2.18.1. Ƣu điểm.
Với hệ thống kênh phân phối rộng khắp trên toàn quốc đảm bảo sản phẩm của công ty có thể bao phủ hết các thị trƣờng, đáp ứng đƣợc nhu cầu của ngƣời tiêu dùng mọi lúc, mọi nơi đồng thời giúp công ty có thể thu thập đƣợc nhiều thông tin về thị trƣờng, về hành vi ngƣời tiêu dùng và thông tin về đối thủ cạnh tranh để có thể đƣa ra các chiến lƣợc kinh doanh phù hợp và nắm bắt đƣợc đúng và đầy đủ nhu cầu khách hàng để đáp ứng các nhu cầu đó tốt hơn.
Việc duy trì hoạt động của nhiều kênh phân phối trên thị trƣờng giúp công ty cung cấp ngay các sản phẩm mới đến với nhiều thị trƣờng đồng thời giúp giảm đi lƣợng hàng tồn kho đến mức thấp nhất có thể.
68
Các chi nhánh và đại lý trực thuộc công ty có nhiệm vụ gửi báo cáo bán hàng từng quý (tháng) lên cho công ty tổng giúp công ty có thể đánh giá đƣợc năng lực của từng đại lý và công ty trực thuộc để từ đó có thể đƣa ra các biện pháp xử lý phù hợp.
Các chính sách ƣu đãi, các đòn bẩy khuyến khích lợi ích vật chất và cung cấp các dịch vụ hỗ trợ cần thiết đã thu hút đƣợc một đội ngũ các trung gian nhiệt tình trong việc tiêu thụ sản phẩm cho công ty.
Với yêu cầu công việc là thƣờng xuyên tiếp xúc với khách hàng và giúp công ty truyền đạt thông tin sản phẩm tới khách hàng yêu cầu công ty đào tạo đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp và từ đó giúp cải thiện đƣợc nguồn nhân lực trong dài hạn của công ty.
Nhân viên bán hàng của công ty có thể đảm nhiệm nhiều chức năng khác nhau nhƣ bán hàng, tƣ vấn khách hàng và thu thập các thông tin thị trƣờng, các thông tin khách hàng cho công ty.
Phƣơng thức thanh toán của công ty rất phù hợp với sự phát triển của trình độ công nghệ ngày nay.
2.18.2. Nhƣợc điểm.
Chí phí đầu tƣ ban đầu lớn vì công ty phải xây dựng hệ thống của hàng cho công ty và chi phí đào tạo nhân viên bán hàng.
Việc công ty xây dựng hệ thống phân phối rộng khắp cả nƣớc có ƣu điểm giúp công ty có thể bao phủ hết các thị trƣờng nhƣng ngƣợc lại nó đòi hỏi công ty phải tốn rất nhiều chi phí khác nhƣ chi phí hỗ trợ các đại lý, chi phí đào tạo nhân viên bán hàng. Nguyên nhân vì mục tiêu bao phủ thị trƣờng nhƣng công ty vẫn chƣa có những hệ thống phân phối phù hợp nhất.
Việc tồn tại nhiều kênh phân phối và trung gian phân phối dễ dẫn đến mâu thuẫn, xung đột giữa các thành viên, vẫn còn tồn tại việc tranh giành thị trƣờng, tranh giành khách hàng giữa các thành viên trong kênh vì chƣa có chính sách quản lý chặt chẽ và các hình thức xử phạt thích đáng.
69
Việc nhân viên bán hàng đảm nhận luôn nhiệm vụ thu thập thông tin khách hàng làm giảm giá trị thông tin vì độ chuyện nghiệp của nhân viên chƣa cao, kĩ năng vẫn còn yếu cũng nhƣ chƣa có đội ngũ nhân viên nghiên cứu thị trƣờng chuyên nghiệp.
