TNCs của NIEs Châu Á được hình thành cùng với quá trình công nghiệp hoá đất nước trong điệu kiện trình độ tích tụ, tập trung tư bản ở phạm vi quốc tế lên cao [30,tr.31]. Giữa những năm 1980 TNCs NIEs mới bắt đầu phát triển mạnh mẽ. Nhưng khác với sự hình thành TNCs của Mỹ và Châu Âu trên cơ sở tự do cạnh tranh, TNCs của NIEs Châu Á được hình thành phần lớn nhờ sự điều chỉnh của Nhà nước và dưới sự thúc đẩy bởi hoạt động của TNCs nước ngoài.
Bắt nguồn từ truyền thống văn hoá mang bản sắc dân tộc đặc thù, những đặc điểm về lối sống Châu Á, những điều kiện về kết cấu hạ tầng, năng lực… mà cơ chế quản lý của NIEs Châu Á có những nét đặc thù riêng thể hiện ở các mặt:
Thứ nhất, mục tiêu hàng đầu được TNCs chú trọng là phát triển công ty, tập đoàn. Chính phủ NIEs Châu Á tạo mọi điều kiện cho TNCs phát triển trở thành bộ khung của nền kinh tế. Động lực thúc đẩy TNCs của NIEs Châu Á là luôn chú trọng phấn đấu phát triển công ty, tập đoàn xuất phát từ kết cấu xã hội của chúng. Kết cấu này được xây dựng theo kiểu tập đoàn và tổ chức quản lý theo hình tháp, nổi rõ sự phân cấp, phân tầng rõ rệt giữa các bộ phận của TNCs. Chính vì vậy, quan hệ trong TNCs ảnh hưởng trực tiếp tới địa vị xã hội của các nhà kinh doanh và công nhân viên chức trong tập đoàn, nên họ phải phấn đấu hết mình cho sự sống còn của tập đoàn, có thể nói vận mệnh của họ cũng là của tập đoàn.
Thứ hai, các công ty chi nhánh không phải độc lập hoàn toàn, mà hoạt động như những công ty vệ tinh cho các tập đoàn lớn mang tính hệ thống, nhưng vẫn giữ được quyền tự do ở mức đáng kể.
Thứ ba, chế độ trả lương và thăng tiến của người lao động chủ yếu dựa trên cơ sở thâm niên công tác. Chính vì lẽ đó mọi người đều phải toàn tâm toàn lực phấn đấu cho sự sinh tồn và phát triển của tập đoàn.
Thứ tư, trước đây ở hầu hết TNCs của NIEs châu Á đều áp dụng chế độ làm việc suốt đời và tập trung, tức xu hướng sử dụng lao động dài hạn hoặc cả cuộc đời gắn bó với một công ty, tập đoàn. Vì vậy, quan hệ giữa công nhân viên chức với tập đoàn là cố định, tuân thủ theo nguyên tắc “không tuỳ tiện”, các nhà quản lý không tự ý sa thải công nhân, ngược lại công nhân không được tự ý bỏ việc làm. Do đó bước đầu tạo mối quan hệ tốt đẹp gắn kết giữa nhà quản lý và người lao
động với nhau. Nhưng do áp dụng chế độ này quá lâu nên chúng đã gây nên những tác động tiêu cực đối với nền kinh tế. Và ngày nay TNCs của NIEs đã và đang tiến hành cải cách, tổ chức lại cơ cấu, chế độ quản lý cho phù hợp như: thay đổi việc làm, sắp xếp thời gian làm việc cho linh hoạt, thậm chí làm việc ở nhà.
Thứ năm, chủ yếu tập thể ra quyết định quản lý, nhấn mạnh vai trò trách nhiệm của tập thể, có thể nói lề lối ra quyết định hầu hết đều đảm bảo có sự bàn bạc, thảo luận trước khi ra quyết định. Có xu hướng chú trọng khối lượng hơn chất lượng.
