II. Các chỉ tiêu hiệu quả SXKD
4.2.3Hoàn thiện công tác chi trả tiền lương để tăng thêm tính động lực
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỄN THÔNG THANH HOÁ
4.2.3Hoàn thiện công tác chi trả tiền lương để tăng thêm tính động lực
Tiền lương là khoản thu nhập chính và quyết định đời sống vật chất của người lao động và cũng là công cụ tạo động lực mạnh mẽ nhất. Thực tế khảo sát điều tra tại VTTH tiền lương cũng được đánh giá ở vị trí số 1 trong số các nhu cầu cần thõa mãn của người lao động. Bên cạnh đó, trong 2 năm 2009-2010 VTTH đã cải tiến phương thức xếp lương theo thâm niên, căn cứ vào năng lực để tuyển chọn, đề bạt và tạo điều kiện để người lao động phát huy tài năng cũng như xoá bỏ chế độ bình quân chủ nghĩa trong phân phối thu nhập mà tính theo mức độ và hiệu quả đóng góp. Tại Viễn thông Thanh Hóa mức tiền lương được đánh giá là cao trong mặt bằng chung của các doanh nghiệp địa phương. Điều đó thể hiện sự quan tâm đánh giá cao của lãnh đạo doanh nghiệp trong thời kỳ mới. Tuy nhiên, mức mức lương bình quân của doanh nghiệp, đặc biệt là mức lương của CBCNV có trình độ
cao vẫn thấp hơn mức lương của các doanh nghiệp VT-CNTT trong tỉnh và các doanh nghiệp VT-CNTT ở các tỉnh khác. Vì vậy Doanh nghiệp nên cân nhắc để giữ chân các đối tượng này. Vì trong cạnh tranh, hội nhập khi các công ty nước ngoài xâm nhập thị trường nội địa, cuộc chiến đầu tiên chính là việc giành giật “người giỏi”. Có nghĩa là người lao động sẽ có nhiều hướng lựa chọn, nhiều sự hấp dẫn về lương bổng và đãi ngộ của các công ty khác. Đó là đối với người lao động ưu tú, sáng tạo, cần có sự phân biệt rõ ràng và công bằng. Thu nhập và đãi ngộ là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn hoặc từ bỏ doanh nghiệp. Ngược lại với những người lao động làm việc hiệu quả kém, ỷ lại cũng cần có những biện pháp cứng rắn hơn để họ cố gắng và nhìn nhận lại tinh thần, thái độ và trách nhiệm của mình. Để đạt được mục đích giữ được nhân viên giỏi, thu hút được nhân tài làm việc cho doanh nghiệp, đồng thời hạn chế tình trạng “chảy máu chất xám”, khi những nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao chuyển sang làm việc cho các nhà cung cấp dịch vụ VT-CNTT khác.
Bên cạnh đó, với nhân viên mới tại VTTH thời gian thử việc là khá dài. Cụ thể là 1 năm với lao động ở trình độ Cao đẳng, 2 năm với lao động Đại học. Đó là chưa kể nhân viên trước thời gian đó, người lao động phải làm việc dưới dạng hợp đồng ngắn hạn để chờ khi có đợt tuyển dụng thường 1 năm mới có 1 lần. Vấn đề với nhân viên mới trong thời gian thử việc thì mức lương chỉ được hưởng 85% lương cơ bản và một phần lương khoán. Hơn nữa trong thời gian này người lao động gần như không được xem xét về khả năng thăng tiến. Vì vậy, dễ xảy ra tình trạng chán nản cho các nhân viên mới, đặc biệt là những lao động chất lượng cao, sẽ chuyển sang các công ty khác với mức đãi ngộ cao hơn.
Ngoài ra, VTTH nên đánh giá và chi trả lương thực tế cho người lao động kịp thời. Hạn chế tình trạng người lao động nhận được khoản tiền quí, (thực chất chủ yếu là phần lương còn lại của các tháng) nhưng lại không thấy rõ được mối liên hệ giữa tiền lương mình nhận được với nỗ lực làm việc của mình từ 5, 6 tháng trước. Đồng thời VTTH nên sử dụng hệ thống trả lương qua ATM để thuận lợi cho người lao động và giảm bớt thời gian lao động hao phí trong việc trả và nhận lương.
Bên cạnh đó, như phần giải pháp đánh giá công việc ở trên đã trình bày VTTH nên sử dụng thêm nhiều hệ số khuyến khích và tỷ lệ khuyến khích nên tăng lên để
khuyến khích các đơn vị và cá nhân hào hứng hơn trong công việc vì thưởng bao giờ cũng có tác dụng khuyến khích hơn phạt.