Hình 2.1. Miền Bắc
ổ chức doanh nghiệp
ng kinh doanh; đến công tác nghiên cứu đổi mới sản phẩm, ng; xác định giá cả sản phẩm; ...
c các phòng chức năng cần được tiến hành theo các bước sau đây: phù hợp giữa chức năng và bộ phận quản trị. Trư nên do một phòng phụ trách trọn vẹn. Song, do số c vào quy mô, đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của từng doanh nghi i ghép vài ba chức năng có liên quan mật thiết với nhau, thuộ
ư vậy, sẽ thuận lợi cho việc bố trí cán bộ phụ trách. p sơ đồ tổ chức, nhằm mô hình hoá mối quan hệ c và các phó giám đốc. Đồng thời phải ghi rõ những ch
c phục tình trạng dẫm đạp, chồng chéo lên nhau ho n nào chịu trách nhiệm. Căn cứ vào sơ đồ nói trên, t i quy công tác của phòng mình nhằm xác định tỉ mỉ trách nhi
ư riêng cho từng người trong phòng.
ịnh số lượng cán bộ, nhân viên mỗi phòng chứ c nhằm vừa bảo đảm hoàn thành trách nhiệm, vừ m chi phí quản lý.
c khá phức tạp, đặc biệt là trong hoàn cảnh cán b
trí cán bộ, nhân viên quản trị trong nhiều năm qua có nhi chưa thể giải quyết một sớm, một chiều.
phân xưởng
sản xuất cơ bản trong doanh nghiệp. Đứng trên góc đ ng là một cấp quản trị song không thực hiện tất c theo yêu cầu tập trung hoá quản lý, người ta có th
ức năng. Nói chung, các phân xưởng đều không th ng công nhân viên chức, mua sắm vật tư, tiêu th
ể.
CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
ức theo địa lý
Hình 2.1. Mô hình cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý GIÁM ĐỐC
Miền Bắc Miền trung Miền Nam
34 m, đổi mới công
c sau đây:
. Trường hợp tốt nhất lượng các phòng ng doanh nghiệp nên có ộc cùng lĩnh vực trách.
ệ giữa các phòng ng chức năng mỗi ng chéo lên nhau hoặc ngược lại, có nói trên, từng phòng chức trách nhiệm, quyền hạn
ức năng một cách ừa giảm bót tỷ lệ
nh cán bộ chưa được tiêu u năm qua có nhiều bất
ng trên góc độ tổ chức t cả mọi chức năng i ta có thể phân cấp cho u không thực hiện các t tư, tiêu thụ sản phẩm, tài
P
a lý
Chương 2 – Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
35 Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý nhóm gộp tất cả các chức năng trong một khu vực địa lý dưới sự giám sát của một nhà quản trị chứ không phải là phân chia các bộ phận chức năng giữa các nhà quản trị khác nhau hoặc nhóm gộp tất cả các nhiệm vụ vào một phòng trung tâm. Nhìn chung nó thường được sử dụng trong những tổ chức hoạt động ở những khu vực địa lý khác nhau. Nhiều công ty lớn, như Procter & Gamble, Arthur Andersen, Metropolitan Life Insurance có nhiều văn phòng ở nhiều khu vực địa lý khác nhau. Những công ty đa quốc gia thường sử dụng hình thức này để thuận lợi hơn trong việc thấu hiểu những khác biệt về văn hoá và luật pháp, cũng như tính không đồng nhất của các thị trường ở những quốc gia khác nhau.
Ưu điểm:
Những lợi ích của cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý chủ yếu là những lợi ích về
khách hàng, sản xuất, ...
- Nếu mỗi đơn vị tương đối nhỏ và liên hệ trực tiếp với khách hàng, nó có thể đáp ứng
một cách dễ dàng hơn những nhu cầu của thị trường.
- Đối với hoạt động sản xuất, việc chuyên môn hoá theo khu vực địa lý có nghĩa là các chi nhánh được định vị với vùng gần nguồn nguyên vật liệu thô hoặc các nhà cung cấp.
- Việc tập trung các bộ phận theo khu vực cho phép nhà quản trị sử dụng năng lực của mình nhằm khuyến khích cấp dưới gia tăng nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
Nhược điểm
- Tổ chức theo địa lý rõ ràng làm tăng thêm các vấn đề kiểm soát và phối hợp đối với các nhà quản trị cấp cao. Hơn nữa, hầu hết những bộ phận chuyên môn chức năng của một tổ chức được hình thành trong mỗi khu vực địa lý sẽ làm tăng chi phí cho tổ chức.
- Khó đảm bảo sự phối hợp và thống nhất giữa các bộ phận khu vực. Để đảm bảo sự đồng nhất trong phối hợp, các tổ chức sử dụng chuyên môn hoá theo địa lý thường sử dụng rộng rãi các quy tắc cho tất cả các vị trí. Một lý do là để bảo đảm một mức chất lượng tiêu chuẩn bất kể vị trí địa lý nào, điều này rất khó khăn nếu mỗi đơn vị trong những vị trí khác nhau lại thực hiện theo những cách riêng của mình.
- Các nhân viên có thể nhấn mạnh vào mục đích của đơn vị mình hoặc chỉ tập trung vào những vấn đề xuất hiện trong khu vực địa lý của chính họ mà không vì toàn bộ tổ chức.