3.4.3.1. Các loại kế hoạch
a. Theo thời gian: có thể chia kế hoạch thành
Chương 3 – Chỉ huy trong quản trị doanh nghiệp 95 - Kế hoạch dài hạn - Kế hoạch trung hạn - Kế hoạch ngắn hạn b. Theo cấp độ
- Kế hoạch chiến lược - Kế hoạch chiến thuật - Kế hoạch tác nghiệp
c. Theo mức độ chi tiết của kế hoạch ta có
- Kế hoạch "thô": Đề cập có tính chất định hướng
- Kế hoạch "tinh": Là loại kế hoạch được lập chi tiết cho đến từng bộ phận nhỏ. d. Theo lĩnh vực hoạt động
- Kế hoạch tổng thể
- Kế hoạch bộ phận: Loại kế hoạch này gắn liền với từng lĩnh vực kinh doanh như: Kế hoạch Marketing, kế hoạch sản xuất, kế hoạch nhân sự...
3.4.3.2. Một số công cụ hỗ trợ hoạch định kế hoạch a. Một số kỹ năng dự báo.
Dự báo theo kịch bản
Dự báo theo kịch bản là sự mô tả bằng văn bản một tương lai có thể xảy ra. Kỹ thuật dự báo này do Herman Kalrn và Anthony Weiner đề xướng vào năm 1967.
Kịch bản phức tạp mô tả tương lai trái ngược nhau, các nhà hoạch định sử dụng các kịch bản nhằm vạch ra những câu hỏi như:
- Môi trường hoạt động của doanh nghiệp và tương lai biến đổi như thế nào? - Những giả thiết có thể xảy ra đối với doanh nghiệp như thế nào?
- Doanh nghiệp có thể áp dụng những chọn lựa nào để ngăn ngừa, định hướng, thúc đẩy, giải quyết những trạng thái tương lai đó.
Một kịch bản có chủ đích phục vụ cho 4 mục tiêu sau:
- Tạo ra hàng loạt những khả năng rộng lớn để đánh giá và chọn lựa những Chiến lược thích hợp.
- Cung cấp dữ liệu trên sự tưởng tượng về tương lai.
- Hỗ trợ trong việc nhận diện các dữ kiện để đảm bảo cho sự phát triển của các KH đề phòng bắt chắc.
- Hỗ trợ cho các cá nhân trong việc nhận biết các mô hình tổng quát, sự khái quát hoá và những tác động qua lại giữa các kịch bản.
Các kịch bản rất hữu ích khi áp dụng vào hoạch định để đánh giá những kế hoạch cơ bản dự phòng cho những khả năng có thể xảy ra trong tương lai
Kỹ thuật dự báo Delphi
Chương 3 – Chỉ huy trong quản trị doanh nghiệp
96 Kỹ thuật dự báo Delphi (phương pháp chuyên gia) là một công cụ hỗ trự dự báo trên cơ sở nhất trí của tập thể các chuyên gia. Phương pháp dự báo này được thực hiện bằng cách đề nghị các chuyên gia đưa ra ý kiến của họ và qua nhiều lần lấy ý kiến cho tới khi họ đạt được sự nhất trí. Ngày nay, kỹ thuật Delphi đã được công nhận như một công cụ quan trọng hỗ trợ cho hoạch định chiến lược. Các bước cơ bản của kỹ thuật Delphi đã được trình bày trong phần các kỹ thuật ra quyết định
Các phương pháp dự báo định lượng
Dự báo định lượng là việc dùng các loại mô hình toán học trong việc sử dụng các dữ liệu đã qua và các biến số nhân quả để tính kết quả dự báo về nhu cầu. Có nhiều phương pháp dự báo định lượng như: Bình quân đơn giản, bình quân di động, san bằng số mũ, định hướng theo xu hướng... Ngoài ra, còn sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính, gọi là mối liên hệ giữa các biến số hoặc các yếu tố nào mà có thể ảnh hưởng đến khối lượng được dự báo vào trong một mô hình.
b. Phân tích hoà vốn
Để quản lý tốt các hoạt động kinh doanh, các nhà quản trị cần dự kiến trước lợi nhuận và chi phí của các dự án sản xuất...Một công cụ khá hữu hiệu thường được sử dụng trong hoạch định là phân tích hoà vốn.
