1.3. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển đại học
1.3.3. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển của trường đại học công nghệ Sài Gòn
Trường đại học công nghệ Sài gòn (STU) được thành lập từ năm 1997 với tên gọi ban đầu là trường cao đẳng kỹ nghệ thành phố Hồ Chí Minh (SEC), đào tạo chủ yếu các ngành về kỹ thuật, công nghệ. Trải qua 15 năm phát triển, nhà trường được viện nghiên cứu giáo dục đánh giá là một đơn vị có đội ngũ vững mạnh [11] , số lượng và chất lượng sinh viên tuyển sinh hàng năm đều tăng từ 794 sinh viên (năm 1997) đến 3.543 sinh viên (năm 2011) [12] và được chính quyền thành phố trao nhiều bằng khen vì những đóng góp trong lĩnh vực đào tạo trí thức. Để đạt được những thành tựu phát triển trên, nhà trường đã rút ra một số kinh nghiệm trong việc xây dựng chiến lược phát triển như sau [13]:
+ Thứ nhất, hướng mọi suy nghĩ và hành động vào mục tiêu chung: Hội đồng quản trị cần phải tập trung mọi nỗ lực để vạch ra được mục tiêu lâu dài và những bước đi để đạt mục tiêu đó. Trước hết cần phải đoàn kết, thống nhất tư tưởng trong HĐQT, xây dựng HĐQT thành một tập thể thống nhất trên mục tiêu chung và các nguyên tắc cơ bản, tôn trọng luật pháp, các quy chế chung và tôn trọng lẫn nhau.
Phải thổi được luồng sinh khí đến toàn thể CBNV để hiện thực hóa Mục tiêu xây dựng STU thành một trung tâm đào tạo đa ngành có uy tín trong nước và khu vực trong một tương lai gần.
+ Thứ hai, xây dựng đội ngũ giảng viên là điều kiện tiên quyết: xây dựng đội ngũ giảng viên có đủ số lượng và chất lượng là điều kiện có tính chất quyết định chất lượng đào tạo. Hiện nay STU có trên 170 giảng viên cơ hữu, trong 5 năm tới, cần nâng số lượng giảng viên cơ hữu lên 250 (tăng 47%), chú trọng nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên đặc biệt là về trình độ tiếng Anh và phương pháp giảng dạy theo học chế tín chỉ.
+ Thứ ba, tập trung mọi nỗ lực vào nâng cao chất lượng đào tạo: chất lượng đào tạo là điều kiện sống còn của một trường đại học trong giai đoạn cạnh tranh quyết liệt hiện nay. Chất lượng đào tạo phụ thuộc chủ yếu vào 6 yếu tố chính: đội ngũ giảng viên, chương trình đào tạo, cơ sở vật chất, nghiên cứu khoa học và hợp tác, hệ thống quản lý hiệu quả và tính năng động của sinh viên. Sáu yếu tố này không độc lập mà có tác dụng tương hỗ lẫn nhau. Cần tập trung để xây dựng 6 yếu tố này.
+ Thứ tư, ưu tiên xây dựng cơ sở vật chất phục vụ giảng dạy học tập: đây là yếu tố rất quan trọng để nâng cao chất lượng đào tạo và nâng cao thương hiệu STU.
+ Thứ năm, xây dựng môi trường văn hóa STU, trung thực trong các hoạt động PR: với Slogan: “STU: Sức trẻ - Trí tuệ - Ước vọng”, CBNV và sinh viên STU rất tự hào với truyền thống của Nhà trường và được kích lệ để tiếp tục góp phần nâng cao vị thế và thương hiệu STU.
+ Thứ sáu, hài hòa các quyền lợi của các thành viên: người học, người lao động và người đầu tư; đặc biệt quan tâm đến lợi ích người học và chú ý nâng cao thu nhập cho người lao động.
1.3.4. Nghiên cứu và xây dựng mô hình đại học sáng tạo
Trong nền kinh tế tri thức, đổi mới sáng tạo đóng một vai trò rất quan trọng.
Để đánh giá sự phát triển một nền kinh tế người ta thường so sánh số lượng bằng phát minh sáng chế trong một giai đoạn nhất định của một quốc gia này so với một quốc gia khác. Số lượng bằng phát minh sáng chế thể hiện sức mạnh nền kinh tế.
Năm 2005, ý tưởng mô hình đại học sáng tạo xuất hiện tại Phần Lan, sau đó lan tỏa sang các trường ĐH thuộc khối liên minh châu Âu. Một nhóm nghiên cứu gồm các hiệu trưởng, giáo sư đầu ngành và lãnh đạo các công ty Phần Lan đã liên kết những trường ĐH hàng đầu trên thế giới để xây dựng hình mẫu cho ĐH sáng tạo. Ngay cả Ấn Độ cũng định hướng giai đoạn 2010-2020 là “thập kỷ đổi mới sáng tạo quốc gia” và tháng 4 vừa qua, Chính phủ Ấn Độ đã thông qua kế hoạch thành lập 14 trường ĐH sáng tạo [14]. Hiện nay, mô hình đại học sáng tạo đang được nhiều
nước quan tâm và triển khai dưới sự chỉ đạo trực tiếp từ lãnh đạo quốc gia trong cải tổ hệ thống giáo dục đại học.
