d. Điểm yếu
2.2.3.2.Ma trận hình ảnh đánh giá năng lực cạnh tranh theo các tiêu chí đo
Bảng 2.30 – Ma trận hình ảnh đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty và các đối thủ cạnh tranh theo các tiêu chí đo lường năng lực cạnh tranh
Ci Ci*Vi
STT Chỉ tiêu
Trọng số
(Vi) ISE HKK YKK ISE HKK YKK 1 Chất lượng sản phẩm 0.2229 3.93 3.67 4.93 0.8767 0.8173 1.0996 2 Giá bán 0.2229 4.27 3.80 4.80 0.9510 0.8470 1.0699 3 Hệ thống phân phối 0.2108 4.13 3.60 4.80 0.8715 0.7590 1.0120 4 Xúc tiến thương mại 0.1596 3.60 2.87 3.13 0.5747 0.4576 0.5002 5
Thương hiệu và uy tín doanh
nghiệp 0.1837 3.87 3.40 4.93 0.7104 0.6247 0.9064
Tổng 1.0000 3.9843 3.5056 4.5882
Ma trận hình ảnh đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty và các đối thủ cạnh tranh theo các tiêu chí đo lường năng lực cạnh tranh được thực hiện bằng hình thức khảo sát điều tra từ 15 chuyên gia trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh hàng dệt may có nhu cầu về phụ liệu, trong đó có 9 doanh nghiệp đang sử dụng phụ liệu của ISE, 2 doanh nghiệp đang sử dụng phụ liệu của YKK, 3 doanh nghiệp sử dụng phụ liệu của HKK và một doanh nghiệp sử dụng phụ liệu của các doanh nghiệp khác, điều tra được tiến hành thông qua hệ thống thư điện tử (mail), trong đó điểm đánh giá tầm quan trọng (trọng số) được chia làm các thang điểm từ 1 đến 5, tương ứng: 1-Rất quan trọng, 2-Khá quan trọng, 3-Tương đối quan trọng, 4-Ít quan trọng và 5-Không quan trọng. Mức đánh giá các thang điểm cho từng các công ty cũng được chia làm 5 mức tương ứng, trong đó: 1-Rất tốt, 2-Tốt, 3- Trung bình, 4-Tương đối yếu và 5-Yếu.
Qua ma trận hình ảnh đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty và các đối thủ cạnh tranh theo các tiêu chí đo lường năng lực cạnh tranh, ta thấy được rằng:
Trong 5 tiêu chí được nêu ra, các khách hàng có nhu cầu về phụ liệu may mặc cho rằng chất lượng sản phẩm, giá cả và hệ thống phân phối là những tiêu chí cơ bản nhất được các doanh nghiệp dệt may đánh giá hàng đầu, là tiêu chí quyết định đến việc chọn mua phụ liệu của các doanh nghiệp. Tiêu chí xúc tiến thương mại được các chuyên gia nhận xét là có tầm quan trọng thấp nhất trong số các tiêu chí được đưa ra.
Dẫn đầu trong đa số các tiêu chí lại thuộc về YKK. Với 4.5882 điểm được đánh giá, YKK có được sự chú ý của khách hàng nhiều nhất.
ISE hiện đạt được 3.9843 điểm đánh giá về năng lực cạnh tranh. Thuộc mức năng lực cạnh tranh khá. ISE được đánh giá là giá bán và hệ thống phân phối, tiếp đến là về chất lượng sản phẩm và uy tín thương hiệu. Từ đó, ISE cần phát huy hơn nữa những điểm mạnh của mình. So với HKK, ISE hơn HKK 0.4787 điểm, cho thấy khoảng cách giữa Công ty và đối thủ HKK là tương đối.
Song, để nâng cao năng lực cạnh tranh, Công ty cần nâng cao hơn nữa trong việc cải tiến chất lượng sản phẩm, xây dựng thương hiệu và nâng cao uy tín doanh nghiệp.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương hai đã đánh giá khái quát về năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Phụ liệu may Nha Trang thông qua việc phân tích các yếu tố vĩ mô, các năng lực bên trong cấu thành nên năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp, phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty thông qua bộ công cụ gồm 10 tiêu chí, đồng thời xây dựng ma trận hình ảnh để đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty với các đối thủ cạnh tranh thông qua góc nhìn từ những chuyên gia trong cùng lĩnh vực và góc nhìn từ những khách hàng có nhu cầu về phụ liệu.