Chính sách khuyến mãi của công ty ít có sự mới lạ, thiếu ý tƣởng mới. Độ phủ thị trƣờng của kênh phân phối rộng nhƣng chƣa đồng đều vì hệ thống phân phối bị chi phối bởi sự phân bố dân cƣ, dân cƣ hiện nay phân bố không đều giữa các khu vực, đồng thời vị trí địa lý cũng chi phối phần nào sự phân bổ của hệ thống phân phối.
70
2.19. Đánh giá hoạt động của kênh phân phối thông qua ma trận SWOT.
Bảng 2.9: Bảng đánh giá hoạt động phân phối của các kênh phân phối thông qua ma trận SWOT.
Các điểm mạnh (S) Các điểm yếu (W)
1. Hệ thống phân phối rộng khắp trên toàn quốc.
2. Đội ngũ nhân viên bán hàng nhiệt tình, ngoại hình khá.
3. Có nhiều chính sách ƣu đãi cho các thành viên trong kênh phân phối. 4. Có khả năng tài chính mạnh.
5. Sử dụng các kênh phân phối phù hợp với đặc điểm mặt hàng kinh doanh. 6. Hệ thống phân phối ở miền Trung – Tây Nguyên phát triển mạnh.
7. Có thƣơng hiệu nên đƣợc khách hàng tin dùng.
1. Năng lực tài chính có hạn để đầu tƣ cho hệ thống phân phối lớn.
2. Mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh phân phối vẫn còn tồn tại. 3. Nhân viên bán hàng đảm nhận nhiều chức năng làm giảm hiệu quả công việc.
4. Nhân viên bán hàng làm trái ngành vẫn còn nhiều.
5. Hệ thống phân phối đã cũ, không có nhiều đổi mới.
6. Hệ thống phân phối ở miền Bắc và miền Nam vẫn còn chƣa phát triển.
Các cơ hội (O) Chiến lƣợc SO Chiến lƣợc WO (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1.Nhận đƣợc nhiều ƣu đãi từ nhà nƣớc trong hoạt động kinh doanh.
1. Tăng sản lƣợng sản xuất cho hệ thống phân phối (S4, S6, S7,O2)
1. Tuyển nhân viên bán hàng đúng ngành nghề và có trình độ chuyên môn
71
2.Nƣớc uống không gas và có nguồn gốc thiên nhiên bỗ dƣỡng đƣợc khách hàng ƣu chuộng.
2. Yêu cầu trung gian phân phối có năng lực và uy tín (S1,S3, O2)
3. Tập trung đầu tƣ cho kênh 2 vì đây là kênh chính (S5, O2)
4. Duy trì và tiếp tục phát triển hệ thống phân phối ở khu vực miền Trung – Tây Nguyên (S5, S6, O2)
(W3, W4)
2. Đầu tƣ phát triển hệ thống phân phối, khai thác thị trƣờng ở khu vực miền Bắc và miền Nam (W5, W6, O2) 3. Tăng tính chuyên môn hóa trong công việc giữa các thành viên trong kênh phân phối (W2, W3)
Các thách thức (T) Chiến lƣợc ST Chiến lƣợc WT
1.Khách hàng ngày càng khó tính. 2.Khách hàng yêu cầu chất lƣợng ngày càng càng cao.
3.Có nhiều đối thủ cạnh tranh.
1. Nâng cao chất lƣợng sản phẩm thỏa mãn nhu cầu ngƣời tiêu dùng (S4, T1, T2) 2. Giữ vững thị phần hiện có ở miền Trung – Tây Nguyên, tiếp tục khai thác các khách hàng tiềm năng ở khu vực thị trƣờng này (S5, T3)
3. Thay đổi hình thức bao bì để tăng tính thẩm mĩ thu hút khách hàng (S4, T1)
1. Loại bỏ những trung gian hoạt động không hiệu quả (W1, W5, T3) 2. Tùy vào thị trƣờng khác nhau mà công ty sử dụng những kênh phân phối khác nhau để giảm chi phí và tăng hiệu quả cạnh tranh (W5, T3)
3. Thực hiện các chính sách quản lý tốt để giảm mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh (W2, T3)
72
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM NƢỚC YẾN SANEST CỦA CÔNG TY TNHH NHÀ
NƢỚC MỘT THÀNH VIÊN YẾN SÀO KHÁNH HÒA. 3.1. Mục tiêu hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty.
