Một số bài học kinh nghiệm của Thế giới về quản trị rủi ro tỷ giá

III. Đối tượng nghiên cứu

1.4 Một số bài học kinh nghiệm của Thế giới về quản trị rủi ro tỷ giá

1.4.1 Vụ bê bối tài chính ở ngân hàng Lao động và Kinh tế Áo (BAWAG)-

2000:

đó được điều hành bởi Walter Floettl, BAWAG phải đáp ứng được 3 nhiệm vụ bất khả thi đó là: cấp tín dụng với lãi suất thấp cho công nhân; trả lãi cao cho tiền gửi của họ; và kinh doanh có lãi cao. Muốn duy trì được địa vị lãnh đạo ở ngân hàng thì chỉ có thể đầu cơ chứ chẳng có chiến lược kinh doanh nào khác giúp BAWAG đạt được đồng thời cả ba mục tiêu nói trên. Do đó, ông cử con trai là Wolfgang Floettl đến phố Wall, thủ đô của thế giới đầu cơ.

Tổng số tiền mà Walter Floettl đã bí mật chuyển cho con trai là 2 tỷ EUR để người con tiến hành đầu cơ thay cho ngân hàng BAWAG do Wolfgang Floettl được xem là rất mai mắn trong các vụ đầu cơ. Từ năm 1995 đến năm 2000, Wolfgang Floettl tiến hành ba phi vụ đầu cơ thì cả ba lần đều thất bại và biến 1,5 tỷ Euro thành mây khói. Trong đó đáng kể nhất là phi vụ đầu cơ vào đồng yên Nhật. Các công cụ phái sinh mà Wolfgang thường dùng là quyền chọn (option) và hoán đổi (swap). Trong 2 năm 1997 và 1998, Wolfgang Floettl đầu cơ tất cả tiền bạc có được vào khả năng đồng Yên mất giá. Thực tế cho thấy không phải đồng yên mà là đồng đô la Mỹ mới bị mất giá và Wolfgang Floettl bị lỗ 638 triệu USD. Sự việc xảy ra làm cho ngân hàng mất khả năng thanh toán nhưng vẫn được che đậy cho đến 2005 mới bại lộ. Các con số đều được qui đổi giá trị vào năm 2008 khi mà cuộ điều tra được tiến hành. Có thể nói việc đầu cơ vào sự tăng giảm của ngoại tệ mang rủi ro rất lớn nhưng phía ngân hàng BAWAG đã không trực tiếp quản trị, giấu lỗ đã khiến cho ngân hàng rơi vào tình thế sắp phá sản.

Nhận xét: trong kinh doanh ngoại tệ luôn mang RRTG, việc đầu cơ phải

được tiến hành dựa trên những hiểu biết sâu rộng về thị trường và cần phải được đánh giá bằng nhiều công cụ, mô hình toán học phù hợp. Đối với ngân hàng BAWAG thì nên có một qui trình kinh doanh và quản trị rủi ro hiệu quả, tính toán được các lời lỗ tiềm ẩn để kinh doanh trong khả năng chịu đựng của mình và phải trực tiếp tham gia quản trị để kịp thời xử lý khi cần thiết. Tránh tình trạng dựa vào may rủi trong kinh doanh của một cá nhân. Đồng thời nên có một mô hình quản trị phù hợp để tránh trường hợp có người lợi dụng quyền hạn đem tài sản ngân hàng vào những kênh bạc lớn vượt quá sức chịu đựng sẽ dẫn tới phá sản.

Đây là vụ lừa đảo được tổ chức rất tinh vi và quy mô. Một nhân viên giao dịch là Rusnak làm việc tại chi nhánh Allfirst (chi nhánh ở Mỹ) đã làm thiệt hại đến 750 triệu USD của ngân hàng vào tháng 2/2002. Với vai trò là một dealer, Rusnak đã lợi dụng sự tin tưởng để thực hiện hàng loạt các giao dịch đầu cơ vượt quá hạn mức cho phép. Cũng giống như trường hợp kinh doanh của các ngân hàng giai đoạn này, các dealer đa phần đều trông chờ vào khả năng đồng Yên mất giá, và thực tế xảy ra làm cho các ngân hàng phải điêu đứng. Tỷ giá không diễn biến theo như sự phán đoán của mình, sợ bị phát hiện Rusnak tạo ra các giao dịch quyền chọn trái chiều giả và các khoản phí quyền chọn như là doanh thu nhằm bù đáp các khoản lỗ thật.Để che dấu thua lỗ và kiếm tiền về bù đắp vào chỗ thua lỗ, Rusnak lâm vào vòng xoáy của lấy đầu cơ nuôi đầu cơ và cứu đầu cơ, mở rộng phạm vi đầu cơ và bất chấp rủi ro đầu cơ với hy vọng gỡ gạc càng nhanh càng tốt. Đầu năm 2002, khi hàng loạt những hợp đồng mua bán đến kỳ hạn phải trả, Rusnak nhận ra rằng, không còn con đường nào khác ngoài phải đầu hàng.

