1.9.1. Phân tích nhu cầu khách hàng.
Khi thiết kế kênh phân phối thì việc đầu tiên phải tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu của sản phẩm là ai? Khách mua sản phẩm ở đâu? Mua nhƣ thế nào? Và tại sao khách hàng mua sản phẩm? Nhà quản trị kênh phải nắm bắt đƣợc những mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mục tiêu mong muốn. Các kênh phải đảm bảo chỉ tiêu dịch vụ sau:
Thời gian chờ đợi:Là thời gian trung bình mà khách hàng của kênh
phải chờ để nhận hàng. Khách hàng thƣờng thích những kênh giao hàng nhanh và đảm bảo chất lƣợng dịch vụ tốt.
Địa điểm thuận tiện:Thể hiện mức độ thuận tiện mà kênh phân phối tạo
16
doanh nghiệp một cách dễ dàng. Một điểm thuận tiện ở đây nữa là số lƣợng chủng loại sản phẩm đa dạng để có thể đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
1.9.2. Phân tích đặc điểm sản phẩm.
Tùy theo đặc điểm đặc trƣng của từng loại hàng hóa mà thiết kế kênh phân phối cho phù hợp. Đối với những sản phẩm mau hƣ đòi hỏi phải thiết kế những kênh phân phối ngắn, đƣa sản phẩm trực tiếp đến khách hàng. Đối với những sản phẩm cồng kềnh nhƣ vật kiện xây dựng thì đòi hỏi thiết kế kênh phân phối sao cho đảm bảo số lần bốc dỡ sản phẩm là ít nhất. Đối với những sản phẩm phức tạp, cần phải lắp đặt và bảo trì thƣờng xuyên nhƣ máy móc sản xuất thì thƣờng nhà sản xuất sẽ bán trực tiếp cho khách hàng,…
1.9.3. Đặc điểm kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh.
Khi thiết kế kênh cũng phải chịu ảnh hƣởng kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh, dựa trên kênh của đối thủ cạnh tranh mà thiết kế kênh phân phối sao cho có thể đƣa ra các chiến thuật cạnh tranh nhằm giữ vị thế vốn có của doanh nghiệp trên thị trƣờng đồng thời vẫn phát huy đƣợc điểm mạnh của kênh phân phối của doanh nghiệp.
1.9.4. Đặc điểm của thị trƣờng.
Thiết kế kênh phân phối phải phù hợp với môi trƣờng kinh doanh, ví dụ nhƣkhi nền kinh tế suy thoái, điều kiện kinh doanh không thuận lợi thì doanh nghiệp nên sử dụng các kênh phân phối ngắn, giảm bớt các dịch vụ không cần thiết để giảm bớt chi phí trung gian từ đó làm giảm giá thành sản phẩm để tăng nhu cầu của khách hàng.
Bên cạnh đó còn dựa vào các đặc điểm khác của thị trƣờng nhƣ:
Yếu tố địa lí: Mọi hoạt động phân phối đều gắn liền với một khu vực
nhất định, các thông tin về khu vực địa lí nhƣ: tỉnh, thành phố, nông thôn, miền núi,…là cơ sở để phân chia vùng thị trƣờng. Có những khó khăn buộc
17
doanh nghiệp không thể xây dựng đƣợc hệ thống phân phối do chi phí lớn, công tác vận chuyển phức tạp. Đồng thời sự thay đổi của địa lí thị trƣờng có thể là cơ hội lớn của doanh nghiệp, ví dụ nhƣ sự di dân, sự xuất hiện của khu công nghiệp, khu chế xuất,…sẽ tạo nên một khu vực thị trƣờng mới. Doanh nghiệp phải nắm bắt đƣợc cơ hội này để thiết kế kênh cho phù hợp.
Kích cỡ thị trường: Số lƣợng ngƣời mua và khách hàng tiềm năng cũng
ảnh hƣởng rất lớn đến việc thiết kế kênh phân phối. Thị trƣờng có kích cỡ lớn chứng tỏ đây là một thị trƣờng tiềm năng và ngƣợc lại thị trƣờng có kích cỡ nhỏ là thị trƣờng nghèo tiềm năng, từ đó mà doanh nghiệp có các chính sách thiết kế kênh phù hợp.
Mật độ thị trường: Đó là khối lƣợng khách hàng và khách hàng tiềm năng trên một khu vực địa lí. Khi mật độ thị trƣờng lớn là điều kiện thuận lợi cho việc vận chuyển hàng hóa và lƣợng tồn kho sẽ thấp, và ngƣợc lại nếu mật độ thị trƣờng nhỏ hơn thì việc vận chuyển hàng hóa chậm và lƣợng hàng tồn kho cao.
