7. Kết quả: Đạt ở mức nào (hoặc không đạt):
2.5Đo hiệu suất chuỗi cung ứng bằng mô hình SCOR
Đây là mô hình đƣợc xem là nền tảng để phân tích và đo lƣờng hiệu suất chuỗi cung ứng. Mô hình này cũng đƣợc bộ quốc phòng Mỹ chọn làm công cụ đo lƣờng và đánh giá hiệu suất hoạt động chuỗi cung ứng của mình. SCOR đƣa ra các công cụ để tính hiệu suất của chuỗi cung ứng (mức 1). Có nhiều chỉ số để đo lƣờng, chọn cách nào là tuỳ vào mục tiêu của nhà quản lý. Mô hình Scor có 5 chỉ số cơ bản: khả năng giao hàng, khả năng đáp ứng, sự linh hoạt, chi phí và tài sản.
Bảng 2.1: Đo lƣờng hiệu suất bằng mô hình SCOR
STT Mô hình SCOR
Khách hàng bên ngoài Bên trong Mục tiêu Năng lực giao hàng Sự linh hoạt Khả năng đáp ứng Chi phí Tài sản
1 Hiệu suất giao hàng (%) Tỉ lệ hoàn thành đơn hàng % Tỉ lệ đơn hàng hoàn hảo %
V V V TĐH TĐH TĐH 2 Sự linh hoạt của sản xuất (ngày)
Sự linh hoạt của sản phẩm
V V
TTH TĐH
3 Thời gian hoàn thành V TTH
4 Chi phí hàng bán
Chi phí quản lý hậu cần Giá trị đƣa vào sản phẩm Chi phí bảo đảm V V V V TTH TTH TĐH TTH
29 5 Chu kỳ từ tiền đến tiền
Giá trị tồn kho Quay vòng tài sản V V V TTH TTH TĐH
Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng, năm 2006
Sự tin cậy trong giao hàng
Đƣợc dùng để đánh giá khả năng hoàn thành và giao đƣợc đơn hàng, có 3 chỉ số: - Hiệu suất giao hàng (Delivery Performance) hay còn gọi là tỉ lệ giao hàng
đúng hẹn (Ontime Devivery).
Mỗi thành viên trong chuỗi cần đƣợc giao hàng đúng hẹn vì mỗi sự chậm trễ nối theo hàng loạt các chậm trễ khác. Theo Karl May, giám đốc của dịch vụ vận chuyển hậu cần của BMW thì “ Khách hàng cảm thấy là họ cần đƣợc giao hàng đúng hẹn ” và xác định là “ chúng ta phải giao hàng đúng hẹn và có hiệu quả vì tất cả chúng ta đều cần tiền của khách hàng”.
- Tỉ lệ hoàn thành (sản phẩm, đơn hàng-fill rate): Trong sản xuất ngƣời ta kết hợp rất nhiều sản phẩm của nhiều đơn hàng khác nhau để rút ngắn thời gian đáp ứng, giảm chi phí và tăng thông lƣợng. Khi thực hiện cùng lúc nhiều đơn hàng khác nhau, tất cả sản phẩm đầu ra thƣờng bị trễ hàng loạt. Tỉ lệ hoàn thành đơn hàng đo lƣờng tỉ số sản phẩm hoàn thành của các loại trên tất cả các dây chuyền theo đơn hàng.
- Tỉ lệ đơn hàng hoàn hảo: là % đơn hàng đƣợc hoàn thành, và gửi đến khách hàng, đúng chủng loại, bảo đảm chất lƣợng, không bị hƣ hỏng khi vận chuyển và bảo đảm các giấy tờ thủ tục. Chỉ số này giúp các nhà quản lý kiểm soát và ngăn chặn các sự cố của mọi dòng lƣu thông trong chuỗi. Nó ngày càng đƣợc quan tâm hơn nhất là đối với những công ty có tham vọng tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng khả năng vƣợt trội trong phục vụ. Có những loại sản phẩm sau một thời gian sử dụng mới xảy ra sự cố hoặc khi không nhận đƣợc những phản hồi xấu thì không có nghĩa đơn hàng hoàn hảo. Thế nên chỉ số này khó có thể đo lƣờng chính xác.