Vụ việc vỡ lỡ, AIB tiến hành rà soát lại công việc quản lý và giao dịch của Allfirst thì Rusnak đã tiến hành được hơn 4 năm. Sự việc xày ra đã làm cho AIB tuy không đến mức phá sản nhưng lợi nhuận bị suy giảm 520 triệu USD.

Nhận xét: AIB đã có thể tránh được khoản thua lỗ lớn nếu như việc họ đề ra

các hạn mức cho từng nhân viên giao dịch được tuân thủ một cách nghiêm ngặt. Một qui trình giao dịch được lập ra phải được quản trị giám sát chặt chẽ. Vụ việc xảy ra đã cảnh báo cho các ngân hàng cơ cấu quản lý rủi ro và thực tiễn hoạt động của họ còn nhiều thiếu sót. Phân công trách nhiệm kiểm soát rõ ràng giữa hội sở-chi nhánh, trưởng phòng-nhân viên giao dịch sẽ là một biện pháp hữu hiệu ràng buộc các thành viên tuân thủ qui trình quản trị rủi ro hơn.

Bài học kinh nghiệm rút ra:

Việc QTRRTG trong kinh doanh ngân hàng còn chưa được quan tâm đúng mức. Các ngân hàng nếu muốn còn tiến xa hơn trên thị trường ngoại hối và có thể tận dụng hết ưu điểm của thị trường này để bảo hiểm những rủi ro thì phải nhanh chóng đề ra một mô hình QTRRTG phù hợp với cơ cấu của tổ chức. Bên cạnh đó, để mô hình đề ra hoạt động có hiệu quả thì công tác giám sát theo dõi phải được

tiến hành song song. Có như vậy các NHTM mới có thể hạn chế tối đa những thiệt hại.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Kinh doanh ngoại hối là một lĩnh vực kinh doanh quan trọng của ngân hàng và ngày càng có vai trò không thể thiếu trong quá trình hội nhập quốc tế. Những kiến thức ở chương 1 là những kiến thức căn bản trong KDNH để từ đó làm cơ sở lý luận đánh giá việc QTRRTG trong hoạt động kinh doanh ngoại hối trong thực tiễn ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam ở chương 2. Đồng thời qua đó xây dựng nên một mô hình QTRRTG hoạt động hiệu quả phù hợp với cơ cấu bộ máy hoạt động tại ngân hàng và thích nghi với sự phát triển của thị trường tiền tệ – tài chính quốc tế.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ RỦI RO TỶ GIÁ TẠI NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM

2.1 Giới thiệu sơ lược về Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam: 2.1.1 Lịch sử hình thành:

Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (VCB) chính thức đi vào hoạt động ngày 01/4/1963, với tổ chức tiền thân là Cục Ngoại hối (trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam). Là ngân hàng thương mại nhà nước đầu tiên được Chính phủ lựa chọn thực hiện thí điểm cổ phần hoá, chính thức hoạt động với tư cách là một Ngân hàng TMCP vào ngày 02/6/2008. Từ một ngân hàng chuyên doanh phục vụ kinh tế đối ngoại, VCB ngày nay đã trở thành một ngân hàng đa năng hoạt động đa lĩnh vực, cung cấp cho khách hàng đầy đủ các dịch vụ tài chính hàng đầu trong lĩnh vực thương mại quốc tế; trong các hoạt động truyền thống như kinh doanh vốn, huy động vốn, tín dụng, tài trợ dự án…cũng như mảng dịch vụ ngân hàng hiện đại: kinh doanh ngoại tệ và các công cụ phái sinh, dịch vụ thẻ, ngân hàng điện tử…

Trải qua 48 năm xây dựng và phát triển, VCB với bề dày kinh nghiệm cùng một đội ngũ cán bộ tinh thông nghiệp vụ, đã có những đóng góp quan trọng cho sự ổn định và phát triển của kinh tế đất nước, phát huy tốt vai trò của một ngân hàng đối ngoại chủ lực, phục vụ hiệu quả cho phát triển kinh tế.

Xác định được những khó khăn trước mắt cũng như trong tương lai, nhằm hội nhập với bên ngoài, theo đuổi các chuẩn mực ngân hàng trong khu vực cũng như trên thế giới, Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam đã xây dựng chiến lược phát triển với những định hướng lớn và toàn diện bảo đảm cho ngân hàng phát triển lành mạnh mang lại hiệu quả thiết thực cho khách hàng, bạn hàng cũng như cho Ngân hàng.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức:

Đại hội đồng cổ đông có quyền quyết định những vấn đề về chiến lược của ngân hàng và những điều được qui định trong điều lệ của VCB. Đứng đầu bộ máy là Hội đồng quản trị gồm 6 thành viên (1 chủ tịch và 5 thành viên). Ban giám đốc là những người có trách nhiệm quản lý và điều hành công ty. Bên dưới là các phòng ban với hơn 11.500 nhân viên trực thuộc.