Năng lực cạnh tranh của Công ty hiện được đánh giá ở mức khá khi có được những năng lực vững mạnh như năng lực sản xuất, năng lực tài chính, năng lực marketing, năng lực nghiên cứu và phát triển.
ISE có sức cạnh tranh lớn với hơn 65% thị phần trong nước, hệ thống phân phối rộng khắp, năng suất lao động tăng đều hàng năm. Bên cạnh những lợi thế cạnh tranh đó, Công ty hiện vẫn còn tồn tại nhiều yếu kém chưa được giải quyết, cụ thể là vốn cố định và vốn vay lớn, hàng tồn kho nhiều, chiến lược xuất khẩu chưa phù hợp với thực tế, mức thu nhập của người lao động thấp hơn so với mức bình quân và đội ngũ marketing thiếu chuyên nghiệp.
So với các đối thủ cạnh tranh, ISE có khả năng cạnh tranh tương đối tốt trên phân khúc thị trường có thu nhập thấp và trung, khoảng cách so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp là tương đối. Song, trên thị trường dệt may cao cấp, ISE khó có sức cạnh tranh trước Công ty dây khóa kéo cao cấp YKK.
Những yếu điểm trong cạnh tranh đòi hỏi của Công ty cần có những giải pháp thích hợp. Sang chương ba, tác giả khóa luận sẽ đề xuất một số giải pháp có thể nhằm nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang.
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CTCP PHỤ LIỆU MAY NHA TRANG. 3.1. Các căn cứ đề xuất giải pháp
Để đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang, tác giả khóa luận căn cứ vào:
- Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm 2010 – 2012.
- Tình hình, đặc điểm thị trường tiêu thụ của Công ty trong những năm gần đây. - Năng lực cạnh tranh hiện tại của Công ty.
- Sự các công cụ đo lường, ma trận hình ảnh đánh giá năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp.
- Ý kiến đóng góp của các chuyên gia.
3.2. Một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của CTCP Phụ liệu may Nha Trang Phụ liệu may Nha Trang
3.2.1. Giải pháp thứ nhất - Định hướng đúng đắn cho hoạt động của Công ty trong thời gian tới trong thời gian tới
3.2.1.1. Cơ sở đề xuất giải pháp
Đối với bất kỳ một công ty nào, việc xây dựng phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh là vô cùng quan trọng. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp phải hoạt động một cách tốt nhất và có hiệu quả nhất. Do đó, doanh nghiệp muốn chiến thắng trong cạnh tranh trước hết phải tiến hành xây dựng các mục tiêu chiến lược và phương hướng phát triển trong tương lai. Sức cạnh tranh của doanh nghiệp cao hay thấp, hoạt động kinh doanh có hiệu quả hay không tuỳ thuộc vào hướng đi của Công ty là đúng hay sai. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.2.1.2. Nội dung giải pháp
Hiên tại, Công ty Phụ liệu may Nha Trang được biết đến như một đơn vị đầu ngành trong lĩnh vực sản xuất và xuất khẩu phụ liệu may mặc trong nước. Với hơn 26 năm thành lập và phát triển, Công ty cần xác định được thị phần, điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và thách thách của doanh nghiệp, từ đó xây dựng các chiến lược phát triển cho riêng mình.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, khi môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt, Công ty cần chủ động hơn nữa trong các hoạch định cho tương lai của mình.
Sau đây là một số vấn đề Công ty nên hoạch định tốt hơn trong thời gian sắp tới: Công ty nên chú trọng nhiều hơn mục tiêu về doanh số, lợi nhuận và các mục
tiêu xã hội khác.
Từng bước gia tăng và cải thiện nguồn vốn, giảm tỷ lệ vốn cố định và vốn vay. Tập trung phát triển hơn nữa vào mặt truyền thống – dây khóa kéo
Đẩy mạnh hoạt động sản xuất và kinh doanh nhằm đạt được tốc độ phát triển chung của ngành, cố gắng nắm giữ 70% thị phần phụ liệu may trong cả nước. Mở rộng quan hệ hợp tác và kinh doanh quốc tế, tăng cường xuất khẩu với mục
tiêu hiện tại hướng đến các thị trường Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc và Canada. Tiếp tục phát huy những lợi thế cạnh tranh của mình, từng bước khắc phục
những mặt còn hạn chế, xây dựng năng lực cạnh tranh bền vững.
