doanh nghiệp.
- Về vấn đề phân bổ chi phí
Phân bổ chi phí cho các bộ phận là vấn đề nan giải của kế toán và nhận đƣợc sự quan tâm của nhiều học giả nghiên cứu về kế toán trong nhiều năm qua. Khi phân bổ chi phí kế toán gặp phải khó khăn là kết quả phân bổ không chính xác. Nếu sử dụng kết quả phân bổ không chính xác sẽ dẫn đến hạch toán sai chi phí cho các bộ phận hoặc dịch vụ từ đó dẫn đến đánh giá và ra quyết định sai. Do
vậy, tác giả đề xuất không phân bổ chi phí bán hàng và chi phí quản lý DN cho các loại dịch vụ cũng nhƣ cho các bộ phận khác. Các chi phí này nên đƣợc hạch toán là chi phí thời kỳ khi tính kết quả kinh doanh thể hiện thông qua phụ lục số 30.
- Về phương pháp tính giá thành
Hiện nay, các DNVTDĐ đang áp dụng cách tính giá thành theo chi phí đầy đủ. Để đáp ứng yêu cầu quản trị DN, tác giả đề xuất sử dụng phƣơng pháp tính giá thành theo chi phí biến đổi cho các dịch vụ. Do đặc điểm chi phí cố định chiếm phần lớn trong tổng giá thành dịch vụ viễn thông di động nên giá thành theo chi phí biến đổi của các dịch vụ viễn thông di động chỉ bao gồm chi phí cƣớc kết nối. Căn cứ vào giá thành theo chi phí biến đổi, các nhà quản trị có thể xác định giá bán phù hợp để cạnh tranh với đối thủ trên thị trƣờng. Giá thành theo chi phí biến đổi cũng là căn cứ để tính điểm hòa vốn phục vụ cho lựa chọn phƣơng án kinh doanh tối ƣu. Tác giả đề xuất bảng tính giá thành cho các DNVTDĐ theo bảng 2.9 nhƣ sau:
Bảng 2.9. Phiếu tính giá thành dịch vụ viễn thông theo chi phí biến đổi
Tháng xxx năm 20xx
TT Chi phí Số tiền
1 Chi phí vật liệu trực tiếp 2 Chi phí nhân công trực tiếp 3 Chi phí cƣớc kết nối
4 Chi phí sản xuất chung biến đổi Cộng giá thành theo chi phí biến đổi
Nguồn: Tác giả
Cụ thể tác giả căn cứ vào phụ lục số 24 và 25 để lập Bảng tính giá thành dịch vụ thoại theo chi phí biến đổi thể hiện ở Phụlục số 31.
3.3.4. Xây dựng hệ thống kế toán trách nhiệm
Các trung tâm trách nhiệm là cơ sở để lập dự toán, hạch toán chi phí và đánh giá hiệu quả hoạt động. Căn cứ vào thực trạng và đặc điểm kinh doanh của các DNVTDĐ, tác giả đề xuất vận dụng mô hình kế toán trách nhiệm trong các DN này nhƣ bảng 2.10 sau:
Bảng 2.10. Các loại trung tâm trách nhiệm trong các DN viễn thông di động Đơn vị TRUNG TÂM
Chi phí Doanh thu Lợi nhuận Đầu tƣ
Toàn công ty X
Trung tâm (khu vực)/Chi nhánh X
Phòng/Ban chức năng X
Phòng kinh doanh, bán hàng X
Trung tâm chức năng X
Trung tâm phát triển dịch vụ X
Trung tâm tính cƣớc X
Trung tâm thu cƣớc X
Trung tâm Quy hoạch phát triển mạng X
Trung tâm phát triển cơ sở hạ tầng X
Trung tâm điều hành thông tin X
Trung tâm dịch vụ GTGT X
Các trung tâm chức năng khác X
Các công ty con X
Nguồn: Tác giả
Đặc điểm của các trung tâm doanh thu không rõ nét nên tác giả không đề xuất vận dụng trong các DN này.
