Là cách thức tổ chức trong đó doanh nghiệp sản xuất hoặc kinh doanh nhiều sản phẩm, dịch vụ, thành lập nên những đơn vị chuyên doanh theo từng loại sản phẩm hoặc dịch vụ. Cách thức này thường được áp dụng khi các sản phẩm có qui trình công nghệ sản xuất và chiến lược tiếp thị khác nhau. Ví dụ, các công ty xe hơi ở Mỹ thường thành lập các nhà máy theo từng loại xe hơi.
Chương 2 – Cơ cấu tổ
Hình
Ưu điểm
- Cơ cấu tổ chức này có th rủi ro trên thị trường, nâng cao tính nhà quản trị và nhân viên trong các b đang đảm nhận
Cho phép xác định khá chính xác hi và so sánh sự đóng góp của m
nghiệp kịp thời hạn chế, thậm chí đào th loại sản phẩm, dịch vụ nào đó khi hơn.
- Cho phép mỗi bộ ph lược của mỗi sản phẩm. Đồng th nghiệp. Sự đóng góp của các b dẫn đến sự cạnh tranh giữa các b thể ảnh hưởng đến sự điều hoà l
đẩy các bộ phận sản phẩm khác nhau c thúc đẩy sự phát triển của doanh nghi
- Phát triển các kỹ năng tư duy qu
Nhược điểm
- Sử dụng không hiệu qu phải tổ chức ra tất cả các bộ ph
- Rất khó có được sự ph tuyến sản phẩm của họ hơn là các m giảm khả năng cạnh tranh chung c nguồn lực từ sản phẩm mạnh chi vi
- Cơ cấu tổ chức này làm gi
c) Mô hình cơ cấu tổ ch
Bộ phận quản lý dịch vụ Điện
thoại di động
ổ chức doanh nghiệp
Hình 2.2- Mô hình cơ cấu tổ chức theo sản phẩm
c này có thể giúp doanh nghiệp kinh doanh đa ngành nh
ng, nâng cao tính ổn định trong kinh doanh. Bên cạnh đó nó cho phép các và nhân viên trong các bộ phận tập trung vào tuyến sản phẩm hay d
nh khá chính xác hiệu ích và giá thành sản phẩm, dịch v
a mỗi loại sản phẩm đối với doanh nghiệp. Do đó giúp doanh m chí đào thải hoặc mở rộng việc phát triển kinh doanh m
nào đó khiến cho kết cấu sản phẩm của toàn bộ doanh nghi
phận có thể phát huy tối đa khả năng cạnh tranh hay l ng thời có lợi cho việc thúc đẩy cạnh tranh trong n a các bộ phận đối với doanh nghiệp được phân biệt rõ h
a các bộ phận. Sự cạnh tranh đó nếu không được xử
u hoà lợi ích tổng thể, nhưng nếu được hướng dẫn đúng, có th khác nhau cải tiến công việc của đơn vị dẫn đến có l a doanh nghiệp.
năng tư duy quản trị trong phạm vi tuyến sản phẩm. d
u quả các nguồn lực của tổ chức, bộ máy cồng k phận chức năng cho mỗi tuyến sản phẩm.
phối hợp giữa các bộ phận bởi nhân viên thường chú tr hơn là các mục tiêu của toàn doanh nghiệp. Tình tr
nh tranh chung của doanh nghiệp bởi sẽ rất khó khăn khi đi nh chi viện cho sản phẩm yếu.
c này làm giảm sự điều động nội bộ về nhân sự.
chức theo khách hàng GIÁM ĐỐC Bộ phận quản lý dịch vụ Điện di động Bộ phận quản lý dịch vụ Điện thoại cố định Bộ phận quản lý dịch vụ Internet 36 p kinh doanh đa ngành nhằm giảm bớt nh đó nó cho phép các m hay dịch vụ mà họ ch vụ, dễ khảo sát p. Do đó giúp doanh n kinh doanh một chủng doanh nghiệp hợp lý
nh tranh hay lợi thế chiến nh tranh trong nội bộ doanh t rõ hơn nên có thể ử lý thoả đáng, có n đúng, có thể thúc n có lợi cho việc
m. dịch vụ
ng kềnh vì thường
ng chú trọng vào p. Tình trạng này sẽ làm t khó khăn khi điều động các Bộ phận quản
Chương 2 – Cơ cấu tổ
Hình
Cơ cấu tổ chức theo khách hàng liên quan đ hàng được phục vụ. Hình thức này đư
vào các nhu cầu của khách hàng hơn là vào c mà nó kinh doanh. Hình thức chuyên môn hoá các b nên phổ biến. Nhìn chung chuyên môn hoá các b biệt về sản phẩm và đưa ra nhi
chuyên môn hoá này cũng cho th
đoạn thị trường và thường tập trung vào các nhu c doanh số lớn.
Ưu nhược điểm Những thuận lợi chủ y
khách hàng. Những khách hàng khác nhau có nh phân chia này cho phép tổ ch
môn hoá các bộ phận theo khách hàng có th thoả mãn quá nhiều nhu cầu khác bi
nhiều rắc rối đối với tiến trình
5- Cơ cấu tổ chức kiểu ma tr
Cấu trúc chức năng mang l trúc bộ phận tập trung nhiều hơn vào k động và nguồn lực. Cấu trúc có th bộ phận hoá sản phẩm chính là c
Vị trí đỉnh của hình là các ch lực, sản xuất. Tuy nhiên, dọc theo chi đang thực hiện.