Hành vi của thị trường: Các yếu tố hành vi thị trƣờng là: thị trƣờng
mua khi nào? Thị trƣờng mua ở đâu? Thị trƣờng mua nhƣ thế nào? Ai mua? Nhiệm vụ của các thành viên trong kênh là đảm bảo sự có mặt của hàng hóa trên thị trƣờng bất cứ lúc nào thị trƣờng muốn. Tuy nhiên nhà quản lí phải làm sao cho lƣợng hàng tồn kho là thấp nhất mà vẫn đảm bảo đƣợc tính sẵn có của hàng hóa. Đây là yêu cầu quan trọng trong việc thiết kế kênh.
KẾT LUẬN:
Từ những phân tích nhƣ trên doanh nghiệp sẽ đƣa ra quyết định lựa chọn những kênh phân phối phù hợp với sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất, phù hợp với điều kiện tài chính của mình. Sau khi quyết định lựa chọn kênh phân phối nào thì doanh nghiệp sẽ tiến tới xác định số lƣợng trung gian trong kênh. Ví dụ nhƣ:
18
Phân phối độc quyền: Số lƣợng trung gian phân phối phải hạn chế và
đƣợc xét nghiêm ngặt để đảm bảo vị thế và uy tín của doanh nghiệp.
Phân phối chọn lọc: Đòi hỏi sử dụng nhiều trung gian hơn so với phân
phối độc quyền tuy nhiên không phải ai sẵn sàng làm trung gian doanh nghiệp cũng chấp nhận mà phải có sự phân tích và chọn lọc kĩ càng. Phƣơng pháp phân phối chọn lọc giúp nhà sản xuất có thể bao quát thị trƣờng, kiểm soát thị trƣờng rộng hơn.
Phân phối rộng khắp: Với phƣơng thức phân phối này đòi hỏi doanh (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
nghiệp phải có nhiều trung gian phân phối để sản phẩm có thể phủ khắp thị trƣờng, với kênh này nhà sản xuất có thể kiểm soát đƣợc thị trƣờng rộng rãi hơn so với phân phối chọn lọc tuy nhiên chi phí của nó cũng cao hơn.
1.10. Quản trị kênh phân phối.
1.10.1. Tuyển chọn các thành viên trong kênh.
Sau khi doanh nghiệp xây dựng đƣợc cấu trúc kênh phân phối cho mình thì tiếp theo doanh nghiệp cần thực hiện việc tuyển chọn các thành viên trong kênh. Các thành viên trong kênh mặc dù là các thành viên độc lập nhƣng đều là sự mở rộng trong việc kinh doanh của doanh nghiệp và các thành viên này lại tác động ngƣợc trở lại doanh nghiệp. Chính vì vậy doanh nghiệp cần phải tiến hành lựa chọn thành viên trong kênh một cách cẩn thận để họ có tác động tốt đến hoạt động kinh doanh cũng nhƣ uy tín của doanh nghiệp. Để tuyển chọn đƣợc thành viên kênh phân phối doanh nghiệp cần:
Tìm kiếm các thành viên có tiềm năng.
Có nhiều thông tin giúp doanh nghiệp tìm kiếm các thành viên trong kênh nhƣ:
Tổ chức bán hàng theo khu vực: đây là lực lƣợng bán hàng sẵn có của
công ty trên thị trƣờng, họ sẽ cung cấp các thông tin về các trung gian của kênh, về các trung gian tiềm năng trong vùng. Những thông tin này rất có giá
19
trị vì họ là những ngƣời làm việc trong khu vực, am hiểu về thị trƣờng khu vực đó và họ biết ai là ngƣời có năng lực, đáp ứng đƣợc yêu cầu trở thành thành viên của doanh nghiệp.
Các nguồn tin thương mại.
Các khách hàng: đây là nguồn thông tin rất quan trọng, doanh nghiệp
có thể thực hiện một cuộc nghiên cứu đối với ngƣời tiêu dùng để tìm ra thành viên tiềm năng.
Các nguồn khác: quảng cáo, tham gia hội chợ, thông qua báo chí, ngân
hàng, tƣ vấn,…
Tiêu chuẩn lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối.
Mỗi doanh nghiệp đều có tiêu chuẩn riêng cho thành viên trong kênh phân phối, đây là một số tiêu chuẩn mà doanh nghiệp nào cũng cần có là:
Điều kiện tín dụng và tài chính: đây là tiêu chuẩn đƣợc lựa chọn nhiều
nhất để tiến hành lựa chọn thành viên trong kênh. Thành viên nào có đủ khả năng tài chính sẽ là thành viên tiềm năng trong kênh.
Khả năng bán hàng: đây là tiêu chuẩn rất quan trọng và nó đƣợc đánh
giá dựa vào các tiêu chí: chất lƣợng của lực lƣợng bán hàng, số lƣợng ngƣời bán thực sự đang làm việc, khả năng hỗ trợ của lực lƣợng bán hàng.