Tính linh hoạt
Đo lƣờng mức độ đáp ứng của chuỗi trƣớc sự thay đổi của thị trƣờng, nó đƣợc đo bởi: - Sự linh hoạt của sản xuất: là số ngày yêu cầu để có thể đạt thêm dung lƣợng 20%
mà không đƣợc lên kế hoạch trƣớc.
- Sự linh hoạt của sản phẩm: là số lƣợng sản phẩm mới đƣợc đƣa vào sản xuất. - Thời gian hoàn thành đơn hàng (order fulfillment best time): là thời gian từ lúc đặt
30
Thời gian đáp ứng là một trong những tiêu chí quan trọng để khách hàng ra quyết định lựa chọn nhà cung cấp. Thời gian đáp ứng không chỉ là thời gian nguyên liệu đƣợc gia công chế biến mà còn bị lãng phí vì chờ đợi hoặc di chuyển. Vì vậy, các nhà quản lý luôn luôn tìm cách giảm thời gian đáp ứng bằng cách loại bỏ những khoảng thời gian trống của quá trình. Trong thời đại cạnh tranh hiện nay, thời gian đáp ứng đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng.
Hình 2.13 : Dòng sản phẩm; thời gian chờ, thời gian di chuyển
Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng, năm 2006
Đo chi phí
- Chi phí hàng bán: là chi phí liên quan đến việc mua nguyên liệu và sản xuất ra thành phẩm. Nó bao gồm chi phí trực tiếp và gián tiếp. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Chi phí trực tiếp (Direct cost): là những chi phí đƣợc tính thẳng các đối tƣợng sử dụng . Nó bao gồm: chi phí nhân công trực tiếp và chi phí nguyên vật liệu trực tiếp.
+ Chi phí gián tiếp (Indirect cost): Chi phí không thể tính trực tiếp cho một đối tƣợng nào đó mà cần phải tiến hành phân bổ theo môt tiêu thức phù hợp .
+ Chi phí nhà xƣởng (Facility Cost): Chi phí để mua/ xây dựng nhà xƣởng/ máy móc, thiết bị. Nó bao gồm cả chi phí vận hành, duy tu bảo dƣỡng và những chi phí liên quan hỗ trợ cho các hoạt động của tổ chức. Các chi phí này đƣợc phân bổ vào giá thành sản phẩm.
+ Chi phí cơ hội (Opportunity Cost): là những thu thập tiềm tàng bị mất đi khi chọn phƣơng án này thay cho phƣơng án khác .
+ Chi phí quản lý hậu cần (Total Logictics Management Cost): đƣợc tính bằng tổng chi phí quản lý đặt hàng, nhận hàng, lƣu kho, tài chính, kế hoạch và chi phí quản lý hệ thống thông tin.
31
- Giá trị đƣợc thêm vào VA (Value Added Productivity): Chỉ số này thể hiện phần giá trị của sản phẩm đƣợc đƣa vào các công đoạn của quá trình sản xuất. Trong cấu trúc chuỗi giá trị, phân khúc R&D - sở hữu trí tuệ và phân phối tạo ra nhiều giá trị gia tăng nhất, nó đƣợc nắm giữ bởi các công ty đầu não ở các nƣớc phát triển. Khâu sản xuất và gia công bị chuyển về các nƣớc châu Á, nơi có sẵn nguồn tài nguyên thiên nhiên và nguồn lao động giá rẻ.
- Chi phí bảo đảm (Warranty cost hay Return proccessing cost): bao gồm chi phí vật liệu, lao động và nghiên cứu các sản phẩm lỗi bị trả về để sửa chữa hoặc thay mới. Cải tiến chất lƣợng sẽ làm giảm loại chi phí này.
