3.3.1. Lựa chọn thành viên trong kênh.
Trong hệ thống phân phối, các trung gian phân phối có vai trò đặc biệt quan trọng giúp gắng kết và thúc đẩy dòng chảy trong kênh hoạt động nhịp nhàng và hiệu quả. Vì vậy, việc lựa chọn thành viên trong kênh phân phối là
Nhà sản xuất
showroom Nhà phân phối Siêu thị
Horeka Cửa hàng bán buôn
Nhà bán lẻ
Ngƣời tiêu dùng Chi nhánh địa diện
76
một việc hết sức quan trọng và nó quyết định đến hiệu quả hoạt động của kênh. Công ty muốn thiết lập thêm các đại lý hay tổng đại lý phải dựa vào các chỉ tiêu:
- Điều kiện tín dụng và tài chính.
- Khả năng quản lí.
- Khả năng bao phủ thị trƣờng.
- Uy tín và đạo đức kinh doanh.
- Khả năng bán hàng.
- Thời gian làm đại lý.
- Kho chứa hàng.
- Phƣơng tiện vận tải.
Từ những kinh nghiêm mà công ty có đƣợc từ các đại lý có từ trƣớc cộng với các tiêu chuẩn mà công ty đề ra bắt buộc các đại lý phải có để từ đó xem xét những ai có đủ điều kiện làm đại lý của công ty.
Bên cạnh việc tuyển chọn những nhà phân phối có năng lực, công ty nên đánh giá hiệu quả hoạt động của các nhà phân phối hiện có nếu nhà phân phối nào hoạt động không hiệu quả, tức là hai tháng liên tiếp không đạt đƣợc mức doanh số tối thiểu thì công ty nên xem xét để thay đổi chính sách quản lý cũng nhƣ marketing cho nhà phân phối đó, nhƣng tới tháng thứ ba vẫn không có tiến triễn thì công ty nên loại bỏ nhà phân phối đó. Điều này công ty nên quy định rõ ràng trong hợp đồng khi ký kết hợp đồng với các nhà phân phối. Nhƣ vậy giải quyết đƣợc các vấn đề S1, S3, O2 nhƣ trong ma trận SWOT.
3.3.2. Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối.
Các thành viên trong kênh phân phối cần đƣợc kích thích thƣờng xuyên để có tinh thần làm việc tốt nhất. Việc khuyến khích không chỉ đơn thuần bằng vật chất mà công ty còn nên thực hiện các công đoạn:
77
- Tìm ra các nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh có thể là tổng đại lý, đại lý hay lực lƣợng bán hàng, khách hàng. Việc tiến hành nghiên cứu có thể do công ty thực hiện hoặc các công ty nghiên cứu marketing thực hiện.
- Tiến hành giúp đỡ các thành viên trong kênh phân phối bằng các hình thức nhƣ: hỗ trợ chi phí trƣng bày trong cửa hàng, cử ngƣời diễn thuyết giới thiệu sản phẩm, giúp nghiên cứu địa điểm kinh doanh, tặng kỉ vật lƣu niệm, đào tạo nhân viên bán hàng cũng nhƣ kỹ thuật, trả một phần lƣơng cho nhân viên bán hàng hoặc tài trợ bản hiệu để có thể in logo của công ty lên bảng hiệu đó.
- Công ty cần có những chính sách linh động trong việc quản lý các đại lý nhƣ: không nên cứng nhắc bắt đại lý chỉ bán một loại sản phẩm của công ty mà chỉ cần thỏa thuận nếu đã chấp nhận làm đại lý của công ty thì sản phẩm trƣng bày chính trong cửa hàng phải là sản phẩm của công ty, số lƣợng các mặt hàng khác phải ít hơn.
- Công ty có thể khuyến khích các nhà phân phối dựa trên việc tăng cạnh tranh, lấy cạnh tranh làm động lực để tăng danh số. Ví dụ nhƣ công ty có thể tăng cạnh tranh bằng cách tăng phần trăm hoa hồng theo danh số bán, bán càng nhiều thì hoa hồng càng cao. Ngoài thù lao 7% trên giá bán lẻ công ty có thể thƣởng thêm 3% cho nhà phân phối nào đạt doanh số mua hàng từng quý hoặc phần trăm thƣởng cao hơn nữa nếu doanh số này vƣợt quáchỉ tiêu hàng quý. Nhƣ thế sẽ thúc đẩy các nhà phân phối có các chiến lƣợc thu hút khách hàng riêng cho mình.
