Thời kỳ khôi phục Minh Trị năm 1868 đã xây dựng những nền tảng đầu tiên cho sự hình thành các Zaibatsu. Đặc điểm chung của Zaibatsu là được hình thành từ các tổ hợp Sôgo Shosha (công ty kinh doanh tổng hợp) và là một công ty con của các Sogo-Shosha tham gia vào các hoạt động kinh tế mũi nhọn và để rồi trở thành trụ cột của các Sogo-Shosha. Trong số các Zaibatsu hàng đầu của Nhật Bản phải kể tới các tổ hợp Mitsui, Mitsubisi, Toyota…. [36, tr.324]. Tuy nhiên, chiến tranh thế giới 2 kết thúc, nước Nhật bại trận, nền kinh tế Nhật Bản bị tàn phá nặng nề, tình hình này đã buộc chính phủ Nhật Bản phải tiến hành cải cách trước hết là giải thể các Zaibatsu. Và kết quả của việc giải thể các là sự xuất hiện một lớp doanh nhân và các nhà quản lý mới. Trên cơ sở tiếp thu tư tưởng của Phương Tây về tầm quan trọng của cơ chế thị trường, việc giải thể các Zaibatsu đã tạo ra một hệ thống thị trường cạnh tranh cho Nhật Bản và các TNCs bắt đầu phát triển mạnh mẽ.
Xuất phát từ nền văn hoá Á Đông mà TNCs của Nhật Bản có những đặc điểm riêng, gồm:
Thứ nhất, TNCs của Nhật Bản là những tổ chức kinh doanh theo mô hình tập đoàn với qui mô lớn nhờ quá trình thôn tình và sáp nhập. TNCs Nhật Bản sẵn sàng chấp nhập từ bỏ mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận trước mắt để tăng thị phần và phạm vi ảnh hưởng của họ trên thị trường, chú trọng đầu tư vào kỹ thuật mới nhằm đạt hiệu quả lâu dài trong tương lai. Chính vì vậy mà phạm vi ảnh hưởng của TNCs Nhật Bản đối với nền kinh tế thế giới là vô cùng lớn.
Thứ hai, TNCs Nhật Bản có truyền thống tận tuỵ và trung thành của người Nhật, người lao động đã trở thành nhân tố chủ yếu quyết định sự thành công của chính TNCs Nhật Bản. Về mặt nguyên tắc thì người lao động tại các công ty được hưởng chế độ làm việc suốt đời, phương thức quản lý này lôi kéo được người làm
việc gắn bó chặt chẽ với công ty để họ có thể cống hiến toàn bộ cho lợi ích của công ty. Đây chính là điểm khác biệt so với chế độ hợp đồng phổ biến tại phương Tây, nó là một đặc trưng điển hình, song, nó cũng chính là rào cản trên con đường cải tổ, đổi mới quản trị công ty trong những năm qua.
Thứ ba, TNCs Nhật Bản thể hiện rất rõ và rất sớm tính chất đa dạng hoá các hoạt động sản xuất, kinh doanh từ nội thương, ngoại thương đến ngân hàng, bảo hiểm…đây là đặc điểm bao trùm của TNCs Nhật Bản.
Thứ tư, TNCs Nhật Bản luôn thể hiện tính thận trọng và chú trọng đến tính hiệu quả trong hệ thống quản lý các hoạt động của công ty. Đó là các hoạt động bao gồm từ việc tổ chức, lập kế hoạch đến tổ chức lao động, từ sự lãnh đạo phát triển nghề nghiệp đến hệ thống thông tin và đến sự chăm lo tới lợi ích của người lao động. Tính hiệu quả trong hệ thống quản lý của TNCs Nhật Bản không chỉ đơn thuần phản ánh các hệ thống quản lý có tính văn hoá xã hội, chính trị và kinh tế mà còn là cơ chế hoà nhập cuộc sống công việc với cuộc sống riêng tư của tất cả nhân viên làm việc trong công ty - từ chủ tịch công ty tới người lao động bình thường. Từ đó, sự liên kết của TNCs Nhật Bản theo chiều ngang và chiều dọc ngày càng được tăng cường.
