7. Kết cấu luận văn
1.3.3 Phƣơng pháp đánh giá năng lực quản lý của CBQLCT trong các công ty lữ
năng và nhiệm vụ của mình và nó cũng được cấu thành bởi ba yếu tố là: kiến thức quản lý liên quan đến kinh doanh lữ hành, kỹ năng quản lý trong các công ty du lịch lữ hành và thái độ ứng xử trong quản lý của các công ty du lịch lữ hành.Cả ba yếu tố trên có mối quan hệ mật thiết và bổ sung cho nhau, thiếu một trong các yếu tố thì không thể cấu thành năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong các công ty lữ hành được.
1.3.3 Phƣơng pháp đánh giá năng lực quản lý của CBQLCT trong các công ty lữ hành. hành.
Việc đánh giá năng lực lãnh đạo của CBQLCT thƣờng trải qua các bƣớc (1) Xác định tiêu chí yêu cầu (khung năng lực) cần thiết của CBQLCT và làm rõ các yêu cầu về năng lực quản lý của CBQLCT; (2) Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu và thực trạng về năng lực quản lý của các CBQLCT và (3) Phân tích các nguyên nhân tạo ra khoảng cách để xây dựng biện pháp nâng cao năng lực quản lý cho các CBQLCT.
Bước 1: Xác định các tiêu chí yêu cầu (khung năng lực) cần thiết về năng lực quản lý cho các CBQLCT.
Mục tiêu của bƣớc này là thu thập thông tin về vị trí vai trò và nhiệm vụ của CBQLCT, điều kiện ngành nghề khác nhau, sự phát triển của đội ngũ nhân viên khác nhau, qui mô đơn vị khác nhau…. để chỉ rõ các năng lực quản lý cần thiết mà một CBQLCT cần để thực hiện tốt vai trò quản lý. Bằng việc nghiên cứu các bản mô tả công việc của CBQLCT và phỏng vấn các chuyên gia có hiểu biết sâu về công việc của CBQLCT, các nhà nghiên cứu đã chỉ ra một số năng lực quản lý chủ yếu mà mọi CBQLCT cần có trong bảng về khung năng lực ở trên.
Tuy nhiên cần lƣu ý rằng mức độ của các năng lực này rất khác nhau trong các doanh nghiệp khác nhau do tác động của loại hình doanh nghiệp, qui mô doanh nghiệp cũng nhƣ trình độ phát triển của nhân viên dƣới quyền. Năng lực quản lý của CBQLCT các tập đoàn lớn sẽ có mức độ yêu cầu khác với năng lực quản lý của một CBQLCT công ty nhỏ. Năng lực quản lý của CBQLCT ở các doanh nghiệp nhà nƣớc
sẽ đƣợc yêu cầu ở mức độ khác với năng lực quản lý của các doanh nghiệp tƣ nhân hoặc doanh nghiệp nƣớc ngoài. Vì thế, trƣớc khi đánh giá năng lực quản lý của CBQLCT cần làm rõ mức độ của từng loại kiến thức, kỹ năng cũng nhƣ tố chất mà mỗi CBQLCT cần đạt đƣợc để có thể hoàn thành tốt vai trò nhiệm vụ của mình trong từng doanh nghiệp cụ thể. Cách tốt nhất để làm rõ mức độ yêu cầu về năng lực quản lý của CBQLCT là thiết kế bảng hỏi để khảo sát mong đợi của Giám đốc doanh nghiệp và cả cán bộ quản lý dƣới quyền, những ngƣời trực tiếp làm việc với CBQLCT để biết đƣợc mong đợi của họ về mức độ năng lực cần có của CBQLCT. Khi thiết kế bảng hỏi nên dùng phƣơng pháp cho điểm theo thang điểm từ 1 đến 5 với điểm một là mức độ thấp nhất và 5 là mức độ cao nhất cần đạt đƣợc.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu và thực trạng về năng lực quản lý của các CBQLCT.
Dựa trên khung năng lực cần thiết đƣợc xây dựng ở bƣớc 1, tiến hành thiết kế phiếu điều tra để khảo sát và đánh giá thực trạng năng lực quản lý của CBQLCT. Phiếu điều tra nên đƣợc thiết kế theo phƣơng pháp cho điểm từ 1 đến 5. Ngƣời đƣợc hỏi sẽ cho điểm đánh giá năng lực theo 5 mức: với điểm 5 là điểm tốt nhất, 4 là tốt, điểm 3 là bình thƣờng, điểm 2 là yếu và điểm 1 là rất yếu.