- Thực hiện chính sách chi thƣởng công khai và khác nhau cho các đại lý đây cũng là một trong những động lực tạo cạnh tranh cho các nhà phân phối. Công ty có thể tiến hành theo dõi và xếp hạng thứ tự các đại lý theo doanh số bán ra và một danh sách xếp hạng các đại lý có mức tăng danh số cao so với trƣớc để có các phần thƣởng khuyến khích hơn nữa.
78
- Ngoài ra công ty còn có thể có thêm các chính sách để thu hút thêm các nhà phân phối quảng cáo cho các sản phẩm của công ty nhƣ tặng phiếu cào, phiếu bốc thăm trúng thƣởng hoặc các phần quà giá trị cho các nhà phân phối mới, công ty còn nên tổ chức các buổi gặp gỡ cho các nhà phân phối để họ có thêm lòng tin vào sản phẩm của công ty cũng nhƣ là có thêm kiếnthức về sản phẩm.
3.3.3. Tuyển chọn và đào tạo nhân viên.
Muốn đảm bảo lực lƣợng bán hàng có chất lƣợng về chuyên môn và trình độ thì công ty phải tiến hành tuyển nhân viên đúng ngành ngề đã đƣợc đào tạo, có khả năng giao tiếp tốt, yêu nghề,… từ đó công ty sẽ giảm đƣợc chi phí đào tạo lại nhân viên đồng thời nhân viên lại có thể đáp ứng tốt yêu cầu của công việc. Nhƣ vậy có thể giải quyết đƣợc các vấn đề W3 và W4 trong ma trận SWOT. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Hiện nay, nhân viên bán hàng của công ty đảm nhiệm cả việc thu thập thông tin thị trƣờng và nghiên cứu thị trƣờng nhƣ vậy sẽ làm giảm chất lƣợng công việc, công ty nên phân chia nhân viên bán hàng và nghiên cứu thị trƣờng riêng để nâng cao chất lƣợng khảo sát thị trƣờng để từ đó công ty có thể có những chiến lƣợc phát triển thị trƣờng tốt nhất. Nhƣ vậy giải quyết đƣợc các vấn đề W2 và W3 trong ma trận SWOT.
Hàng quý công ty nên tổ chức các buổi giao lƣu hoặc các lớp học về giao tiếp, trau dồi thêm kiến thức bán hàng để qua đó vừa tạo cơ hội cho những nhân viên trong công ty có thể giao lƣu trao đổi kinh nghiệm làm việc vừa tăng thêm chất lƣợng làm việc của nhân viên bán hàng.
Ngoài ra, công ty còn nên có các phần thƣởng cho những nhân viên tham gia đầy đủ các lớp đào tạo, thực hiện tốt các nhiệm vụ đƣợc giao, có phấn đấu trong công việc, những phần thƣởng đó có thể là một chiếc tivi, một cái tủ lạnh hoặc một cái máy giặt,… nó vừa khuyến khích đƣợc tinh thần làm
79
việc của nhân viên giúp họ có thêm động lực vừa có thể giúp họ có đƣợc cuộc sống tốt hơn để lo cho công việc.Ngƣợc lại có những chính sách xử phạt nghiêm minh đối với những nhân viên không thật sự tận tình với công việc hoặc làm việc không có năng suất.
3.3.4. Giải quyết mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh.
Để giải quyết các vấn đề W2 và T3 về mâu thuẫn trong kênh công ty nên tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn đó. Có thể kể đến một số lý do dẫn đến mâu thuẫn nhƣ công ty không cung cấp hàng kịp thời cho các nhà phân phối, hàng cung cấp không đồng đều giữa các nhà phân phối hoặc là thiếu sự kiểm soát của công ty đối với các hệ thống kênh phân phối. Những nguyên nhân này sẽ dẫn đến các hệ lụy nhƣ mâu thuẫn giữa công ty và nhà phân phối do không cung cấp kịp hàng, nhà phân phối không tuân thủ theo hợp đồng nghĩa vụ của mình, nhà phân phối bán phá giá, nhà phân phối này bán hàng sang địa bàn của nhà phân phối khác,…Từ những nguyên nhân trên có thể đề xuất một số giải pháp nhƣ:
- Quy định rõ ràng các điều khoản về giao hàng nhƣ thời gian, địa điểm, hình thức giao và hình thức thanh toán giữa hai bên công ty và nhà phân phối. Từ những điều khoản đã quy định sẽ đƣa ra các quyền và nghĩa vụ hai bên đồng thời quy định rõ các điều khoản thƣởng phạt đối với nhà phân phối một cách cụ thể.