Đo tài sản
- Chu kỳ từ tiền đến tiền (ngày): đƣợc tính từ thời điểm trả tiền nguyên vật liệu đến thời điểm nhận đƣợc tiền trả của ngƣời mua. Tiền là một trong những yếu tố sống còn của doanh nghiệp nên các nhà quản lý luôn nỗ lực giảm thiểu khoảng thời gian này để tránh trƣờng hợp bị thiếu hụt tiền mặt. Trong thực tế, các công ty luôn cố gắng chiếm dụng vốn bằng cách rút ngắn thời gian thu hồi những khoản phải thu và trì hoãn việc thanh toán các khoản nợ phải trả .
- Giá trị tồn kho (Inventory Days Of Supply): tổng giá thuần hàng tồn kho tại một chi phí chuẩn trƣớc khi dự phòng cho sản phẩm hƣ hỏng hoặc lỗi thời.
2.6 Cải tiến hiệu suất chuỗi cung ứng 2.6.1 Mục đích và quy trình thực hiện
Rouse and Putterill (2003) định nghĩa đo lƣờng hiệu suất là sự so sánh kết quả với cái mong đợi qua đó nghiên cứu cách thức làm cho nó tốt hơn. Dƣới quan điểm này, hệ thống đo lƣờng hiệu suất thiết lập nhằm hỗ trợ cách hoạt động để tiếp cận mục tiêu với từng chủ thể riêng biệt (Dumond 1994).
Hình 2.14 : Mô hình đo lƣờng và cải tiến hiệu suất của David Taylor
Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng, năm 2006
1. Chọn cách đo 3. Thiết lập mục tiêu
32
Khi các nhà quản lý nhận ra tính cấp thiết của việc cải tiến hiệu suất của chuỗi cung ứng, họ phải vƣợt qua đƣợc một số trở lực nhất định để có thể tiến hành.
Đầu tiên, các nhà quản lý phải xác định đƣợc mục tiêu cụ thể cần đạt đƣợc. Bằng phân tích và đánh giá tình hình, dựa vào số liệu thực tế, các nhà quản lý sẽ chọn lọc các chỉ số cần thiết để đo lƣờng.
Hình 2.15 : Quy trình cải tiến
Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng, năm 2006
Có 3 phƣơng pháp đo lƣờng hiệu suất:
- Phƣơng pháp toán học: để định lƣợng các quá trình, sự kiện thành những con số. Kết quả đƣợc đánh giá, so sánh với các tiêu chuẩn, từ đó hình thành bức tranh về hiệu suất hoạt động của hệ thống. Hạn chế của mô hình toán học là cung cấp ít thông tin và chỉ dùng tại một thời điểm nhất định.
- Phƣơng pháp dùng mô hình: Căn cứ vào những mô hình sẵn có hoặc tự thiết lập để nghiên cứu các mối tƣơng quan giữa các yếu tố với nhau. Mô hình cung cấp cho nhà quản lý cái nhìn trực quan khi chỉ ra các yếu tố cần đƣợc tác động để đạt mục tiêu. Mô hình có thể sử dụng trong nhiều giai đoạn khác nhau.
- Phƣơng pháp mô phỏng: đƣợc hỗ trợ bằng máy tính. Quá trình mô phỏng rất phức tạp do phải chuyển đổi mọi đối tƣợng, hoạt động, và mối quan hệ giữa chúng thành những tham số trong hệ thống. Đầu vào là tất cả các dữ liệu đang có phản ánh đầu vào thực sự của hệ thống cần đƣợc phân tích xử lý. Quá trình xử lý là tất cả các hoạt động nhằm chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành đầu ra. Đầu ra đƣợc thiết lập theo mục tiêu của nhà quản lý. Nhƣ vậy, để tìm hiệu suất tối ƣu, nhà quản lý sẽ thay đổi các thông số đầu vào với các điều kiện ràng buộc bên trong của hệ thống.