Khả năng bao phủ thị trường: các doanh nghiệp cố gắng để có thể bao
phủ hết thị trƣờng, điều này đòi hỏi việc sử dụng các thành viên trong kênh có hiệu quả, tránh gây xung đột và lãng phí về tiền của.
Khả năng quản lí: thành viên tiềm năng là những thành viên có khả
năng quản lí tốt. Nhiệm vụ của họ là quản lí đội ngũ bán hàng của mình, tổ chức và duy trì lực lƣợng bán, đào tạo và phân chia công việc cho họ để họ có đƣợc những kĩ năng trong công tác bán hàng.
20
1.10.2. Kích thích các thành viên trong kênh phân phối.
Các thành viên trong kênh phải đƣợc kích thích thƣờng xuyên để họ có thể làm việc với năng suất cao nhất. Cụ thể nhƣ doanh nghiệp đem lại cho họ nhiều lợi ích hơn đối thủ cạnh tranh, đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của họ.
Mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh và doanh nghiệp là mối quan hệ hai chiều, mối quan hệ này càng chặt chẽ càng dễ đạt đƣợc mục tiêu của hệ thống. Vì vậy, doanh nghiệp phải thƣờng xuyên tìm hiểu nhu cầu của các trung gian để có hƣớng giúp đỡ và giải quyết. Cụ thể nhƣ:
Trợ giúp về dòng sản phẩm: nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho các (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
thành viên dòng sản phẩm tốt nhất, có khả năng bán đƣợc với doanh số cao và lợi nhuận cao.
Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng: quảng cáo là cách tốt nhất
để giúp khách hàng biết đến sản phẩm của doanh nghiệp và khi đó cơ hội bán hàng sẽ tăng lên.
Trợ giúp về cạnh tranh: ngoài ra doanh nghiệp còn phải giúp đỡ các
thành viên trong kênh khi họ gặp khó khăn về sự cạnh tranh gay gắt của đối thủ cạnh tranh cũng nhƣ khi môi trƣờng kinh doanh thay đổi.
Tạo động lực: doanh nghiệp phải thƣờng xuyên động viên và khuyến
khích các thành viên trong kênh, bên cạnh đó còn phải xây dựng các hình thức phạt thích hợp đối với các thành viên hoạt động không hiệu quả, và phải biết kết hợp hài hòa giữa thƣởng và phạt.
1.10.3. Quản lý xung đột trong kênh.
Sự hợp tác thƣờng gặp giữa các thành viên tham gia một kênh. Nhờ có sự hợp tác họ có khả năng nhạy cảm hơn, phục vụ tốt hơn và thỏa mãn đầy đủ hơn thị trƣờng mục tiêu. Nhƣng trong khuôn khổ một kênh thƣờng xảy ra xung đột, đôi khi là sự xung đột giữa các công ty ở cùng một cấp. Chẳng hạn nhƣ những đại lý của công ty ở cùng một thành phố đã thi hành chính sách giá
21
cả và quảng cáo nhằm tăng mức tiêu thụ của mình. Trong những trƣờng hợp nhƣ vậy ngƣời đứng đầu kênh phải soạn thảo những quy chế rõ ràng và có thể cƣỡng chế thực hiện, đồng thời thi hành những biện pháp linh hoạt để giải quyết nhanh nhất xung đột đó. Các công ty ở các cấp khác nhau trong cùng một kênh cũng có thể xảy ra xung đột.
Cạnh tranh nảy sinh giữa các công ty và các hệ thống có ý đồ phục vụ cùng một thị trƣờng mục tiêu sẽ làm cho ngƣời tiêu dùng nhiều lựa chọn hơn nhƣ có cùng chuẩn loại hàng hóa, nhiều mức giá khác nhau và có nhiều hình thức dịch vụ hơn. Tuy nhiên, cạnh tranh giữa các đại lý cũng có thể kéo theo hiện tƣợng phá giá, tranh giành khách hàng, nói xấu, gièm pha lẫn nhau, vì thế các doanh nghiệp phải biết khôn khéo xử lý những hiện tƣợng tiêu cực của cạnh tranh trong hệ thống phân phối của mình.
1.10.4. Đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối.
Việc đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên trong kênh là công việc cuối cùng, mang tính chất thời kì và xem xét một cách tổng hợp. Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của ngƣời trung gian theo những tiêu chuẩn nhƣ định mức doanh số đạt đƣợc, mức lƣu kho trung bình, thời gian giao hàng cho khách hàng, cách xử lý hàng hóa thất thoát và hƣ hỏng, mức hợp tác trong các chƣơng trình hợp tác huấn luyện của công ty và những dịch vụ hỗ trợ cho khách hàng. Cụ thể nhƣ:
Hoạt động bán: là tiêu chuẩn quan trọng và hay đƣợc sử dụng nhất để đánh giá hoạt động của các thành viên. Thông thƣờng doanh nghiệp đánh giá hoạt động bán dựa trên:
+ Doanh số bán hàng hiện tại của các thành viên trong kênh so với trƣớc đó.