Để đánh giá hiệu quả hoạt động của các trung tâm trách nhiệm, tác giả đề xuất các chỉ tiêu đánh giá đối với ngƣời đứng đầu từng loại trung tâm nhƣ sau:
Trung tâm chi phí: Các phòng/ban tại công ty/Tổng công ty và tại các chi
nhánh, Trung tâm khu vực (đối với VMS) hoặc các đơn vị cấp dƣới của các đơn vị này là các trung tâm chi phí. Các trung tâm chi phí thƣờng chỉ có chi phí phát sinh mà không gắn với doanh thu. Ngƣời đứng đầu trung tâm chi phí chỉ chịu trách nhiệm kiểm soát chi phí phát sinh ở trung tâm, không phải chịu trách nhiệm về lợi nhuận và hiệu quả đầu tƣ. Tùy theo chức năng của từng trung tâm, các chỉ tiêu đánh giá ngƣời đứng đầu trung tâm chi phí gồm các thƣớc đo phản ánh tỷ lệ giảm chi phí trên một đơn vị đầu ra hoặc tỷ lệ tăng của số lƣợng đầu ra trên một đơn vị chi phí. Tác giả đề xuất một số thƣớc đo đƣợc sử dụng để đánh giá các trung tâm chi phí là các phòng, ban trong các Công ty thông tin di động thể hiện ở bảng 2.11 nhƣ sau:
Bảng 2.11. Trung tâm chi phí trong Công ty thông tin di động TT Trung tâm chi phí Thƣớc đo
1 Phòng Quản lý đầu tƣ – Xây dựng - Tỷ lệ chi phí thực tế so với kế hoạch 2 Phòng Tổ chức – hành chính - Tỷ lệ chi phí thực tế so với kế hoạch 3 Phòng Chăm sóc khách hàng - Tỷ lệ chi phí thực tế so với kế hoạch
- Chi phí/khách hàng đƣợc phục vụ 4 Phòng Kế hoạch – Bán hàng - Tỷlệ chi phí thực tế so với kế hoạch 5 Phòng Giá cƣớc – Tiếp thị - Tỷ lệ chi phí thực tế so với kế hoạch 6 Phòng Xuất – Nhập khẩu - Tỷ lệ chi phí thực tế so với kế hoạch 7 Ban Quản lý dự án - Tỷ lệ chi phí thực tế so với kế hoạch 8 Phòng Xét thầu - Tỷ lệ chi phí thực tế so với kế hoạch 9 Phòng Quản lý kỹ thuật - Tỷ lệ chi phí thực tế so với kế hoạch 10 Phòng Tin học - Tỷ lệ chi phí thực tế so với kế hoạch
- Chi phí trên 1 giờ máy
11 Phòng Thẩm tra quyết toán - Tỷ lệ chi phí thực tế so với kế hoạch 12 Phòng Công nghệ - Phát triển mạng - Tỷ lệ chi phí thực tế so với kế hoạch 13 Phòng Kếtoán – Thống kê – Tài chính - Tỷ lệ chi phí thực tế so với kế hoạch
- Chi phí/đồng doanh thu
14 Phòng Thanh toán cƣớc phí - Tỷ lệ chi phí thực tế so với kế hoạch - Chi phí thu cƣớc/thuê bao
15 Trung tâm tính cƣớc và đối soát cƣớc - Tỷ lệ chi phí thực tế so với kế hoạch 16 Trung tâm I - Tỷ lệ chi phí thực tế so với kế hoạch 17 Trung tâm II - Tỷ lệ chi phí thực tế so với kế hoạch 18 Trung tâm III - Tỷlệ chi phí thực tế so với kế hoạch 19 Trung tâm IV - Tỷ lệ chi phí thực tế so với kế hoạch 20 Trung tâm V - Tỷ lệ chi phí thực tế so với kế hoạch 21 Trung tâm GTGT - Tỷ lệ chi phí thực tế so với kế hoạch 22 Xí nghiệp thiết kế - Tỷ lệ chi phí thực tế so với kế hoạch
Trung tâm doanh thu: Phòng kế hoạch-bán hàng của công ty có nhiệm vụ bán
các sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng và phát triển thuê bao nên đƣợc coi là trung tâm doanh thu. Để khuyến khích phòng kế hoạch-bán hàng bán đƣợc nhiều sản phẩm
nhƣ sim, card, các bộ kít và phát triển thuê bao, v.v... ngƣời đứng đầu trung tâm doanh thu phải đƣợc quyền đề xuất và triển khai các hoạt động khuyến mại, xác định tỷ lệ chiết khấu, v.v.... Do vậy cùng với sử dụng tỷ lệ tăng doanh thu để đánh giá hiệu quả kinh doanh của trung tâm doanh thu, doanh nghiệp còn phải sử dụng các chỉ tiêu tỷ lệ tiết kiệm chi phí, tỷ lệ thực hiện dự toán chi phí, mức chi phí tính cho một thuê bao tăng thêm, chi phí bán hàng cho một đồng doanh thu để đánh giá.
Trung tâm lợi nhuận: các công ty trực thuộc, các chi nhánh (Viettel) và
các trung tâm thông tin di động tại các khu vực (VMS) là các trung tâm lợi nhuận. Các trung tâm lợi nhuận bao gồm các trung tâm chi phí. Ngƣời đứng đầu trung tâm lợi nhuận là giám đốc các công ty, chi nhánh hoặc trung tâm. Trách nhiệm của ngƣời đứng đầu trung tâm lợi nhuận là phải kiểm soát chi phí, doanh thu phát sinh ở trung tâm để đạt lợi nhuận cao. Nhƣ vậy, để đạt đƣợc mục tiêu tăng lợi nhuận trong kinh doanh, ngƣời đứng đầu các trung tâm lợi nhuận đƣợc quyền lựa chọn các chi phí đầu vào và giá bán đầu ra. Tuy nhiên, đặc điểm của các công ty viễn thông di động là giá bán đầu ra đƣợc quy định thống nhất từ Tổng công ty hoặc Công ty cấp trên nên ngƣời đứng đầu trung tâm lợi nhuận chỉ còn đƣợc quyền quyết định chi phí đầu vào hiệu quả và các biện pháp khuyến khích tăng doanh thu để đạt đƣợc lợi nhuận tối đa. Để đánh giá hiệu quả kinh doanh của các trung tâm lợi nhuận, tác giả đề xuất các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả nhƣ sau:
- Lợi nhuận thực tế: căn cứ vào lợi nhuận trên các báo cáo kế toán. - Tỷ lệ tăng lợi nhuận so với kế hoạch hoặc so với năm trƣớc.