Đối tƣợng điều tra nên là những ngƣời làm việc trực tiếp với CBQLCT. Phƣơng pháp điều tra đƣợc các chuyên gia đánh giá cao là phƣơng pháp đánh giá 360 độ. Theo phƣơng pháp này, năng lực quản lý của CBQLCT đƣợc đánh giá bởi tất cả các đối tác làm việc quanh CBQLCT nhƣ: giám đốc và bản thân các CBQLCT, nhân viên, cán bộ đồng cấp. Khi đánh giá theo phƣơng pháp này, chúng ta sẽ thấy đƣợc những góc nhìn khác nhau về năng lực quản lý của CBQLCT.
- Giám đốc thể hiện góc nhìn của ngƣời chủ thuê CBQLCT để đánh giá. - Cán bộ đồng cấp thể hiện góc nhìn từ phía những ngƣời cùng là quản lý. - Nhân viên cấp dƣới sẽ thể hiện góc nhìn từ phía cấp dƣới, những ngƣời trực tiếp chịu sự quản lý của CBQLCT
Việc so sánh sự khác nhau giữa các góc nhìn này cho chúng ta một cái nhìn toàn diện hơn về năng lực của CBQLCT từ đó mới có thể phân tích và tìm hiểu đƣợc những nguyên nhân dẫn đến việc hạn chế năng lực quản lý của CBQLCT và có các giải pháp cần thiết để nâng cao năng lực đó.
Việc thiết kế phiếu điều tra đánh giá mức độ yêu cầu về năng lực quản lý của CBQLCT và đánh giá thực trạng năng lực quản lý của CBQLCT cần đƣợc làm cẩn thận, chu đáo. Các tiêu chí đánh giá cần phải thiết kế sao cho dễ hiểu và các đối tƣợng đánh giá khác nhau phải hiểu đƣợc giống nhau. Do đó, cách tốt nhất là các tiêu chí đánh giá này đƣợc cụ thể hoá bằng những câu hỏi về hành vi và thái độ ứng xử của CBQLCT.
Sau khi thu thập phiếu đánh giá, các số liệu đánh giá sẽ đƣợc tổng hợp trên các phần mềm xử lý số liệu thống kê nhƣ SPSS, Excel… để xác định khoảng cách giữa năng lực hiện tại và năng lực cần thiết của CBQLCT. Việc tìm khoảng cách giữa năng lực hiện tại và năng lực yêu cầu đƣợc tổng hợp từ các số liệu đã khảo sát và tính toán theo công thức sau:
Trong đó: KCi: Khoảng cách năng lực của tiêu thức i
DCCi: Điểm mức độ năng lực cần có của tiêu thức i (lấy từ kết quả điều tra) DHCi: Điểm năng lực hiện có của tiêu thức i (lấy từ kết quả đánh giá chung) - Chênh lệch tuyệt đối giữa khoảng cách tiêu thức i với khoảng cách trung bình đƣợc tính theo công thức sau:
Trong đó: KCi: Khoảng cách năng lực của tiêu thức i KCTB: Khoảng cách trung bình KCTB = N KCi i , trong đó N: số các tiêu thức Di = KCi - KCTB KCi = DCCi - DHCi
Di: Chênh lệch tuyệt đối của khoảng cách tiêu thức i với khoảng cách trung bình. Chỉ số Di nói lên khoảng cách tiêu thức i cách xa bao nhiêu đơn vị so với khoảng cách trung bình.
- Tỷ lệ tƣơng đối giữa chênh lệch tuyệt đối so với sai số chuẩn của năng lực. Sai số chuẩn (VAR) của khoảng cách giữa các tiêu thức đƣợc tính toán theo công thức sau đây:
Trong đó: VAR: Sai số chuẩn của khoảng cách các tiêu thức
di: Tỷ lệ tƣơng đối chênh lệch của tiêu thức i. Chỉ số này phản ánh chênh lệch khoảng cách tiêu thức i với khoảng cách trung bình gấp bao nhiêu lần so với sai số chuẩn.
Tiêu thức đƣợc coi là điểm mạnh khi độ chênh lệch khoảng cách tuyệt đối và tƣơng đối nhỏ hơn 0 và nhỏ nhất. Tức: Di, di < 0 và Di, di nhỏ nhất.
Tiêu thức đƣợc coi là điểm yếu khi độ chênh lệch khoảng cách tuyệt đối và tƣơng đối lớn hơn 0 và lớn nhất. Tức: Di, di > 0 và Di, di lớn nhất.
