4 TS Lê Thanh Hà, Giáo trình Quản trị nhân lực tập II, Đại học Lao động xã hội, NXB Lao động – Xã hội,
2.3.2. Những hạn chế trong công tác tạo động lực lao động trong công ty
2.3.2.1. Hạn chế trong việc xây dựng, tổ chức thực hiện tạo động lực lao động thông qua hệ thống chế độ đãi ngộ của M-Talent
Hạn chế trong việc thực hiện các vấn đề về chế độ tiền lương
+ Các khoản phụ cấp hiện tại của M-Talent chưa tính đến mức độ kiêm nhiệm của CBCNV và Phụ cấp thu hút vì:
Trong quá trình thực tập tại Ban dịch vụ thu nhập và phúc lợi M-Talent theo em quan sát được khi có 1 CBCNV của ban nghỉ phép, khối lượng công việc của CBNV đó tồn đọng tại rất nhiều, số lượng email, công văn, giấy tờ cần giải quyết rất lớn. Vậy khi có CBCNV không may bị ốm hoặc gặp rủi ro phải nghỉ dài ngày, cần phải có CBCNV giúp đỡ, kiêm nhiệm khối lượng công việc của CBCNV đó để họ có thể yên tâm điều trị và tiếp tục cống hiến cho tổ chức khi sức khỏe hồi phục.
Trong thời buổi kinh tế khó khăn như hiện nay, Nguồn nhân lực chất lượng cao rất khó để tìm kiếm vì vậy em nghĩ phụ cấp thu hút giúp tổ chức thu hút và giữ chân nhân tài một cách có hiệu quả
+ Lương bổ sung theo hiệu suất công việc dựa trên cơ sở đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBCNV nhằm ghi nhận, khuyến khích và động viên CBNV hoàn thành tốt chỉ tiêu công việc tuy nhiên thời điểm xét đánh giá chỉ thực hiện duy nhất 1 lần trong năm vì vậy vô hình chung làm giảm bớt hiệu quả của chính sách tính lương bổ sung theo hiệu suất cồng việc. Ngoài ra khi tính lương theo hiệu suất công việc, CBCNV đạt kết quả xuất sắc sẽ được thưởng danh hiệu cán bộ thi đua tuy nhiên chưa có một nơi thích hợp để lưu trữ những danh hiệu thi đua này mà hầu như được cất vào ngăn kéo của CBNV làm việc, điều này tự nhiên làm giảm tác dụng của việc khích lệ, động viên tinh thần làm việc của CBCNV. Việc bình xét khen thưởng mỗi năm 1 lần là khoảng thời gian khá lâu, đôi khi không kịp khích thích và động viên những CBCNV có thành tích tốt trong quý hoặc kỳ.
Chính sách phúc lợi
Tiền trả cho phúc lợi, trợ cấp đều phụ thuộc vào kết quả sản xuất, kinh doanh của công ty, nên chưa được ổn định. Như năm 2013 do tình hình kinh tế gặp nhiều khó khăn ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh của năm nên mức chi cho CBCNV nhân dịp những ngày kỉ niệm trong năm thấp hơn năm 2012 và thấp hơn so với một số công ty cạnh tranh. Với phúc lợi về "Quà mừng sinh nhật cho người lao động" vẫn chưa phát huy thật sự ý nghĩa và hiệu quả của nó, khi mà tới ngày sinh nhật của người lao động công ty không trực tiếp trao tặng, mà được trả cùng tiền lương lúc cuối tháng đó.
Hình thức của các quỹ phúc lợi của công ty chưa thật sự đa dạng, chưa đủ sức cạnh tranh với các công ty khác trên thị trường.
2.3.2.2. Hạn chế trong việc tạo ra môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động
Điều kiện làm việc
Máy tính, các chương trình làm việc của CBCNV được công ty tinh vân thiết kế từ năm 2012 đến nay đã hết hạn bảo hành vì vậy có những chương trình rất khó sử dụng và tốc độ xử lý thông tin chậm ảnh hưởng quá trình làm việc của NLĐ. Một số thiết bị như máy in do được trang bị từ ngày mới thành lập công ty. Hơn nữa việc bảo dưỡng, kiểm
tra cũng chưa được thực hiện thường xuyên, dẫn tới nhiều máy hỏng, hoặc sử dụng rất chậm, hoặc chất lượng in còn thấp.
Xây dựng bầu không khí tâm lý
Nhiều hoạt động tập thể được tổ chức, tuy nhiên nhiều hoạt động chưa thu hút được nhiều người tham gia, phong trào chưa đa dạng, phong phú.
Chưa có nhiều kênh để có thể tạo điều kiện cho CBCNV nói lên tâm tư, nguyện vọng của mình. Cũng như ghi nhận những sáng kiến của CBCNV.
2.3.2.3. Hạn chế trong việc tạo ra sự an tâm và khả năng phòng tránh các rủi ro trong tương lai
Công ty mới chỉ dừng lại ở việc thực hiện nghiêm túc luật pháp như đóng các loại bảo hiểm cho người lao động. Để tạo sự khác biệt với các tổ chức khác, và tạo sự cạnh tranh M-Talent cần đưa ra những chính sách khuyến khích CBCNV tham gia các loại bảo hiểm tự nguyện khác nhau.