2.1.3 Những thành tựu đạt được:

Trải qua thời gian dài hoạt động, VCB đã nhận được không ít giải thưởng ghi nhận thành tích phấn đấu tích cực của mình. Những thành tựu nổi bật nhất mà ngân hàng đã đạt được trong những năm gần đây là:

- 07/2008, VCB nhận danh hiệu Ngân hàng trong nước tốt nhất tại Việt Nam năm 2008.

- 7/2009, VCB đạt Giải thưởng Ngân hàng nội địa tốt nhất Việt Nam về Tài trợ thương mại do độc giả tạp chí Trade Finance Magazine (TFM) bình chọn.

- 9/2009, VCB được tạp chí Asiamoney trao 06 giải thưởng quan trọng trên các lĩnh

vực kinh doanh ngoại tệ, quản lý tiền mặt và giao dịch điện tử.

- 7/4/2011, VCB được The Asian Banker - Tạp chí hàng đầu thế giới về cung cấp thông tin chiến lược trong lĩnh vực dịch vụ tài chính - trao tặng giải thưởng “Ngân hàng nội địa tốt nhất Việt Nam trong lĩnh vực tài trợ thương mại năm 2011”.

Với những thành công đạt được nhưng ngân hàng vẫn không chùng bước, luôn cố gắng hết mình để làm tốt vai trò ngân hàng hàng đầu của Việt Nam và đóng góp tích cực vào sự phát triển kinh tế của nước nhà.

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của VCB từ 2009-2011 2.1.4.1 Tình hình hoạt động kinh doanh:

Từ khi được cổ phần hóa cho đến nay, cũng là thời gian nền kinh tế thế giới có nhiều biến động lớn, VCB đã cố gắng nỗ lực khắc phục khó khăn, khẳng định vị trí là một NHTM chủ lực của nền kinh tế nước nhà. Tính đến hết năm 2011, tổng tài sản VCB đang nắm giữ đã là 366.722 tỷ đồng, so với năm 2008 là 222.090 tỷ đồng đã tăng 65% trong đó vốn chủ sở hữu tăng 105,36%. Cụ thể:

(Đvt: tỷ đồng)

Chỉ tiêu 2009 2010 2011

Vốn chủ sở hữu 16.710 20.737 28.639

Vốn điều lệ 12.100,86 13.223,7 19.689

Lợi nhuận trước thuế 5.004 5.569 5.697

(Nguồn: Báo cáo thường niên 2009, 2010, 2011 của VCB)

Bảng 2.1: Tình hình hoạt động kinh doanh của VCB các năm 2009, 2010, 2011

Để tăng cường khả năng hoạt động và sức cạnh tranh, VCB luôn chú trọng đến việc gia tăng vốn chủ sở hữu và vốn điều lệ. Việc ký kết thành công thỏa thuận cổ đông chiến lược với ngân hàng TNHH Mizuho vào ngày 30/9/2011 góp phần làm tăng vốn chủ sở hữu của VCB lên 28.639 tỷ đồng. Điều này cũng cho thấy được VCB không chỉ được sự tín nhiệm trong nước mà đã giành được niềm tin ở các nhà đầu tư nước ngoài đối với ngân hàng nói riêng cũng như thị trường tài chính Việt Nam nói chung.

Năm 2009 là năm đánh dấu sự phát triển đột phá trong hoạt động ngân hàng của VCB, hơn một năm kể từ khi chuyển sang cơ chế cổ phần, lợi nhuận trước thuế VCB tăng vọt từ 3.590 tỷ đồng lên 5.004 tỷ đồng, tăng 39,4% so với năm 2008. Kết quả đạt được chứng tỏ trong cơ chế mới và đường lối điều hành đúng đắn đã tạo điều kiện thuận lợi để VCB phát triển tối đa tiềm lực của mình. Trong những năm tiếp theo, trong tình trạng suy thoái chung nhưng VCB vẫn giữ tốc độ tăng trưởng dương, lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước điển hình là năm 2010 tăng 11,3% và năm 2011 là 2,3 %. Tuy tỷ lệ tăng trưởng có suy giảm nhưng nhìn chung 3 năm mức lợi nhuận vẫn trên 5 nghìn tỷ đồng.