Bước 3: Phân tích và tìm hiểu nguyên nhân vì sao năng lực quản lý chưa đáp ứng yêu cầu và đưa ra giải pháp nâng cao năng lực quản lý.
Dựa trên kết quả phân tích bƣớc 2, chúng ta sẽ biết đƣợc khoảng cách giữa yêu cầu về mức độ năng lực quản lý của CBQLCT và thực trạng năng lực quản lý của CBQLCT Trong bƣớc này, chúng ta sẽ cần phân tích và tìm hiểu các nguyên nhân từ những góc độ khác nhau dẫn đến mức độ năng lực quản lý của CBQLCT chƣa đáp ứng yêu cầu đặt ra. Bên cạnh các nguyên nhân từ phía bản thân CBQLCT nhƣ thiếu kinh nghiệm, chƣa đƣợc đào tạo bài bản hay tố chất chƣa hình thành rõ nét, chƣa đủ độ chin trong quản lý, chƣa đủ tâm huyết và nhiệt tình làm quản lý…thì cần phải phân
VAR = 1 2 N KCTB KCi i , trong đó N: số tiêu thức di = R VA Di
tích các nguyên nhân đến từ đối tƣợng bị quản lý và môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp. Việc nhận diện chính xác các nguyên nhân này sẽ giúp ta có thể đề xuất ra các giải pháp hữu hiệu để có thể nâng cao năng lực quản lý của CBQLCT đáp ứng các yêu cầu đặt ra cho từng doanh nghiệp trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay.
1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của CBQLCT trong các công ty lữ hành.
Nhận thấy vị trí và vai trò quan trọng của CBQLCT trong doanh nghiệp. Để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, phải nâng cao năng lực của đội ngũ CBQLCT. Để thực hiện đƣợc điều đó, phải nghiên cứu những nhân tố nào ảnh hƣởng đến năng lực quản lý của CBQLCT để từ đó có phƣơng pháp tác động đến từng nhân tố để nâng cao năng lực của CBQLCT. Tác giả đã nghiên cứu và thấy rằng năng lực quản lý của CBQLCT bị ảnh hƣởng bởi 2 yếu tố chính là: các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài.
1.4.1 Các yếu tố bên trong.
- Sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp: Đây là một yếu tố bên trong của doanh nghiệp, ảnh hƣởng tới các bộ phận chuyên môn, các phòng ban khác nhau. Trong đó ảnh hƣởng trực tiếp đến năng lực quản lý và lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp trung trong một công ty. Cụ thể là CBQLCT cần hiểu đƣợc sâu sắc tầm nhìn và sứ mệnh của công ty mình, cần phải hoàn thiện kỹ năng quản lý công việc và thời gian, kỹ năng quản lý dự án…
- Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Chính sách chiến lƣợc của công ty cũng ảnh hƣởng trực tiếp tới CBQLCT: cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc thuận lợi, khuyến khích CBQLCT làm việc và quản lý hết khả năng của mình, trả lƣơng và đãi ngộ khuyến khích CBQLCT làm việc với năng suất cao và gia tăng lòng trung thành đối với công ty của mình. Điều này ảnh hƣởng trực tiếp đến thái độ ứng xử của CBQLCT đối với công ty và khách hàng. Để thực hiện đúng chiến lƣợc của công ty đề ra CBQLCT cần phải hiểu rõ chiến lƣợc ngắn hạn dài hạn của công ty, hoàn thiện về kỹ năng phân công công việc và giám sát công việc, ngoài ra cần một số kỹ năng quản lý khác.
- Văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực đƣợc chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một công ty. Các công ty thành công là các công ty nuôi dƣỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo, thƣởng phạt công minh. Điều này ảnh hƣởng trực tiếp đến thái độ ứng xử của CBQLCT đối với công ty và khách hàng.
1.4.2 Các yếu tố bên ngoài.
Các yếu tố bên ngoài ảnh hƣởng không nhỏ đến năng lực quản lý của CBQLCT trong các công ty nhƣ:
- Yếu tố về môi trường công nghệ, kỹ thuật và thông tin: Sự phát triển của khoa
học kỹ thuật, những công nghệ mới, hiện đại ra đời đã tạo nên sự thử thách đối với CBQLCT. Để tồn tại và phát triển các tổ chức phải đầu tƣ trang thiết bị công nghệ hiện đại, CBQLCT cần phải trang bị kiến thức và kỹ năng quản lý thông tin, ứng dụng thành thạo công nghệ thông tin vào công việc, để vận hành hiệu quả công nghệ kỹ thuật, quy trình, ngôn ngữ và pháp luật quốc tế.