Trong những năm qua, nhiều trường đại học đã bước đầu xây dựng nền tảng cho đại học, một số trường đại học đã triển khai thành công mô hình này như eUK, Anh; CyberUniversity, Hàn Quốc; USQ, Úc; Viện Đại học MIT (Mỹ)… Theo thống kê của Cyber University (Hàn Quốc), khoảng gần 70% các trường đại học hàng đầu của Mỹ đã có kế hoạch phát triển theo hướng ĐHST; ở Hàn Quốc, Singapore có trên 80% các trường đại học định hướng phát triển theo mô hình ĐHST. Có thể nói mô hình này là xu thế phát triển của các trường đại học trên thế giới hiện nay [15].
Hình 1.4: Mô hình đại học sáng tạo [16]
Đại học sáng tạo được xây dựng trên hạ tầng CNTT thông tin thông minh bao gồm 5 thành phần [17] :
+ Tin học hóa hệ thống học thuật hướng sáng tạo (iAcademic): tin học hóa các nguồn tài nguyên học tập như hệ thống bài giảng, giáo trình điện tử, thư viện điện tử, các nguồn thông tin dữ liệu bao gồm các hệ thống quản lý đào tạo.
+ Tin học hóa hệ thống nghiên cứu hướng sáng tạo (iResearch): tin học hóa các công trình nghiên cứu KH-CN, các kết quả nghiên cứu - ứng dụng KH-CN.
+ Tin học hóa hệ thống thông tin quản lý hướng sáng tạo (iMis): tin học hóa các công tác tổ chức, quản lý đào tạo.
+ Tin học hóa hệ thống dịch vụ hướng sáng tạo (iService): tin học hóa các hoạt động thương mại trong trường học như dịch vụ về cơ sở hạ tầng, mua sắm trang thiết bị, phát triển các dịch vụ chuyển giao công nghệ.
Đại học sáng tạo được nhiều nhà khoa học xem như hình mẫu cho đại học tinh hoa trong thời đại công nghệ thông tin và kinh tế tri thức. Những ưu điểm nổi bật ở đại học sáng tạo chính là:
+ Nguồn tài chính ngân sách được huy động từ các hoạt động đổi mới sáng tạo như: quỹ đầu tư mạo hiểm, quỹ cho đổi mới sáng tạo.
+ Phát triển cơ sở hạ tầng dựa trên nền tảng công nghệ thông tin, không cần đầu tư nhiều vào phòng ốc, phòng thí nghiệm, thay vào đó tập trung nguồn tài chính cho phát triển thư viện số, giảng đường ảo, liên kết với các đại học khác cùng chia sẻ cơ sở hạ tầng.
+ Đại học sáng tạo tuyển dụng nhân sự theo các tiêu chí tuyển chọn phi truyền thống trong đó coi trọng khả năng giải quyết vấn đề, tính sáng tạo, kết quả hoạt động thực tiễn…
+ Đổi mới nhận thức giáo dục đại học, xây dựng nguồn nhân lực đáp ứng các yêu cầu của nền kinh tế tri thức và toàn cầu hóa.
+ Đổi mới giáo dục đại học: góp phần nâng cao chất lượng giảng dạy, quản lý, đảm bảo chất lượng giảng dạy, cùng với việc tăng cường quy mô đào tạo qua việc sử dụng các công cụ của CNTT và truyền thông.
+ Đổi mới công tác nghiên cứu: đổi mới công tác tổ chức và triển khai nghiên cứu, gắn kết đề tài nghiên cứu với thực tiễn, tăng cường hợp tác nghiên cứu trên phạm vi quốc gia và thế giới.
+ Gắn kêt với doanh nghiệp: tăng cường khả năng gắn kết với doanh nghiệp, chuyển giao công nghệ, thu hút vốn đầu tư, gắn kết doanh nghiệp vào các hoạt động đào tạo và nghiên cứu khoa học của nhà trường. Hình thành các liên kết giữa đại học và doanh nghiệp nhằm mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao.
+ Tăng cường hội nhập quốc tế để nhanh chóng bắt kịp tốc độ phát triển, đạt chuẩn đào tạo trong khu vực và quốc tế.
KẾT LUẬN CHƯƠNG I
Trong chương I, tác giả đã khái quát những vấn đề liên quan đến chiến lược phát triển giáo dục đại học như: khái niệm về chiến lược phát triển đại học, các đặc điểm của chiến lược phát triển đại học, vị trí chiến lược phát triển đối với trường đại học, các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của trường đại học, các công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển đại học. Ngoài ra, tác giả cũng tổng kết một số kinh nghiệm của các trường đại học trong việc xây dựng chiến lược phát triển.
Hiện nay, cùng với xu thế hội nhập, nền giáo dục nước ta cũng đang hội nhập mạnh mẽ vào nền giáo dục thế giới. Bên cạnh đó nhà nước cũng đã đề ra chiến lược phát triển giáo dục 2011-2020. Đây vừa là cơ hội vừa là thách thức lớn đối với từng trường đại học. Nhằm để tồn tại và phát triển các trường đại học cần phải xây dựng cho mình một chiến lược phát triển phù hợp. Để việc xây dựng chiến lược phát triển này đạt hiệu quả thực tế thì các trường đại học cần phải dựa trên thực trạng tình hình kinh tế - chính trị - xã hội thế giới và trong nước; khả năng điều kiện của nhà trường cũng như rút ra những kinh nghiệm thực tế của các trường đại học khác trong việc xây dựng chiến lược phát triển.
Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ vận dụng các công cụ EFE, IFE, SWOT để để phân tích cụ thể các yếu tố tác động đến quá trình xây dựng chiến lược phát triển trường đại học HUTECH đến năm 2020.
Chương II