Trong thời kỳ đầu của giai đoạn sau chiến tranh lạnh, hoạt động của các TNCs Nhật Bản mang tính độc lập cao, có nghĩa là các chi nhánh có nhiệm vụ khai thác tại chỗ và không có liên hệ chặt chẽ với công ty mẹ. Tuy nhiên, vào những năm 1960, TNCs Nhật Bản thực hiện chiến lược chuyên môn hoá cao độ. Cùng với việc mở rộng phân công lao động quốc tế và nâng cao trình độ chuyên môn hoá sản xuất, thì vai trò của các chi nhánh đã thay đổi. Chúng trở thành các công ty chuyên môn hoá với các chức năng khác nhau. Mối liên hệ của công ty mẹ với các chi nhánh trở nên chặt chẽ hơn. Các chi nhánh trở thành một khâu trong dây chuyền sản xuất của TNCs trong sản xuất toàn bộ một sản phẩm. Và đây là biện pháp hữu hiệu chống chính sách bảo hộ mậu dịch và vượt qua hàng rào thuế quan, giảm bớt rủi ro trong sản xuất kinh doanh.
Ngày nay, khi trình độ khoa học – công nghệ đạt tới mức cao thì xu hướng đầu tư có trọng điểm trở thành khâu quan trọng trong chiến lược hoạt động của TNCs Nhật Bản. TNCs Nhật Bản đầu tư chủ yếu vào ba khu vực, Bắc Mỹ, Đông
và Đông Nam Á, Tây Âu. Tuy nhiên, hoạt động đầu tư của TNCs Nhật Bản vào các khu vực trên có nhiều thay đổi. Nếu như tỷ trọng đầu tư vào Bắc Mỹ giảm từ 47,8% vào những năm cuối thập kỷ 80 còn 42,7% vào năm 1992; vào Tây Âu giảm từ 23,4% còn 19,5% thì trong cùng thời gian đó, tỷ trọng đầu tư vào Đông và Đông Nam Á tăng từ 12,2% lên 18,8%. Mở rộng đầu tư vào Bắc Mỹ và Châu Âu, TNCs Nhật Bản nhằm mục đích tìm kiếm kỹ thuật và trình độ quản lý cao, đặc biệt là tránh được hàng rào bảo hộ của thị trường này. Việc TNCs Nhật Bản đẩy mạnh đầu tư và các nước Đông và Đông Nam Á thực chất là quá trình chuyển giao những công nghệ hạng hai, đồng thời tìm kiếm thị trường lao động, nguyên vật liệu và thị trường tiêu thụ thuận lợi ở các nước này. Ở khu vực này, TNCs Nhật Bản chủ yếu tập trung vào các lĩnh vực khai thác, chế tạo và dịch vụ. Khu vực này chiếm trên 50% tổng đầu tư của Nhật vào các nước đang phát triển. Thêm vào đó, Nhật Bản đã và đang đặt các nước này trong vòng kiểm soát về kinh tế và kỹ thuật của mình thành một khâu trong dây chuyển sản xuất.
Xuất phát từ việc coi công nghệ là vũ khí cạnh tranh mà TNCs Nhật Bản có sự phân khúc rõ ràng trong chiến lược phát triển công nghệ của mình. Chuyển giao công nghệ của Nhật Bản chủ yếu thực hiện sang các nước Đông Á và ASEAN, vì đây là thị trường phù hợp để kéo dài vòng đời công nghệ và là thị trường truyền thống của Nhật. Việc thiết lập chương trình nghiên cứu và triển khai ở Mỹ và Tây Âu lại có mục đích khác, đó là hỗ trợ cho các hoạt động Marketing và chế tạo của nước chủ nhà trong việc tìm kiếm công nghệ mới, khai thác triệt để đội ngũ các cán bộ có trình độ ở hai khu vực này. Tuy nhiên, để củng cố vai trò của mình mà TNCs Nhật Bản tiến hành phương thức chuyển giao “không trọn gói”. Đây vừa là một giải pháp kỹ thuật của cơ chế cạnh tranh, vừa là biện pháp không chế hoạt động và trói buộc về kỹ thuật của TNCs Nhật với các chi nhánh, liên doanh của mình theo cơ chế độc quyền.