3.2.1.3. Điều kiện thực hiện
Việc định hướng cho hoạt động của Công ty trong tương lai đòi hỏi phải là những nhà lãnh đạo giàu kinh nghiệm, tư duy suy luận cao, có khả năng hoạch định tốt, nắm bắt được năng lực của doanh nghiệp, có sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh, biết linh hoạt tùy biến trước sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
3.2.2. Giải pháp thứ hai – Nâng cao chất lượng sản phẩm 3.2.2.1. Cơ sở đề xuất giải pháp 3.2.2.1. Cơ sở đề xuất giải pháp
Trên thị trường trong nước hiện nay, hàng nhập lậu, hàng nhái, hàng kém chất lượng tràn lan. Do đó, để có chỗ đứng bền vững trên thị trường nội địa, doanh nghiệp cần phải nâng cao chất lượng của sản phẩm. Chất lượng sản phẩm là một trong những chỉ tiêu hàng đầu khiến người tiêu dùng quyết định mua sắm hàng hóa. Sản phẩm chất lượng cao sẽ là một lợi thế của doanh nghiệp. Chất lượng sản phẩm là công cụ xây dựng nên thương hiệu, uy tín của doanh nghiệp và tạo được sự trung thành từ các khách hàng. Trong cạnh tranh, chất lượng sản phẩm một phần khẳng
định nên vị trí của doanh nghiệp trong mắt người tiêu dùng, hình thành vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ.
Nhằm đáp ứng tốt các nhu cầu ngày một gia tăng của thị trường dệt may trong nước, Công ty cần nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp mình. Khi tỷ lệ nội địa hóa hàng dệt may trong nước gia tăng, kéo theo sự gia tăng về nhu cầu về phụ liệu trong nước, đây là cơ hội cho doanh nghiệp nắm giữ sự trung thành của khách hàng. Muốn đạt được điều đó, chắc chắn doanh nghiệp phải cải tiến chất lượng sản phẩm ngày càng cao hơn, vì khi chuyển từ sử dụng nguyên liệu may nhập khẩu sang mua trong thị trường nội địa, thói quen trong thị hiếu của các Công ty dệt may hay sử dụng nguyên liệu nhập khẩu trước đây luôn đòi hỏi phụ liệu chất lượng phải tốt, và đa phần các Công ty may đều là may xuất khẩu, ắt hẳn chất lượng yêu cầu không hề thấp.
3.2.2.2. Nội dung giải pháp
Để cải tiến chất lượng sản phẩm, Công ty cần phải làm tốt ngay từ công tác mua sắm nguyên vật liệu sản xuất. Để có thể mua sắm nguồn nguyên vật liệu sản xuất tốt, giá mua rẻ, Công ty cần tìm hiểu kỹ về các nhà cung cấp uy tín, chất lượng nguyên vật liệu được đảm bảo, giá cả phải chăng, và có thể cung cấp lâu dài cho Doanh nghiệp. Trong quá trình mua sắm các yếu tố đầu vào, Công ty cần kiểm tra chất lượng trước và sau khi mua, để đảm bảo tiêu chuẩn cho chất lượng sản phẩm. Ngoài ra, để nâng cao chất lượng sản phẩm, Công ty cần theo dõi suốt quá trình làm ra sản phẩm, để đảm bảo chất lượng sản phẩm tốt hơn, cải tiến công nghệ để đạt được năng suất cao hơn và hạn chế lượng phế phẩm không mong muốn. Bên cạnh, để làm tăng giá trị của sản phẩm làm ra, Công ty nên đầu tư sáng tạo về bao bì, nhãn mác, đa dang hóa màu sắc và kiểu dáng cho sản phẩm. Mặc khác, Công ty cần đẩy mạnh hoạt động tái cơ cấu tổ chức, chú trọng đầu tư vào dây chuyền công nghệ tự động, giảm lượng hàng tồn kho, thực hiện tốt hơn nữa quy trình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO, nâng cao tay nghề người lao động.
3.2.2.3. Điều kiện thực hiện
Việc cải tiến chất lượng đòi hỏi nhiều về yếu tố thời gian, năng lực tài chính, năng lực nghiên cứu và phát triển của Doanh nghiệp. Công ty cần phải dành nhiều
thời gian cho công tác tìm hiểu nguồn cung ứng nguyên vật liệu và máy móc thiết bị, tìm hiểu nhu cầu thị trường, nghiên cứu và học hỏi chất lượng từ đối thủ cạnh tranh.