Phản hồi Phản hồi
33
Do sự sai biệt giữa thực tế và mô hình, hơn nữa chuỗi luôn biến động nên kết quả mô phỏng chỉ phản ánh tƣơng đối kết quả hoạt động của hệ thống trong một số điều kiện nhất định.
Tuỳ theo mục tiêu và khả năng của mình, nhà quản lý có thể chọn phƣơng pháp đo lƣờng hiệu suất phù hợp. Mục tiêu cải tiến phải đƣợc chấp thuận bởi ban quản lý cấp cao và phải đƣợc phổ biến xuống các cấp để lôi cuốn sự tham gia của tất cả các thành viên liên quan.
Không có mô hình hay công thức chung nào trong việc cải tiến hoạt động của chuỗi cung ứng, và cũng không có điều gì đảm bảo chắc mọi nỗ lực cải tiến đều mang lại kết quả nhƣ mục tiêu đề ra. Nhƣng có một số điều mà nhà quản lý cần quan tâm để hạn chế rủi ro khi thực hiện: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Kiểm tra, giám sát các hoạt động đã đƣợc triển khai.
+ Quản lý tiến độ thực hiện và xử lý kịp thời các tình huống phát sinh.
+ Có cách thức động viên, khuyến khích, hỗ trợ hợp lý. Phải luôn đo lƣờng công việc đang thực hiện và đối chiếu với mục tiêu để có các hiệu chỉnh cần thiết.Tần suất đo lƣờng thiết lập trƣớc để đảm bảo cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết. Mọi chuyển biến đều phải đƣợc ghi nhận và phân tích trong suốt quá trình thực hiện. Kết quả cuối cùng không chỉ là những con số trên giấy mà là sự chuyển biến của hệ thống. Trong suốt quá trình thực hiện dự án cải tiến, nguồn thông tin phải luôn đƣợc cập nhật, phân tích, xử lý nhất là thông tin phản hồi.
Để việc cải tiến có thể đạt đƣợc nhƣ mục tiêu thì nhà quản lý cần chú ý đến: + Các quy luật đánh đổi trong chuỗi.
+ Dự báo.
+ Quản lý các rủi ro.
2.6.2 Dự báo
Khả năng dự báo tốt là một lợi thế lớn của tất cả các nhà quản lý trong việc nâng cao hiệu suất hoạt động sản xuất kinh doanh. Việc dự báo bao gồm:
- Dự báo cầu thị trƣờng: xu hƣớng tiêu dùng, chủng loại, đặc điểm, số lƣợng sản phẩm hàng hoá thị trƣờng đang cần, doanh thu và lợi nhuận.
- Dự báo các rủi ro tiềm ẩn
Kết quả dự báo là thông tin quan trọng giúp các nhà quản lý hoạch định chiến lƣợc hoạt động. Chìa khóa dự báo là thông tin, nó đƣợc hỗ trợ bởi các công cụ toán học, thống kê, máy tính. Trong loại hình sản xuất MTS, vai trò của dự báo cực kỳ quan trọng. Nếu dự báo sai doanh nghiệp sẽ phải giải quyết hàng loạt các hậu quả về sau từ
34
tài chính (doanh thu thấp, tiền mặt bị chiếm dụng ở hàng hoá tồn kho...), sản xuất (dung lƣợng sản xuất đƣợc thiết lập không cân bằng với nhu cầu thị trƣờng.). Có những cái sai phải trả giá rất đắt thậm chí không còn có cơ hội sửa chữa.
Nguời ta thƣờng cho rằng dự báo là cả một nghệ thuật, mỗi ngƣời dự báo một cách khác nhau về tƣơng lai, nó là kết quả của:
• Những sự kiện, số liệu, kết quả hoạt động trong quá khứ. • Những thông tin đang có.
• Kinh nghiệm xử lý tình huống và tính cách của ngƣời dự báo.
• Sự “linh cảm” đặc biệt của nhà lãnh đạo. Điều này đôi khi khó giải thích nhƣng nó lại giúp họ thành công.