2.3.2.4. Hạn chế trong tạo sự phát triển cá nhân cho người lao động
Đào tạo
Nội dung một số khoá đào tạo mới phục vụ trong hiện tại, giúp CBCNV có thể thích nghi và hoàn thành tốt nhiệm vụ khi mới bắt đầu vào làm. Công ty có xây dựng các chương trình đào tạo nâng cao kỹ năng nghiệp vụ nhưng chưa có các biện pháp kích lệ, động viên CBCNV tham gia vì vậy số lượng học viên rất ít hoặc CBCNV tự đăng kí vào các khóa học đào tạo ở bên ngoài. Hơn nữa, kinh phí đào tạo chưa có quỹ riêng, mà chủ yếu phụ thuộc vào kết quả kinh doanh của công ty, điều này làm cho quỹ không có sự ổn định.
Các khóa đào tạo được thực hiện trong năm qua của công ty, chủ yếu vẫn chỉ dành cho cán bộ quản lý. Trong khi nhất là trong tình hình kinh tế khó khăn như hiện nay, thì cũng rất cần thiết nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên nhằm ứng phó những khó khăn trước mắt, nâng cao năng suất, chất lượng làm việc.
Công ty chưa có nhiều chính sách để hỗ trợ cho những CBCNV chủ động đi học tập nâng cao trình độ của mình, hầu hết là tự mình lo chi phí học tập, điều này có thể dẫn tới trường hợp nhiều người hoàn thành khóa học sẽ tìm tới những môi trường làm việc tốt hơn so với công ty.
Các chương trình quy hoạch như Quy hoạch Giám đốc Quan hệ khách hàng, Giám đốc trung tâm, chương trình Lãnh đạo trẻ, Lãnh đạo tiên phong…Hầu hết các chương trình này đều dành cho cán bộ quản lý vì vậy không thu hút được sự quan tâm của CBCNV.
Để đưa ra được nhận định khách quan hơn người nghiên cứu đã tiến hành phỏng vấn anh Trần Việt Hà chuyên viên ban Dịch vụ tuyển dụng và Quản lý NNL. Anh cho biết “Các chương trình đào của công ty là tạm ổn” có nghĩa để hoàn thiện, vẫn còn phải có những thay đổi nhất định.
2.3.2.5 Những hạn chế trong việc thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực khác
Thiết kế, và phân tích công việc
Mặc dù đã có bản Mô tả công việc, nhưng nhiều CBCNV trong công ty vẫn phải thực hiện nhiều công việc không liên quan tới những nhiệm vụ được phân công trong đó, mà lại không được đánh giá một cách chính xác những đóng góp của mình, vô hình chung làm nhiều người cảm thấy không được công bằng và thoải mái khi thực hiện những nhiệm vụ được phân công thêm, giảm động lực làm việc. Ví dụ: Trong bản mô tả và phân công công việc của Nhân viên Trương Thị Huyền phòng tổng hợp. Tuy nhiên, trong quá trình thực tập và quan sát tại Công ty thì nhân viên này vẫn phải thực hiện thêm các nhiệm vụ khác như:
- Thực hiện công tác hậu cần và chuẩn bị cơ sở vật chất đối với các sự kiện, hội nghị, hội thảo.
Nhân viên Bùi Tất Thắng ban dịch vụ thu nhập và phúc lợi, trong quá trình làm việc nhân viên này phải thực hiện kiêm nhiệm thêm công việc của chuyên viên Nguyễn Như Quỳnh trong thời gian nghỉ ốm 02 tháng như
- Thực hiện tính giảm trừ gia cảnh. - Tính thuế thu nhập cá nhân.
(Nguồn: Phiếu bảng hỏi năm 2014)
Từ kết quả trên có thể thấy: Công ty có xây dựng bản mô tả công việc cho từng chức danh công việc với mục đích phân công rõ trách nhiệm và quyền hạn cho NLĐ là cơ sở để trả lương công bằng, phù hợp với sức lao động của NLĐ. Tuy nhiên từ kết điều tra trong bảng hỏi có khoảng 24.77% CBCNV trong công ty chưa hài lòng về độ chính xác giữa tiêu chuẩn khối lượng công việc mà họ đảm nhận với khối lượng công việc trong bản mô tả. Đa số CBCNV phải thực hiện thêm các nhiệm vụ khác ngoài bản mô tả công việc.
Thuyên chuyển, đề bạt, thăng tiến và sử dụng lao động
Hoạt động thuyên chuyển, đề bạt lại chưa được công ty quan tâm trong việc tạo động lực lao động cho CBCNV. Khi được hỏi về việc thuyên chuyển, thăng chức, hầu hết mọi người đều trả lời làm ở vị trí từ khi vào công ty. Với những vị trí lãnh đạo cũng được giữ từ khi mới thành lập công ty.