- Công ty nên có một đội quản lý hệ thống phân phối riêng để thực hiện các nhiệm vụ kiểm tra, giám sát hoạt động của các thành viên trong kênh, đồng thời kiểm soát thị trƣờng không để tình trạng các nhà phân phối tranh giành thị trƣờng của nhau.
- Quy định rõ mức phạt và hình thức phạt đối với các hành động bán phá giá, tranh giành thị trƣờng, các hành vi gây mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh của các nhà phân phối.
80
- Có thƣởng cho những nhà phân phối nào tố cáo các hành vi gây mất đoàn kết trong kênh của các thành viên khác.
3.3.5. Đánh giá hiệu quả hoạt động của thành viên trong kênh.
Việc đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối liên quan đến các khía cạnh khác nhau bên cạnh doanh số bán hàng.Công ty có thể lập danh sách doanh số bán hàng của các thành viên trong kênh phân phối để lƣu trữ và có sự so sánh giữa các thành viên trong kênh về tỷ lệ tăng doanh số trung bình, thị phần đạt đƣợc.
Bên cạnh việc đánh giá doanh số bán công ty nên đánh giá các khía cạnh khác nhƣ mức độ trung thành của nhà phân phối, chất lƣợng đội ngũ nhân viên trong kênh, mức độ hài lòng của khách hàng đối với thái độ phục vụ của các thành viên, khả năng khai thác thị trƣờng, mức độ thực hiện các quy định của công ty đối với thành viên kênh phân phối, khả năng phản hồi của các thành viên đối với sự thay đổi của thị trƣờng và mức độ phản hồi các luồng thông tin từ nhà phân phối với công ty và ngƣợc lại.
Từ những kết quảđã tổng hợp và phân tích nhƣ trên, để giải quyết vấn đề S1, S2, O2 nhƣ trong ma trận SWOT công ty sẽ phân tích nguyên nhân và tìm ra giải pháp khắc phục. Cuối cùng là sử dụng kết quả đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối để:
- Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động tốt hơn bằng các hình thức khen thƣởng, chính sách ƣu đãi trong năm kế tiếp.
- Đƣa ra những biện pháp trợ giúp, khắc phục những tồn tại của các thành viên trong kênh vẫn còn mắc phải.
81
3.4. Một số giải pháp về chính sách marketing – mix hỗ trợ kênh phân phối của công ty. phối của công ty.
3.4.1. Hoàn thiện chính sách sản phẩm.
Xuất phát từ nhu cầu thị trƣờng đòi hỏi chất lƣợng sản phẩm ngày càng cao, chủng loại sản phẩm ngày càng phong phú chính sách của công ty cần phát triển theo hai hƣớng: chiều sâu (chất lƣợng) và chiều rộng (chủng loại).
Thứ nhất, theo hƣớng nâng cao chất lƣợng sản phẩm công ty cần có những sản phẩm có chất lƣợng cao hơn nữa so với các sản phẩm cùng chủng loại của các đối thủ cạnh tranh thông qua nghiên cứu sản phẩm mới, đổi mới công nghệ đáp ứng đƣợc yêu cầu. Các thông tin phản hồi về sản phẩm không những thu thập từ khách hàng mà còn từ phía các thành viên trong kênh để có đƣợc nguồn thông tin chính xác hơn.
Thứ hai, về hƣớng đa dạng hóa sản phẩm, hiện nay số mặt hàng nƣớc Yến kinh doanh của công ty rất đa dạng cả về hình thức lẫn giá cả công ty nên duy trì và nên tập trung hơn nữa vào nâng cao chất lƣợng của các sản phẩm đó. Đồng thời công ty cũng nên thay đổi màu sắc cũng nhƣ hình dạng các sản phẩm nƣớc Yến để thu hút đƣợc sự chú ý của khách hàng.
3.4.2. Hoàn thiện chính sách giá cả.
Nƣớc Yến là thức uống có nguồn gốc thiên nhiên bỗ dƣỡng và có giá trị dinh dƣỡng cao, với đặc điểm nguồn nguyên liệu đầu vào là Yến đây là nguồn nguyên liệu có giá trị lớn nên giá bán nƣớc Yến thƣờng cao hơn so với các mặt hàng nƣớc giải khát khác.Hiện nay công ty có các sản phẩm nƣớc Yến với nhiều mức giá khác nhau để có thể đáp ứng tất cả các khách hàng thuộc các tầng lớp khác nhau. Tuy nhiên, so với các mặt hàng nƣớc Yến của các nhãn hàng khác, sản phẩm của công ty vẫn có giá cao hơn. Trong thời buổi cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay công ty nên sử dụng các biện pháp tăng năng suất lao động nhƣ các biện pháp áp dụng kĩ thuật tiên tiến, hiện đại, tuyển lao
82
động có chất lƣợng và giảm chi phí bằng các biện pháp nhƣ giảm chi phí phân phối thông qua việc áp dụng kênh phân phối hợp lý, loại bỏ những nhà phân phối hoạt động không hiệu quả,…để giảm giá bán các dòng sản phẩm nƣớc Yến hơn nữa.