Phân tích hoà vốn là sự phân tích để tìm điểm hoà vốn bằng phương pháp đồ thị hoặc phương pháp đại số. Điểm hoà vốn là điểm mà tại đó mức doanh thu không tạo ra thua lỗ, cũng như không đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Nếu doanh thu thấp hơn điểm hoà vốn, doanh nghiệp sẽ bị thua lỗ. Ngược lại, nếu doanh thu cao hơn điểm hoà vốn doanh nghiệp sẽ có lợi nhuận.
c. Phương pháp sơ đồ mạng lưới
Một trong những phương pháp sơ đồ mạng lưới hữu dụng và thường hay sử dụng nhất là sơ đồ PERT (the program evaluation and review technique). Nó là một kỹ thuật đặc biệt được trình bày bằng biểu đồ về sự phối hợp các hoạt động và các sự kiện cần thiết để đạt được mục tiêu chung của một dự án. PERT thường được sử dụng để phân tích và nhận những chi tiết cần phải thực hiện để đạt được những mục tiêu về thời gian.
Mạng lưới PERT
Mạng lưới PERT là một biểu đồ biểu diễn tính liên tục và các mối liên hệ của những công việc và sự kiện cần thiết để hoàn thành một dự án hay kế hoạch tổng thể. Các sự kiện (được biểu diễn thành những vòng tròn) là những điểm mà các quyết định được đưa ra hay những công việc cần được tiến hành. Các hoạt động (được biểu thị bằng những mũi tên) là những công việc cần được hoàn thành để di chuyển từ sự kiện này đến sự kiện khác. Để thiết lập một sơ đồ PERT, các nhà quản trị cần nhận diện những hoạt động chủ yếu của dự án, xác định tính liên tục của chúng, quyết định người chịu tránh nhiệm về mỗi công việc và tính toán khoảng thời gian cần thiết để hoàn thành chúng. Sơ đồ mạng lưới chỉ rõ mối liên hệ giữa các
Chương 3 – Chỉ huy trong quản trị doanh nghiệp
97 công việc và sự kiện, nó đòi hỏi các nhà quản trị và các nhóm hoạt động thuộc mỗi dự án phải hợp tác chặt chẽ với nhau.
Đường găng (Critial Path)
Mỗi dự án đều tuân theo nhiều con đường và mỗi con đường là sự liên tục của các sự kiện và công việc nối liền từ điểm bắt đầu cho tới điểm kết thúc của dự án. Những dự án phức tạp có thể bao gồm hàng ngàn công việc được tiến hành đồng thời theo những con đường riêng rẽ.Tuy nhiên, mỗi dự án như vậy thường có một mạng lưới PERT chính, là đường găng. Đường găng là con đường có thời gian dài nhất để xác định độ dài thời gian của toàn dự án. Do đó, để rút ngắn thời gian hoàn thành các dự án các nhà hoạch định phải tập chung chý ý tới những công việc dọc theo đường găng.
Bất cứ sự chậm chễ nào trong việc hoàn thành các công việc dọc theo đường găng sẽ làm trì hoãn thời gian hoàn thành dự án.
Phân bố các nguồn lực
Để thực hiện những công việc cần thiết, các nhà quản trị cần đến nhiều nguồn lực khác nhau. Sự sẵn sàng của các nguồn lực có những ảnh hưởng rất lớn đến độ dài thời gian thực hiện những công việc giữa các sự kiện, cũng như chi phí liên quan đến mỗi công việc. Các nhà quản trị phải ước tính về chủng loại và khối lượng nguyên liệu, thiết bị, công cụ, cũng như nguồn nhân lực cần thiết càng chính xác càng tốt.
Chi phí và thời gian
Giá trị của phương pháp sơ đồ mạng lưới PERT đối với quản trị là khả năng nó có thể cho phép làm giảm chi phí và thời gian thực hiện các dự án.
Trước hết, các nhà quản trị cần ước tính thời gian và chi phí cho mỗi công việc. Có 4 loại thời gian ước tính của mỗi công việc;
Thời gian ước tính theo khả năng hiện thực là khoảng thời gian cần thiết ước tính để hoàn thành một công việc, được ước tính với những khó khăn và gián đoạn thông thường.
Thời gian lạc quan nhất là khoảng thời gian cần thiết ước tính để hoàn thành một công việc nếu không có khó khăn gì xảy ra và mọi thứ đều hoàn hảo.
Thời gian bi quan nhất là khoảng thời gian cần thiết ước tính để hoàn thành một công việc trong trường hợp có những khó khăn và gián đoạn xảy ra không thường xuyên.
Thời gian kỳ vọng là giá trị trung bình trọng của ba loại thời gian trên.