Với đặc điểm vừa là công ty sản xuất, vừa là công ty thƣơng mại, công ty Yến Sào Khánh Hòa ngoài việc phải hoàn thành tốt các hoạt động sản xuất của mình còn phải đảm bảo đƣợc hoạt động tiêu thụ sản phẩm của mình đạt hiệu quả. Vì vậy, việc xây dựng hệ thống kênh phân phối mạnh là một trong những công cụ cạnh tranh trong dài hạn của công ty, nó đảm bảo việc bao phủ thị trƣờng, đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng mọi lúc mọi nơi và đảm bảo đầu ra ổn định cho công ty, nó là sợi dây gắn kết chặt hơn mối quan hệ giữa công ty và khách hàng. Đồng thời giúp công ty duy trì những hệ thống kênh phân phối hiện có, đa dạng hóa thành phần tham gia trong kênh phân phối, mở rộng thị trƣờng của công ty ra khu vực miền Bắc và miền Nam.
3.2. Một số giải pháp về thiết kế kênh phân phối.
Từ quá trình phân tích ma trận SWOT ở bảng 8, có thể đƣa ra các giải pháp nhằm cải thiện và nâng cao hiệu quả của hệ thống phân phối nhƣ:
3.2.1. Đánh giá cấu trúc kênh phân phối cũ.
Bằng những thành quả mà những kênh phân phối mang lại, công ty sẽ tiến hành đánh giá hiệu quả hoạt động của từng kênh phân phối để biết đƣợc những tồn tại cũng nhƣ những nhà phân phối nào hoạt động không hiệu quả để từ đó có các chính sách cải tiến cũng nhƣ lựa chọn nhà phân phối phù hợp, vừa để tăng hiệu quả hoạt động vừa để tăng lợi thế cạnh tranh bằng cách nâng cao năng suất và giảm chi phí, nhƣ thế công ty có thể giải quyết đƣợc vấn đề W1, W5, T3và S1, S3, O2nhƣ trong ma trận SWOT.
73
3.2.2. Đề xuất kênh mới phù hợp với thực trạng.
Hiện nay, công ty đang sử dụng 3 kênh phân phối cơ bản là kênh 0, kênh 1, và kênh 2. Tuy nhiên với mục tiêu tiết kiệm chi phí cho quá trình phân phối, tăng hiệu quả hoạt động của các hệ thống kênh, và sử dụng kênh phân phối phù hợp thì công ty có thể áp dụng các chính sách nhƣ:
Nhƣ chúng ta thấy, ở các khu vực nhƣ Nha Trang, Đà Nẵng, Hà Nội, Thành Phố Hồ Chí Minh hệ thống phân phối của công ty rộng khắp đặc biệt là khu vực Nha Trang. Đối với những khu vực thị trƣờng này, công ty nên sử dụng kênh 0, kênh cấp 1, cấp 2 không cần sử dụng kênh có nhiều trung gian phân phối để giảm chi phí vì số lƣợng showroom và các nhà phân phối cấp 1, cấp 2 ở các thị trƣờng này khá nhiều và nó đủ đáp ứng nhu cầu thị trƣờng, nhƣ vậy chi phí đầu tƣ cho hệ thống phân phối sẽ giảm giúp tăng lợi thế cạnh tranh về giá cả trong trƣờng hợp công ty có nhiều đối thủ cạnh tranh nhƣ hiện nay. Đồng thời tăng hiệu quả hoạt động của các nhà phân phối, nhƣ vậy có thể giải quyết đƣợc các vấn đề W5, O3và S5, T3nhƣ trong ma trận SWOT. Sau đây là một số đề xuất kênh phân phối sử dụng cho các tỉnh thành nhƣ Nha Trang, Thành Phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng và các trung tâm thành phố lớn.
