu rõ giá trị của công tác đánh giá cũng như các bước tiến hành. Các tiêu chuẩn đánh giá này nên được tuyên truyền phổ biến rộng rãi để người lao động của VTTH có thể đóng góp ý kiến cũng như hiểu rõ ảnh hưởng của việc thực hiện công việc của cá nhân mình ảnh hưởng như thế nào đến thành tích của tập thể cũng như thu nhập của cá nhân. Từ đó người lao động sẽ nhận thức được những việc mình phải làm, nên làm và không nên làm. Điều này không những tăng cường được ý thức lao động mà còn góp phần tăng thêm động lực phấn đấu cho người lao động.
Ở VTTH đã xây dựng được một hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá mức độ vi phạm về chất lượng của tất cà các bộ phận. Điều này thực sự có ý nghĩa trong công tác nâng cao chất lượng phục vụ cũng như là những tiêu chí rất rõ ràng cho việc đánh giá. Tuy nhiên việc “phạt” mà không có những hình thức thưởng tương xứng sẽ làm giảm tính động lực đối với các đơn vị. Bản thân của hoạt động dịch vụ phục vụ khách hàng với tần xuất 24/7 thì rất dễ xảy ra sơ xuất. Thứ nhất là do mức độ phục vụ là liên tục, thứ hai là do việc phục vụ khách hàng chính là việc làm dâu trăm họ. Vì vậy, VTTH nên có nhiều hình thức thưởng tương xứng hơn nữa để khuyến khích các đơn vị thành viên cũng như cá nhân người lao động hăng hái làm việc, tránh tình trạng bất mãn vì các đơn vị của mình thường xuyên không được hưởng lương theo hệ số trung bình mà lại rất hiếm khi được thưởng vì hoàn thành tốt nhiệm vụ.
Ngoài ra, ở VTTH đã thực hiện được qui trình đánh giá CBNV theo định kỳ để nâng bậc rất tốt nhằm khuyến khích người lao động không ngừng học hỏi và nỗ lực phấn đấu như đã phân tích ở trên. Tuy nhiên một số người lao động lại cho rằng việc kiểm tra nâng bậc 2, 3 năm một lần tạo ra cho họ quá nhiều áp lực và mệt mỏi. Để tránh tình trạng này, VTTH nên phát động kỳ thi nâng bậc như một ngày hội thi đua với các phong trào và các phần thưởng cho các cá nhân có kết quả xuất sắc. Hơn nữa đây cũng là cơ hội để CBCNV ở các phòng ban và 27 huyện thị gặp gỡ giao lưu vì vậy sẽ là điều kiện tốt để phát động phong trào và hạn chế những áp lực cho người lao động.