Nếu ký hiệu thời gian theo khả năng hiện thực là Tm: thời gian lạc quan nhất là T0 và thời gian bi quan nhất là Tp, thì thời gian kỳ vọng Te của một công việc được tính như sau:
Bằng cách đưa ra những ước tính thời gian khác nhau, các nhà quản trị có thể thấy trước và đáp ứng nhanh chóng các cơ hội và khó khăn. Căn cứ vào lịch trình thực hiện dự án
= + 4 + 6
Chương 3 – Chỉ huy trong quản trị doanh nghiệp
98 theo sơ đồ PERT, các nhà quản trị có thể tập trung những nguồn lực cần thiết để hoàn thành những công việc trọng yếu, nhằm hoàn thành dự án đúng thời hạn. Như vậy, sơ đồ PERT trở thành một công cụ cho phép nhà quản trị kiểm soát tiến độ của các dự án.
3.4.3.3. Nội dung cơ bản của bản kế hoạch
Kế hoạch kinh doanh là một văn kiện. Văn kiện này cần phải có đầy đù các mục theo yêu cầu và được trình bày theo qui định thống nhất.
Mẫu bản kế hoạch kinh doanh của Ngân hàng Thế giới Công ty tài chính quốc tế (IFC)-Ngân hàng Thế giới đã đưa ra hướng dẫn cụ thể trong việc lập kế hoạch kinh doanh dành cho các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ. Theo hướng dẫn lập kế hoạch kinh doanh của IFC, Ngân hàng Thế giới, bản kế hoạch kinh doanh thường có 7 phần. Các nội dung cơ bản như sau:
1.Phần giới thiệu
Phần giới thiệu cho kế hoạch kinh doanh - gồm trang bìa, tóm tắt ý chính, và mục lục - quyết định ấn tượng đầu tiên mà người lập kế hoạch tạo ra cho người đọc. Trong nhiều trường hợp, các phần giới thiệu, đặc biệt là phần tóm tắt, sẽ quyết định liệu người đọc có đọc nốt phần còn lại kế hoạch hay không. Ngoài ra, phần mục lục thể hiện cách người lập kế hoạch kinh doanh tổ chức toàn bộ kế hoạch của mình. Vì lý do này, tất cả các phần để giới thiệu phải được soạn thảo tốt nhất cả về hình thức và nội dung.
Một kế hoạch phác thảo tốt nếu được bố cục một cách thiếu chuyên nghiệp sẽ đưa đến cho người đọc một ấn tượng mạnh mẽ về trình độ nghiệp vụ và khả năng của người lập kế hoạch. Trang bìa phải có đầy đủ thông tin thích hợp, phần tóm tắt của kế hoạch phải thuyết phục được người đọc là toàn bộ kế hoạch rất đáng xem, và phần mục lục phải giúp người đọc dễ dàng định hướng được kế hoạch.
2.Mô tả hoạt động kinh doanh
Dù người lập kế hoạch kinh doanh đang muốn tìm vốn hay chỉ đơn thuần phát triển một tài liệu dù nội bộ, vẫn cần có khả năng diễn đạt rõ ràng hình ảnh công ty. Phần mô tả hoạt dộng kinh doanh chính là cái nhìn chiến lược về công ty, và bao gồm: đơn vị kinh doanh là ai, cung cấp sảm phẩm gì, thị trường nào hướng tới, và tại sao việc kinh doanh có thể có lợi nhuận.
Có quá nhiều chủ doanh nghiệp mắc lỗi hoạt động mà không có một cái nhìn chiến lược, lý do cản trở khả năng tăng trưởng và phát đạt của doanh nghiệp. Một chủ doanh nghiệp không có cái nhìn chiến lược sẽ khó có thể miêu tả rõ ràng hoạt động kinh doanh của mình và sẽ rơi vào tình trạng miêu tả dài dòng, lan man, có những cụm từ hay các biệt ngữ không thể hiểu được. Một mô tả dễ hiểu và súc tích về công ty sẽ không chỉ giúp kế hoạch kinh doanh, mà còn hỗ trợ cho người lập kế hoạch trong bất cứ tình huống lệ thường khác - từ việc bắt đầu một quan hệ đến việc thực hiện những cuộc gọi tiếp cận một tờ báo cho một cuộc phỏng vấn. Một phần mô tả hoạt động kinh doanh tiêu biểu bao gồm:
Chương 3 – Chỉ huy trong quản trị doanh nghiệp
99
Tổng quan về ngành kinh doanh
Luận bàn về công ty
Miêu tả sản phẩm/ dịch vụ
Định vị
Chiến lược giá cả
2. Thị trường
Phần này sẽ cung cấp những số liệu thực tế để thuyết phục nhà đầu tư, đối tác tiềm năng hoặc người đọc, là công việc kinh doanh sẽ thu hút nhiều khách hàng trong một ngành kinh doanh đang phát triển và có thể đảm bảo doanh số bán ra bất chấp cạnh tranh. Đây là một trong những phần quan trọng nhất của kế hoạch kinh doanh, trong đó có xem xét đến quy mô của thị trường hiện tại và xu hướng phát triển của thị trường. Phần này đòi hỏi phải nghiên cứu một cách kỹ lưỡng. Nhiều phần tiếp theo trong kế hoạch kinh doanh như phần sản xuất, tiếp thị và tổng số vốn cần có, đều sẽ phải dựa trên dự báo về doanh số bán ra được đề cập đến trong phần này.