74 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Sơ đồ 3.1: Đề xuất tổ chức hệ thống phân phối mới.
Đối với những vùng không gần trung tâm thành phố, vùng nông thôn, vùng núi hoặc là những tỉnh có số lƣợng nhà phân phối ít (từ một đến ba nhà phân phối) thì công ty nên sử dụng nhà phân phối đa cấp nhƣ ba cấp chẳng hạn, với loại hình phân phối này công ty sẽ tiết kiệm đƣợc chi phí di chuyển vì đây là những vùng ở xa cũng nhƣ công ty có thể bao phủ hết thị trƣờng của mình. Nhƣ thế có thể giải quyết đƣợc các vấn đề W5, O2 và W6trong mô hình ma trận SWOT. Mô hình phân phối công ty có thể áp dụng nhƣ là:
Nhà sản xuất
Siêu thị showroom Nhà phân phối
Nhà bán lẻ Horeka
Ngƣời tiêu dùng Chi nhánh đại diện
75
Sơ đồ 3.2: Đề xuất tổ chức hệ thống phân phối mới.
Đối với khu vực thị trƣờng miền Bắc, công ty nên sử dụng hệ thống phân phối nhƣ sơ đồ 14 để giảm chi phí đầu tƣ cơ sở vì miền Bắc nằm xa trụ sở sản xuất của công ty vì vậy nếu công ty sử dụng kênh phân phối cấp một sẽ làm tăng chi phí vận chuyển cũng nhƣ chi phí đầu tƣ cơ sở vật chất, thay vào đó công ty nên tận dụng thế mạnh về tài chính và sự am hiểu thị trƣờng của các đại lý để có thể dễ dàng khai thác tối đa tiềm năng khu vực thị trƣờng này. Nhƣ vậy có thể giải quyết đƣợc các vấn đề W5, W6, O2 trong ma trận SWOT.
3.3. Một số giải pháp về quản lý kênh phân phối. 3.3.1. Lựa chọn thành viên trong kênh. 3.3.1. Lựa chọn thành viên trong kênh.
Trong hệ thống phân phối, các trung gian phân phối có vai trò đặc biệt quan trọng giúp gắng kết và thúc đẩy dòng chảy trong kênh hoạt động nhịp nhàng và hiệu quả. Vì vậy, việc lựa chọn thành viên trong kênh phân phối là
Nhà sản xuất
showroom Nhà phân phối Siêu thị
Horeka Cửa hàng bán buôn
Nhà bán lẻ
Ngƣời tiêu dùng Chi nhánh địa diện
76
một việc hết sức quan trọng và nó quyết định đến hiệu quả hoạt động của kênh. Công ty muốn thiết lập thêm các đại lý hay tổng đại lý phải dựa vào các chỉ tiêu:
- Điều kiện tín dụng và tài chính.
- Khả năng quản lí.
- Khả năng bao phủ thị trƣờng.
- Uy tín và đạo đức kinh doanh.
- Khả năng bán hàng.
- Thời gian làm đại lý.
- Kho chứa hàng.
- Phƣơng tiện vận tải.
Từ những kinh nghiêm mà công ty có đƣợc từ các đại lý có từ trƣớc cộng với các tiêu chuẩn mà công ty đề ra bắt buộc các đại lý phải có để từ đó xem xét những ai có đủ điều kiện làm đại lý của công ty.