Không phải mọi nhà quản lý đều có “linh cảm đặc biệt” mà dự báo thì luôn ẩn chứa những yếu tố bất ngờ và rủi ro. Đặc tính của dự báo là tính kỹ thuật lẫn nghệ thuật, và tính chủ quan rất cao. Điều đó giải thích tại sao trong cùng một môi trƣờng hoạt động vĩ mô, mà kết quả dự báo thƣờng rất khác nhau, một số đúng và một số khác lại không! Dự báo giúp ngƣời ta có đƣợc những bƣớc chuẩn bị cần thiết, vì thế khi cơ hội đến họ nắm bắt ngay không để lỡ.
Các kỹ thuật dự báo :
- Nhóm kỹ thuật dự báo định lƣợng:
+ Mô hình kinh tế lƣợng: dựa trên mô hình hồi quy để kết nối một hoặc vài biến phụ thuộc với một số biến độc lập. Phƣơng pháp này thích hợp trong các mô hình phân tích dài hạn, đặc biệt đƣợc dùng trong việc ra chính sách.
+ Dự báo chuỗi thời gian: dự đoán giá trị tƣơng lai của biến căn cứ vào những giá trị trong quá khứ của chính biến ấy, nó thích hợp trong dự báo ngắn hạn.
+ Mô hình ngoại suy xu hƣớng. - Nhóm kỹ thuật dự báo định tính:
+ Dự báo của lực lƣợng bán hàng, nghiên cứu thị trƣờng, đánh giá của nhân viên chức năng, của lãnh đạo.
+ Anova (dự báo chuỗi thời gian).
+ Dùng kỹ thuật động não (brainstoming) và làm việc nhóm (kỹ thuật Delphi).
2.6.3 Quản lý rủi ro
Theo Stan Smith rủi ro là tất cả những sự việc không chắc chắn, hỗn loạn, không bền vững, ngoài sự kiểm soát và bất chợt.
35
trong chuỗi cung ứng là hệ thống quá trình quản lý các sự kiện hay những thay đổi không mong đợi trong chuỗi cung ứng . Rất khó có thể quản lý đƣợc tất cả các rủi ro nhƣng ngƣời ta vẫn cố gắng hạn chế nó ở mức độ thấp nhất để giảm thiểu chi phí. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Quản lý rủi ro phải mất chi phí ngăn ngừa, nó giúp tổ chức chủ động đối phó hơn là phải giải quyết hậu quả của rủi ro mang lại. Các biện pháp dự phòng tạo cảm giác an tâm hơn cho các nhà quản lý.
Bảng 2.2: các loại rủi ro và cách đối phó
Vị trí/ môi trƣờng
Thành phần Đối phó
Rủi ro đầu vào Cung cấp không đủ Chất lƣợng kém Chi phí cao
Thời gian đáp ứng cao
Xây dựng mối quan hệ tốt với nhà cung cấp.
Xây dựng mạng lƣới cung cấp dự phòng.
Quản lý thông tin nhất là thông tin phản hồi.
Rủi ro đầu ra Đơn hàng thay đổi, nhiều chủng loại.
Giá cao đối với khách hàng Mất khách hàng
Thời gian, chất lƣợng, số lƣợng .. giao hàng không đúng Sai địa điểm, mất hàng.
Tăng cƣờng phối hợp kiểm tra, giám sát.
Kiểm soát tốt thông tin.
Tìm hiểu thị trƣờng, khách hàng . Tăng dự báo.
Môi trƣờng bên trong
Rủi ro về tài chính, thiếu hụt tiền mặt, nợ.
Hết hàng tồn kho, quá mức tồn kho.
Sản phẩm bị hƣ hỏng, lỗi thời
Tăng cƣờng kiểm tra, giám sát. Chủ động ứng phó bằng các phƣơng pháp dự phòng.
Thực hiện kiểm toán bên trong. Chuẩn hóa quy trình, sản phẩm. Đa dạng hoá các nguồn lực. Môi trƣờng bên