Khách hàng
Quy mô và xu hướng thị trường
Cạnh tranh
Doanh số ước tính
2. Phát triển và sản xuất
Trong phần này, cần mô tả hiện trạng sản phẩm và dịch vụ cùng với kế hoạch để phát triển hoàn thiện chúng. Đây cũng là phần giúp người đọc bản kế hoạch kinh doanh làm quen với cách thức tạo ra sản phẩm và cách thức phục vụ khách hàng.
Phần này phải có đủ chi tiết về chi phí phát triển sản phẩm, địa điểm và yêu cầu nhân công. Phần này cũng cần lập một số mẫu bão cáo tài chính, bao gồm chi phí hoạt động, giá vốn hàng hoá, và lưu chuyển tiền tệ.
Hiện trạng phát triển sản phẩm
Chu trình sản xuất
Chi phí phát triển
Yêu cầu về nhân công
Các yêu cầu về chi phí và vốn
3. Bán hàng và marketing
Trong bản kế hoạch kinh doanh, phần này sẽ nêu rõ chiến lược và các thủ thuật sẽ sử dụng để khiến khách hàng mua sản phẩm hoặc dịch vụ. Bán hàng và marketing thường là một khâu có sự liên kết lỏng lẻo trong nhiều bản kế hoạch kinh doanh, vì vậy nên dành thời gian thích đáng cho phần này. Một kế hoạch bán hàng và marketing vững mạnh sẽ giúp người lập kế hoạch kinh doanh định hướng rõ ràng và nó là một đảm bảo cho các nhà đầu tư tiềm năng tin rằng đây là một kế hoạch khả thi và có đủ các nguồn lực để xúc tiến bán các sản phẩm và dịch vụ của mình. Phần kế hoạch bán hàng và marketing sẽ gồm 3 mục chính:
Chương 3 – Chỉ huy trong quản trị doanh nghiệp
100
Chiến lược
Phương thức bán hàng
Quảng cáo và khuyến mại
5. Ban quản trị
Một ban quản lý tốt có thể bắt đầu thậm chí một ý tưởng tồi tệ nhất để đạt được thành công lớn. Thực tế cho thấy, người ta đã từng biết tới những đội ngũ lãnh đạo giỏi biến hoá từ ý tưởng kinh doanh này sang ý tưởng kinh doanh khác, liên tục xây dựng nên và điều hành những công ty rất hưng thịnh. Ngược lại, đội ngũ lãnh đạo kém thường không đủ khả năng xây dựng một doanh nghiệp thịnh vượng thậm chí từ một ý tưởng tuyệt vời nhất. Vì thế, phần trình bày về ban quản lý đã hoặc sẽ thành lập phải chứng tỏ được khả năng thành công của họ. Mỗi thành viên trong ban quản lý này hiển nhiên phải có tài năng và kinh nghiệm thích hợp với công việc kinh doanh này, nhưng một yếu tố cũng rất quan trọng nữa là họ phải có những
kỹ năng hỗ trợ lẫn nhau.
Giới thiệu
Quyền sở hữu
Ban quản lý/ Ban Cố vấn
Các dịch vụ hỗ trợ
6. Các vấn đề về tài chính
Phần các thông số về tài chính được sử dụng để giới thiệu, chứng minh và thuyết phục. Trong phần này, cần đưa ra những lập luận của mình và chứng minh tính khả thi của kế 'hoạch kinh doanh và ý tưởng đầu tư tốt của mình bằng các bảng và biểu mẫu tài chính. Trong phần này, cần đánh giá rủi ro liên quan đến dự án kinh doanh. Nếu viết một kế hoạch cho các