+ So sánh khối lƣợng hàng bán ra của các thành viên so với tổng khối lƣợng bán ra của toàn doanh nghiệp.
22
+ Lƣợng bán của từng thành viên trong kênh so với các chỉ tiêu đã đặt ra.
Hàng tồn kho: lƣợng hàng tồn kho đƣợc xác định trong hợp đồng buôn bán giữa doanh nghiệp với các thành viên trong kênh. Xác định một mức tồn kho đều đặn là cần thiết bởi nó đảm bảo tính sẵn có của hàng hóa trên thị trƣờng. Lƣợng hàng tồn kho đƣợc thể hiện bởi:
+Mức tồn kho trung bình của thành viên trong kênh là bao nhiêu?
+ Điều kiện và phƣơng tiện tồn kho nhƣ thế nào?
Ngoài ra doanh nghiệp phải đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh dựa vào sức cạnh tranh của các thành viên trong kênh đó.
Thông qua các hoạt động đánh giá, doanh nghiệp có thể biết đƣợc thành viên nào hoạt động có hiệu quả từ đó có kế hoạch đầu tƣ và loại bỏ kịp thời, tạo nên cấu trúc tốt đáp ứng đƣợc sự đòi hỏi của thị trƣờng.
1.11. Các hoạt động marketing hỗ trợ. 1.11.1. Chiến lƣợc sản phẩm. 1.11.1. Chiến lƣợc sản phẩm.
Tùy thuộc vào chiến lƣợc sản phẩm của nhà sản xuất nhƣ thế nào có thể lựa chọn các kiểu kênh phân phối cho phù hợp.
Ví dụ nhƣ: Nếu nhà sản xuất muốn áp dụng chiến lƣợc phân biệt sản phẩm thì công ty cần phải lựa chọn các trung gian phân phối kỹ càng hơn để có thể đạt đƣợc mục tiêu ghi đậm dấu ấn sản phẩm của mình đối với khách hàng. Ngoài ra nhà sản xuất cần phải huấn luyện, cung cấp cho những nhà bán lẻ những thông tin về sản phẩm để họ có thể truyền đạt hết thông điệp của nhà sản xuất đến với khách hàng của mình.
Hoặc nếu nhà sản xuất áp dụng chiến lƣợc mở rộng hoặc thu hẹp sản phẩm thì tất nhiên hệ thống phân phối của họ cũng sẽ phải thay đổi theo cho phù hợp. Giả sử nhƣ nhà sản xuất áp dụng chiến lƣợc thu hẹp sản phẩm, tức là tung ra thị trƣờng những sản phẩm có chất lƣợng cao với giá thành cao thì
23
kênh phân phối chủ yếu tập trung tại các trung tâm, nơi ở của giới thƣợng lƣu. Ngƣợc lại nếu áp dụng chính sách mở rộng sản phẩm có nghĩa là tung ra những dòng sản phẩm có chất lƣợng thấp hơn với giá thành thấp hơn thì hệ thống phân phối phải phủ khắp các thị trƣờng để đáp ứng nhu cầu của nhiều tầng lớp xã hội. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1.11.2. Chiến lƣợc giá.
Khi định giá sản phẩm nhà quản trị nên tham khảo giá của các thành viên trong kênh bời vì họ là những ngƣời thực hiện, những ngƣời bán trực tiếp sản phẩm nên có ảnh hƣởng trực tiếp đến quyết định giá.
Vấn đề kiểm soát giá trong kênh cần thực hiện một cách tế nhị, tránh gây mất thiện cảm giữa nhà quản trị và các trung gian. Việc thay đổi giá phải tiến hành từng bƣớc để các thành viên có thời gian thích ứng và thay đổi. Ngoài ra cần có các biện pháp hỗ trợ cho các trung gian nhƣ: hỗ trợ về mặt tài chính, điều kiện thanh toán, có thể áp dụng các biện phảp giảm giá theo mùa, giảm giá đặc biệt,… để tăng doanh số bán.
1.11.3. Chiến lƣợc xúc tiến.
Phần lớn các nhà sản xuất không bán trực tiếp sản phẩm của mình ra thị trƣờng mục tiêu mà dựa vào sự giúp đỡ của các thành viên trong kênh phân phối để triển khai các hoạt động xúc tiến. Dựa vào mối quan hệ của các trung gian đối với các khách hàng để có thể giới thiệu sản phẩm của mình ra thị trƣờng, dựa vào sự am hiểu của các trung gian về thị trƣờng cũng giúp tăng khả năng thành công của sản phẩm.
1.12. Ma trận SWOT.
Mô hình nghiên cứu SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500