3.4.3. Hoàn thiện chính sách xúc tiến.
Các chính sách xúc tiến bao gồm: quảng cáo, bán hàng cá nhân, tuyên truyền, xúc tiến bán hàng. Công ty cần chú trọng hơn nữa việc trợ giúp và phát triển lực lƣợng bán hàng trong các thành viên trong kênh phân phối bằng các hình thức nhƣ: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Đào tạo các khóa ngắn hạn về kĩ năng mền về giao tiếp, về giới thiệu sản phẩm, về các tác dụng của các chất dinh dƣỡng có trong sản phẩm,…để tăng khả năng bán hàng của nhân viên.
- Phân chia ngân sách xúc tiến cho từng thị trƣờng một cách chính xác dựa trên cơ sở thực tế về quy mô thị trƣờng chứ không đơn thuần dựa vào doanh thu của đại lý đó.
- Trong thời gian tới công ty nên xây dựng một chiến lƣợc quảng cáo về các sản phẩm trên các kênh truyền hình chính nhƣ vtv1, vtv3 và các kênh truyền thông khác để khách hàng biết về sản phẩm của công ty một cách rộng rãi hơn và chính xác hơn.
Ngoài việc quảng cáo công ty còn nên đánh giá hiệu quả của các chính sách quảng cáo, các chƣơng trình quảng cáo đó sau một thời gian thực hiện, có thể là sau 3 tháng quảng cáo hoặc sau 4 tháng chẳng hạn để biết đƣợc chính sách mà công ty đang thực hiện là đúng hay sai, có hiệu quả hay chƣa bằng cách thông qua các hoạt động nghiên cứu marketing thị trƣờng từ đó công ty có thể điều chỉnh các chính sách quảng cáo cho phù hợp.
Công ty cần đẩy mạnh hơn nữa các hoạt động buôn bán trực tuyến. Hiện nay, bán hàng trực tuyến là một trong những hình thức bán hàng rất
83
đƣợc ƣa chuộng vì nó có thể tiếp cận nhanh đến khách hàng với công nghệ thông tin hiện nay, tiết kiệm thời gian giao dịch cho khách hàng cũng nhƣ công ty, hình thức thuận tiện và nhanh chóng, vừa tiết kiệm đƣợc chi phí và nó mang một phong cách chuyên nghiệp hơn. Để thực hiện đƣợc công ty nên xây dựng một hệ thống bán hàng trực tuyến theo từng tỉnh để có thể giảm chi phí giao nhận và khả năng tiếp cận khách hàng cũng nhanh hơn và dễ dàng hơn.
Tại các cửa hàng bán các sản phẩm của Yến sào công ty có thể đầu tƣ một bảng tóm tắt nguồn gốc của yến đƣợc khai thác và chế biến, công dụng của sản phẩm, các thành phần chứa trong sản phẩm,… để ngƣời tiêu dùng có thể tiện nắm bắt các thông tin cần thiết một cách nhanh chóng và thuận tiện nhƣng qua đó lại càng làm tăng thêm độ tin cậy của khách hàng vào sản phẩm của công ty cũng nhƣ giá trị đích thực của sản phẩm.
3.5. KIẾN NGHỊ.
Về quy trình thiết kế kênh, công ty cần thực hiện tốt những bƣớc mà công ty đã thực hiện một cách nghiêm ngặt hơn, nhất là khâu nhận dạng nhu cầu vẫn còn mang tính chất tự phát.
Công ty nên chú trọng mật độ cũng nhƣ khoảng cách giữa các đại lý của mình trong cùng một khu vực, một tỉnh. Nếu khoảng cách giữa các đại lý phù hợp sẽ giúp công ty có thể lấp đầy các khoảng trống của thị trƣờng và tránh đi những xung đột không đáng có giữa các đại lý.Ví dụ nhƣ: trên đoạn đƣờng Thống Nhất ở nha trang, ta thấy đó là một đoạn đƣờng không phải là dài nhƣng có từ 4-5 của hàng trƣng bày và phân phối sản phẩm của công ty Yến Sào. Trong khi đó có những con đƣờng không có một đại lý nào cả.