Trung tâm đầu tư: Các Tổng công ty Viễn thông quân đội, Công ty dịch
vụ viễn thông và Công ty thông tin di động và các đơn vị đƣợc giao quyền quyết định đầu tƣ là các trung tâm đầu tƣ. Ngƣời đứng đầu các trung tâm đầu tƣ là Tổng giám đốc hoặc giám đốc các Tổng công ty/công ty này. Các trung tâm đầu tƣ thƣờng bao gồm các trung tâm lợi nhuận và thấp hơn là các trung tâm chi phí. Trách nhiệm của ngƣời đứng đầu trung tâm đầu tƣ là phải kiểm soát doanh thu, chi phí và hiệu quả đầu tƣ. Để đánh giá hiệu quả của các trung tâm đầu tƣ, tác giả đề xuất sử dụng một trong các chỉ tiêu đánh giá sau:
- Lợi nhuận trên vốn đầu tƣ (ROI) đƣợc tính bằng lợi nhuận sau thuế/tài sản kinh doanh bình quân. Trong đó tài sản kinh doanh bình quân đƣợc tính bằng bình quân tài sản của DN tại thời điểm đầu kỳ và cuối kỳ.
- Thu nhập còn lại (RI): đây là chỉ tiêu đƣợc sử dụng để thay thế ROI trong trƣờng hợp DN cần đầu tƣ để tăng khả năng cạnh tranh nhƣng khi tiếp nhận khoản đầu tƣ này sẽ làm ROI giảm nên giám đốc trung tâm đầu tƣ không muốn tiếp nhận đầu tƣ. Chỉ tiêu thu nhập còn lại đƣợc tính nhƣ sau:
Tác giả đề xuất mô hình kế toán trách nhiệm áp dụng cho các DNVTDĐ nhƣ bảng 2.12 – 2.13 – 2.14 nhƣ sau :
Bảng 2.12. Mô hình kế toán trách nhiệm áp dụng cho Công ty thông tin di động
Đơn vị TRUNG TÂM
Chi phí Doanh thu Lợi nhuận Đầu tƣ
Công ty thông tin di động X
Các trung tâm TTDĐ các khu vực X
Trung tâm dịch vụ GTGT X
XN thiết kế X
Trung tâm tính và thanh toán cƣớc X
Phòng giá cƣớc, tiếp thị X Phòng thanh toán cƣớc phí X Ban quản lý dự án X Phòng kế hoạch - bán hàng X X Phòng chăm sóc khách hàng X Phòng CNTT X Phòng Tài chính - Kế toán X Phòng Tổ chức hành chính X Phòng điều hành khai thác X Phòng xét thầu X
Phòng quản lý đầu tƣ xây dựng X
Phòng xuất nhập khẩu X
Phòng thẩm tra quyết toán X
Tỷ lệ hoàn vốn tối thiểu Thu nhập
còn lại
Lợi nhuận kinh doanh ròng Tài sản kinh doanh bình quân = - ( x
Bảng 2.13. Mô hình kế toán trách nhiệm áp dụng cho TCT viễn thông quân đội Đơn vị TRUNG TÂM Chi phí Doanh thu Lợi nhuận Đầu tƣ
Tổng công ty VT quân đội X
Các công ty con X Văn phòng TCT X Phòng Chính trị X Phòng Tổ chức lao động X Phòng Tài chính X Phòng kế hoạch X Phòng kinh doanh X X Phòng kỹ thuật X Phòng Đầu tƣ phát triển X Phòng xây dựng CSHT X Ban Chính sách BCVT X
Ban Thanh tra X
Ban Ứng dụng CNTT X
Ban Quẩn lý điều hành DAXD VT X
Bảng 2.14. Mô hình kế toán trách nhiệm áp dụng cho Công ty dịch vụ viễn thông Đơn vị TRUNG TÂM Chi phí Doanh thu Lợi nhuận Đầu tƣ
Công ty dịch vụ viễn thông X
Trung tâm Vinaphone các khu vực X
Trung tâm phát triển dịch vụ X X
Trung tâm tính cƣớc X
Trung tâm quy hoạch và phát triển mạng X
Trung tâm phát triển cơ sở hạ tầng X
Trung tâm điều hành thông tin X
Văn phòng Đảng ủy X
Văn phòng công đoàn X
Phòng chăm sóc khách hàng X
Phòng Tham mƣu Tổng hợp X
Phòng Kế toán - Thống kê - Tài chính X
Phòng Tổ chức cán bộ- Lao động X Phòng Kế hoạch X Phòng đấu thầu X Phòng Chất lƣợng mạng X Phòng Hành chính - Quản trị X Phòng Kinh doanh X X
Phòng quản lý kỹ thuật nghiệp vụ X
Phòng đầu tƣ phát triển X