Với tư cách là một trong những ngân hàng trụ cột của cả nước, VCB luôn tuân thủ các chính sách kiểm soát tín dụng mà NHNN đưa ra đồng thời linh hoạt điều chỉnh theo sát tình hình thị trường. Nhờ đó, công tác tín dụng đem lại được hiệu quả cao thể hiện qua lượng vốn lớn huy động được từ nền kinh tế, tốc độ tăng trưởng tín dụng hợp lý.

Dư nợ tín dụng cũng được kiểm soát một cách chặt chẽ trên cơ sở theo dõi cơ cấu kỳ hạn tín dụng, loại đồng tiền cho vay và theo tư cách vay. Việc quản lý dư nợ một cách rõ ràng giúp hoạt động kinh doanh của VCB phát triển một cách hài hòa song song đó nguồn vốn phân bổ đến các thành phần kinh tế cũng được quản lý phù hợp. Quan trọng nhất các kỳ hạn vay phải được tính toán hợp lý để có thể quay vòng vốn cũng như ổn định tính thanh khoản cho ngân hàng.

Đvt: tỷ đồng

Chỉ tiêu 2009 2010 2011

Dư nợ tín dụng 141.621 176.814 209.418

Dư nợ ngắn hạn 73.706 94.715 123.312

Dư nợ trung dài hạn 67.915 82.099 86.106

(Nguồn: Báo cáo thường niên VCB 2010, 2011)

Bảng 2.2: Tình hình dư nợ tín dụng của VCB qua các năm 2009, 2010, 2011

2010 chỉ là 28,5% nếu so với 2009. Mức độ tăng trưởng của dư nợ trung dài hạn thì ngược lại, trong năm 2010 chỉ tăng 20,9% thấp hơn so với mức tăng của dư nợ ngắn hạn, đồng thời càng thấp hơn nhiều trong năm 2011 khi mức dư nợ trung dài hạn chỉ tăng 4,9%. Vấn đề ở đây cho thấy VCB đã chủ động kiểm soát lại khả năng cho vay và nguồn vốn, đảm bảo tỷ lệ an toàn và thực hiện đúng qui định về “tỷ lệ sử dụng vốn ngắn hạn cho vay trung dài hạn”. Tăng dư nợ tín dụng thì chất lượng tín dụng cũng phải được nâng cao, tính đến hết năm 2011 thì dư nợ của VCB là 209.418 tỷ đồng duy trì được 8,1% toàn ngành, tăng 18,4% hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch đề ra.

2.1.4.2 Tình hình huy động vốn qua các năm:

Kể từ sau cuộc khủng hoảng, các biến số vĩ mô biến đổi một cách bất lợi cho sự phát triển kinh tế đất nước. Nguồn vốn huy động được cho ngân hàng trở nên khó khăn hơn do tình hình thị trường diễn biến phức tạp đồng thời cũng do sự cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng. Tuy nhiên, nhờ có sự chỉ đạo sát sao từ Ban lãnh đạo nắm bắt trước tình hình, VCB chủ động áp dụng đa dạng các biện pháp nhằm thu hút nguồn vốn từ nhiều thành phần trong nến kinh tế. Vì thế tình hình huy động vốn cho hoạt động kinh doanh của VCB luôn diễn biến theo hướng khả quan:

Đvt: tỷ đồng

(Nguồn: Báo cáo thường niên VCB 2009, 2010, 2011 )

Hình 2.1: Tình hình huy động vốn cùa VCB năm 2008-2011

Tiếp tục đà suy thoái của năm 2008, kinh tế thế giới suy giảm sâu trong năm 2009 và bước sang 2010 mới dần hồi phục. Việt Nam tuy chưa hội nhập sâu rộng

nhưng cũng bị ảnh hưởng về nhiều mặt, số lương vốn huy động trong năm 2009 tăng rất ít so với 2008, chỉ gần khoảng 10.000 tỷ đồng mặt dù trong năm VCB đã tiến hành biện pháp mở rông mạng lưới, tích cực và chủ động đối với nguồn vốn tiết kiệm. Bước sang năm 2010 nền kinh tế có nhiều khơi sắc, VCB nắm lấy cơ hội với phương châm: “Tăng tốc-An Toàn-Chất Lượng-Hiệu Quả”, kiểm soát chặt chẽ việc thực hiện các chỉ tiêu đặt ra. Nhờ đó, công tác huy động vốn đạt được hiệu quả cao lên tới 208.320 tỷ đồng, đây là mức cao nhất trong vòng 5 năm mà VCB đã đạt được. Tiếp tục thành công, năm 2011 ngân hàng đã nâng con số này lên 241.700 tỷ đồng.

2.2 Tổng quan về môi trường kinh doanh ngoại tệ tại Việt Nam

Năm 1991 là năm đánh dấu mốc lịch sử trong việc hình thành nền móng một thị trường ngoại hối có tổ chức ở Việt Nam bởi sự kiện hình thành hai trung tâm