Thứ sáu, TNCs của NIEs châu Á mang đặc thù cơ bản của TNCs thế hệ sau, chế độ quản lý mang tính “gia đình trị” kiểu NIEs châu Á, mối quan hệ đẳng cấp rất chặt chẽ, mức độ chi phối nghiêm ngặt theo thứ bậc của chủ nghĩa phường hội, quan hệ thân tộc, duy trì chế độ sở hữu theo huyết thống…là những thuộc tính cơ bản rất dễ được các nền kinh tế châu Á tiếp nhận. Đây là sự di thực truyền thống, tập quán quản lý nảy sinh từ trong lòng chế độ phong kiến, phường hội mang đặc thù Á châu và ở một chừng mực nào đó, nó mang lại hiệu quả cho công ty và sự khởi sắc của nền kinh tế. [20, tr.97-99].
Về mặt cơ cấu tổ chức, trong suốt quá trình tồn tại và phát triển, TNCs của NIEs có xu hướng phát triển thành các tập đoàn conglomerate. Kết cấu này được thực hiện chủ yếu dưới hai hình thức: Một là, các tập đoàn conglomerate kiểu Zaibatsu. Hình thức này phổ biển ở Hàn Quốc, Đài Loan, Thái Lan, Ấn Độ, chúng có đặc trưng là công ty con không độc lập hoàn toàn mà hoạt động như những công ty vệ tinh giữ được quyền tự do ở mức đáng kể. Phần lớn là các tập đoàn sở hữu gia đình, nổi rõ sự phân cấp, phân tầng. Việc sử dụng người làm việc suốt đời, trả lương và đề bạt dựa trên thâm niên và hệ thống công đoàn xí nghiệp là những đặc trưng cơ bản của chế độ quản lý theo hình thức này. Hai là, các tập đoàn kinh doanh phi Zaibatsu dựa trên quan hệ đối tác. Hình thức này phổ biến ở Inđônêsia, Đài Loan, dựa trên sự cộng tác của một số ít doanh nghiệp trong các ngành công nghiệp then chốt. Nó cũng thường chịu sự kiểm soát của một gia đình liên kết với các đối tác có ảnh hưởng khác. Nói chung với hai hình thức biểu hiện này, các tập đoàn NIEs châu Á mang những tên gọi khác nhau như: Chaebol Hàn Quốc, tổ hợp công nghiệp Đài Loan, tập đoàn Singapore và Hồng Kông … Nhưng dù ở bất kỳ
hình thức tổ chức nào, thì công ty cũng phải có một thành viên chính thức trực tiếp đứng ra quản lý và là người quản lý sở hữu tập đoàn [20, tr.109-110].
Về mặt quản lý, trong các tập đoàn kinh doanh gia đình, người lãnh đạo cao nhất giữ vai trò là người chỉ huy. Còn các thành viên trong gia đình, dòng họ trực tiếp nắm quyền quyết định các hoạt động của công ty. Người lãnh đạo giữ trọng trách là giám đốc của hãng hạt nhân, đồng thời giữ ghế chủ tịch trong ban điều hành các công ty trực thuộc chính. Thông thường tham gia điều hành các công ty này là các thành viên trong gia đình, dòng họ. Cố nhiên, quy mô của tập đoàn ngày càng phát triển, khối lượng công việc lãnh đạo ngày càng nhiều, nhu cầu đặt ra là phải đưa các nhà quản lý chuyên môn và các chuyên gia kỹ thuật từ bên ngoài vào điều hành hoạt động kinh doanh [20, tr.110 - 111].
Trong mấy thập kỷ gần đây, NIEs Châu Á vươn lên trở thành các “con rồng” Châu Á, với tốc độ tăng trưởng, dự trữ ngoại tệ, hội nhập vào thị trường khu vực và thế giới, thu nhập bình quân đầu người luôn ở mức cao và tăng nhanh. Có đựơc sự thành công này không thể không kể đến vai trò to lớn của TNCs. Thực tế cho thấy, TNCs của NIEs Châu Á đang ngày càng khẳng định được vai trò quan trọng của mình trong quá trình phát triển kinh tế của đất nước, khu vực và thế giới.
CHƢƠNG 2
VAI TRÒ CỦA CÁC CÔNG TY XUYÊN QUỐC GIA ĐỐI VỚI NỀN KINH TẾ MỘT SỐ NƢỚC ĐÔNG NAM Á