- Yếu tố về môi trường văn hóa xã hội: Các nhóm nhu cầu khác nhau về sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ sẽ đòi hỏi CBQLCT phải tự điều chỉnh cập nhật những kiến thức về văn hóa xã hội. Trong môi trƣờng du lịch thì sự giao tiếp đa văn hóa là thƣờng xuyên do vậy CBQLCT ngoài kiến thức về nghiệp vụ du lịch cần chú ý đến kiến thức về tâm lý của khách hàng trong nƣớc và quốc tế, ngoài ra còn hoàn thiện kỹ năng giao tiếp ứng xử, kỹ năng quản lý sự thay đổi hoặc sẵn sàng đối diện với thử thách để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đến từ nhiều quốc gia, nhiều vùng miền khác nhau.
- Mức độ cạnh tranh về nhân lực trên thị trường: Trên thị trƣờng lao động: Nguồn nhân lực chất lƣợng cao trở nên khan hiếm các công ty đều có những chính sách tuyển dụng, thu hút và bồi dƣỡng nhân tài. Đây là môi trƣờng luôn có sự cạnh tranh gay gắt, các công ty thúc đẩy tính năng động sáng tạo của CBQLCT. Do vậy CBQLCT cũng cần hoàn thiện kỹ năng quản lý nhân sự bao gồm: kỹ năng tuyển dụng – đào tạo, kỹ năng khích lệ động viên và kỹ năng đánh giá năng lực nhân viên của mình để có thể giữ đƣợc nhân tài cho phòng ban và chính công ty mình.
- Yếu tố môi trường chính trị và chính sách của nhà nước: Môi trƣờng chính trị có tác động đến năng lực quản lý của CBQLCT. Môi trƣờng chính trị mở rộng theo hƣớng hội nhập và tăng cƣờng hợp tác thƣơng mại quốc tế. Do đó để CBQLCT sẽ phải thƣờng xuyên cập nhật những thông tin mới, phải có kiến thức về luật du lịch, luật doanh nghiệp, và luật thƣơng mại quốc tế góp phần làm năng lực quản lý thay đổi theo hƣớng quốc tế hóa mang tính hội nhập cao.
- Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm,
dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trƣờng bên ngoài. Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy các CBQLCT phải đảm bảo đƣợc rằng mình sẽ phải làm ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng. CBQLCT cũng phải tăng cƣờng kiến thức về tâm lý du khách trong và ngoài nƣớc và có thái độ ứng xử coi khách hàng là trung tâm.
TIỂU KẾT CHƢƠNG 1.
Nghiên cứu về năng lực của cán bộ quản lý cấp trung cũng không phải là một đề tài mới nhƣng nghiên cứu chuyên sâu về năng lực của cán bộ quản lý cấp trung trong các công ty lữ hành thì hầu nhƣ chƣa có. Nên việc tìm hiểu các cơ sở lý luận cũng là một vấn đề tƣơng đối khó khăn và phức tạp.
. Trong chƣơng 1 tìm hiểu về các khái niệm cơ bản về kinh doanh du lịch lữ hành, công ty du lịch lữ hành, năng lực, năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung, các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực quản lý của CBQLCT. Tìm hiểu về từng vị trí, vai trò và nhiệm vụ của cán bộ quản lý cấp trung trong các công ty du lịch lữ hành.
Chƣơng 1 đã hệ thống lại cơ sở lý luận để tiến hành giải quyết những vấn đề nghiên cứu trong chƣơng hai.
Chƣơng 2
THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG CÁC CÔNG TY DU LỊCH LỮ
HÀNH CỦA TỈNH ĐỒNG NAI
2.1 Tổng quan về thị trường du lịch của tỉnh Đồng Nai.
2.1.1 Tổng quan về du lịch tỉnh Đồng Nai.
Đồng Nai là vùng đất có nền văn minh cổ xƣa với nhiều di tích văn hóa lịch sử giá trị, và điều kiện tự nhiên thuận lợi nghỉ dƣỡng, du lịch sinh thái, du lịch vƣờn, du lịch lễ hội văn hóa... Một số vùng có tiềm năng phát triển du lịch tại Đồng Nai nhƣ Vƣờn quốc gia Cát Tiên, Sông Đồng Nai, khu văn hóa lịch sử chiến khu D, khu du lịch Bửu Long, Cù Lao Phố, làng bƣởi Tân Triều, Thác Mai - Hồ nƣớc nóng ,các di chỉ khảo cổ: mộ cổ Hàng Gòn, đàn đá Bình Đa, và nhiều khu, điểm du lịch theo qui hoạch