Bên cạnh việc tuyển chọn những nhà phân phối có năng lực, công ty nên đánh giá hiệu quả hoạt động của các nhà phân phối hiện có nếu nhà phân phối nào hoạt động không hiệu quả, tức là hai tháng liên tiếp không đạt đƣợc mức doanh số tối thiểu thì công ty nên xem xét để thay đổi chính sách quản lý cũng nhƣ marketing cho nhà phân phối đó, nhƣng tới tháng thứ ba vẫn không có tiến triễn thì công ty nên loại bỏ nhà phân phối đó. Điều này công ty nên quy định rõ ràng trong hợp đồng khi ký kết hợp đồng với các nhà phân phối. Nhƣ vậy giải quyết đƣợc các vấn đề S1, S3, O2 nhƣ trong ma trận SWOT.
3.3.2. Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Các thành viên trong kênh phân phối cần đƣợc kích thích thƣờng xuyên để có tinh thần làm việc tốt nhất. Việc khuyến khích không chỉ đơn thuần bằng vật chất mà công ty còn nên thực hiện các công đoạn:
77
- Tìm ra các nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh có thể là tổng đại lý, đại lý hay lực lƣợng bán hàng, khách hàng. Việc tiến hành nghiên cứu có thể do công ty thực hiện hoặc các công ty nghiên cứu marketing thực hiện.
- Tiến hành giúp đỡ các thành viên trong kênh phân phối bằng các hình thức nhƣ: hỗ trợ chi phí trƣng bày trong cửa hàng, cử ngƣời diễn thuyết giới thiệu sản phẩm, giúp nghiên cứu địa điểm kinh doanh, tặng kỉ vật lƣu niệm, đào tạo nhân viên bán hàng cũng nhƣ kỹ thuật, trả một phần lƣơng cho nhân viên bán hàng hoặc tài trợ bản hiệu để có thể in logo của công ty lên bảng hiệu đó.
- Công ty cần có những chính sách linh động trong việc quản lý các đại lý nhƣ: không nên cứng nhắc bắt đại lý chỉ bán một loại sản phẩm của công ty mà chỉ cần thỏa thuận nếu đã chấp nhận làm đại lý của công ty thì sản phẩm trƣng bày chính trong cửa hàng phải là sản phẩm của công ty, số lƣợng các mặt hàng khác phải ít hơn.
- Công ty có thể khuyến khích các nhà phân phối dựa trên việc tăng cạnh tranh, lấy cạnh tranh làm động lực để tăng danh số. Ví dụ nhƣ công ty có thể tăng cạnh tranh bằng cách tăng phần trăm hoa hồng theo danh số bán, bán càng nhiều thì hoa hồng càng cao. Ngoài thù lao 7% trên giá bán lẻ công ty có thể thƣởng thêm 3% cho nhà phân phối nào đạt doanh số mua hàng từng quý hoặc phần trăm thƣởng cao hơn nữa nếu doanh số này vƣợt quáchỉ tiêu hàng quý. Nhƣ thế sẽ thúc đẩy các nhà phân phối có các chiến lƣợc thu hút khách hàng riêng cho mình.
- Thực hiện chính sách chi thƣởng công khai và khác nhau cho các đại lý đây cũng là một trong những động lực tạo cạnh tranh cho các nhà phân phối. Công ty có thể tiến hành theo dõi và xếp hạng thứ tự các đại lý theo doanh số bán ra và một danh sách xếp hạng các đại lý có mức tăng danh số cao so với trƣớc để có các phần thƣởng khuyến khích hơn nữa.
78
- Ngoài ra công ty còn có thể có thêm các chính sách để thu hút thêm các nhà phân phối quảng cáo cho các sản phẩm của công ty nhƣ tặng phiếu cào, phiếu bốc thăm trúng thƣởng hoặc các phần quà giá trị cho các nhà phân phối mới, công ty còn nên tổ chức các buổi gặp gỡ cho các nhà phân phối để họ có thêm lòng tin vào sản phẩm của công ty cũng nhƣ là có thêm kiếnthức