3.2.3. Giải pháp thứ ba – Chính sách giá hợp lý 3.2.3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp 3.2.3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp
Giá cả là công cụ cạnh tranh truyền thống của hầu hết các doanh nghiệp. Giá cả là yếu tố đem lại thu nhập trực tiếp cho công ty, là thước đo của khách hàng khi mua sắm hàng hóa. Khi thị trường hàng hóa cạnh tranh ngày một gay gắt, sản phẩm có nhiều điểm đồng nhất về chất lượng, để giành lấy lợi thế trong cạnh tranh mà ngày càng nhiều các doanh nghiệp định giá theo thời giá, khi đó, giá cả sẽ phản ánh sức cạnh tranh của sản phẩm. Giá cả thể hiện một phần sự khôn ngoan của doanh nghiệp nhằm tạo ra một doanh thu thỏa đáng trong môi trường cạnh tranh.
Đối với Công ty Cổ phần Phụ liệu may Nha Trang, mặc dù là doanh nghiệp nắm giữ thị phần cao với khả năng kiểm soát giá, tuy nhiên, chênh lệch giá giữa Công ty và đối thủ HKK là không nhiều. HKK là một doanh nghiệp hay tùy biến, thường xuyên cải cách kỹ thuật, lại thu hút khách hàng bằng nhiều chính sách ưu đãi, thu hút sự trung thành của khách hàng, có khả năng bức phá về giá. Nhiều hàng hóa nhập lậu tràn lan với giá bán cực rẻ, hoặc có những doanh nghiệp sẽ bán phá giá để cạnh tranh.
3.2.3.2. Nội dung giải pháp
Để có được chính sách định giá hợp lý, Công ty cần chú trọng nhiều hơn đến quy mô và xu hướng phát triển của ngành phụ liệu, thường xuyên chú ý đến các hoạt động của đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là nạn hàng giả, hàng nhái thương hiệu của Doanh nghiệp, sản phẩm phụ liệu nhập lậu của Trung Quốc.
Bên cạnh, để có một giá thành hợp lý, Công ty cần tìm nguồn nguyên vật liệu hợp lý, cắt giảm các chi phí không mang lại hiệu quả cho Công ty, giảm lượng hàng tồn kho, tiết kiệm chi phí sản xuất, định mức tiêu hao nguyên vật liệu chặt chẽ, thường xuyên bảo trì máy móc thiết bị để hạn chế lượng phế phẩm, tính toán tiết kiệm trong chi phí lưu thông, cân nhắc trước các chi phí xúc tiến thương mại, tránh việc quảng cáo và khuyến mãi tràn làn không mang lại hiệu, gây tốn kém chi phí
hoạt động của doanh nghiệp. Ngoài ra, để giảm giá thành sản phẩm, Công ty cần gia tăng năng suất lao động, tăng sản lượng bán ra, làm giảm đi chi phí cố định cấu thành trong sản phẩm.
Bên cạnh đó, Công ty cần tránh lãng phí về thời gian và lãng phí về sức người, nắm bắt kịp thời nhu cầu trong và ngoài nước, chủ động thu hút và tìm kiếm khách hàng, nâng cao năng lực trước các đối thủ cạnh tranh.
Công ty cần xây dựng các chính sách giảm giá cho các khách hàng mua với số lượng lớn, các khách hàng quan trọng và trung thành đối với doanh nghiệp; tiếp cận nguồn khách hàng có thể bán với giá cao. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tuy nhiên, không phải việc định thấp hơn đối thủ cạnh tranh lúc nào cũng mang lại hiệu quả. Nhiều khi bán giá thấp sẽ làm cho khách hàng có cái nhìn nghi ngờ về uy tín doanh nghiệp và chất lượng của sản phẩm.
Đối với những sản phẩm chủ lực của mình, để khẳng định chất lượng sản phẩm tốt, độ tin cậy cao, đồng thời mang lại lợi nhuận tương xứng với lượng lao động kết tinh trong sản phẩm, ISE nên định giá cao hơn so với đối thủ, để khách hàng nhận thấy sự khác biệt trong sản phẩm của Công ty so với các sản phẩm khác trên thị trường. Ngược lại, với những sản phẩm không phải là sản phẩm sản xuất chính, ISE nên xây dựng mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh, thu hút người tiêu dùng chú ý, tăng khả năng cạnh tranh về giá, từ đó tăng doanh số bán ra.
3.2.3.3. Điều kiện thực hiện
Để có được chính sách giá hợp lý, đòi hỏi Công ty cần có kế hoạch sản xuất hiệu quả, đội ngũ nhân công chuyên nghiệp và lành nghề; cơ cấu tài sản hợp lý và tư duy định giá nhạy bén trước mỗi đối tượng khách hàng.