Mỗi chương trình đượ người của bộ phận chức năng. Vi chiều ngang truyền thống, thự lại với nhau - vì vậy có thuật ng
Bộ phận quản lý KH là cơ quan HCSN
ổ chức doanh nghiệp
Hình 2.3- Mô hình cơ cấu tổ chức theo khách hàng c theo khách hàng liên quan đến việc nhóm gộp các bộ c này được sử dụng khi các nhà quản trị muốn b
a khách hàng hơn là vào các kỹ năng của tổ chức hoặc vào các nhãn hi c chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng đ
n. Nhìn chung chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng sẽ m và đưa ra nhiều điểm khác biệt đến những khách hàng khác bi
ũng cho thấy các nhà quản trị dễ bị ảnh hưởng theo nhu c p trung vào các nhu cầu của các đoạn thị trườ
yếu của hình thức này là tổ chức có thể tập trung vào nhu c ng khách hàng khác nhau có những nhu cầu khác biệt nhau và hình th
chức tập trung vào nhĩmg loại nhu cầu đó. Tuy nhiên s n theo khách hàng có thể dẫn đến áp lực cho tổ chức do ph
u khác biệt nhau của khách hàng. Những nỗ lực này có th n trình sản xuất và kết quả là chi phí sản xuất sẽ gia tăng.
u ma trận
c năng mang lại nhiều thuận lợi từ việc tận dụng chuyên môn hoá. C u hơn vào kết quả nhưng phải chấp nhận sự trùng l
u trúc có thể kết hợp chuyên môn hoá chức năng với vi là cấu trúc ma trận.
a hình là các chức năng thông thường như kỹ thuật, kế toán, ngu c theo chiều thẳng đứng là các dự án khác nhau mà doanh nghi
ợc quản lý bởi một nhà quản trị mà nhân viên làm cho d c năng. Việc thêm tiêu thức chiều dọc này vào bộ phận ch
ực ra là đan kết yếu tố bộ phận hoá theo chức năng và s t ngữ ma trận. Giám đốc Bộ phận quản lý KH là cơ quan HCSN Bộ phận quản lý KH là DN Bộ phậnquản lý KH là hộ gia đình 37 c theo khách hàng phận theo khách n bảo đảm tập trung c vào các nhãn hiệu n theo khách hàng đã ngày càng trở ẽ tạo nên sự khác ng khách hàng khác biệt. Hình thức ng theo nhu cầu của mỗi ờng có tiềm năng
p trung vào nhu cầu của t nhau và hình thức u đó. Tuy nhiên sự chuyên c do phải cố gắng để c này có thể gây ra gia tăng.
ng chuyên môn hoá. Cấu trùng lắp các hoạt i việc tập trung vào
toán, nguồn nhân khác nhau mà doanh nghiệp
mà nhân viên làm cho dự án là n chức năng theo c năng và sản phẩm
quản
Chương 2 – Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
38 Đặc điểm nổi bật của ma trận đó là nhân viên trong cấu trúc này có ít nhất hai người chỉ huy là nhà quản trị bộ phận chức năng và nhà quản trị sản phẩm hay dự án. Nhà quản trị dự án có quyền đối với những nhân viên theo chức năng, họ là một thành viên trong nhóm dự án, vì thế quyền hành được chia sẻ giữa hai nhà quản trị. Tuy nhiên, nhà quản trị dự án chỉ có quyền đối với các nhân viên dự án liên quan đến mục tiêu dự án, còn các quyết định như đề bạt, tăng lương và đánh giá hàng năm thuộc về nhà quản trị chức năng. Để làm việc một cách hiệu quả, nhà quản trị chức năng và nhà quản trị dự án phải trao đổi thường xuyên và điều phối nhu cầu dựa trên nhân viên, và giải quyết mâu thuẫn cùng với nhau.
Hình 2.4- Mô hình cơ cấu tổ chức kiểu ma trận
Thuận lợi chính của cấu trúc ma trận đó là nó tạo điều kiện thuận lợi cho sự điều phối một loạt các dự án phức tạp và độc lập trong khi vẫn duy trì tính kinh tế nhờ việc nhóm gộp các chuyên gia chức năng lại với nhau.
Bất lợi chính của ma trận là sự lộn xộn mà nó tạo ra và khuynh hướng thúc đẩy tranh giành quyền lực. Khi ta xâm phạm nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh là ta đang gia tăng đáng kể sự nhập nhằng. Sự lộn xộn có thể xuất phát từ ai sẽ báo cáo cho ai. Lần lượt sự lộn xộn và nhập nhằng là những điều tạo ra mầm mống của tranh giành quyền lực.
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Trình bày các kiểu cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp? Phân tích ưu nhược điểm của mỗi kiểu cơ cấu tổ chức đó?
2. Nêu đặc điểm của các mô hình tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp? Phân tích ưu nhược điểm của các mô hình tổ chức bộ máy quản trị ứng dụng phổ biến ở Việt Nam hiện nay.
3. Có người cho rằng xây dựng một doanh nghiệp mới dập khuôn một doanh nghiệp đang hoạt động sẽ thuận lợi rất nhiều và rất hiệu quả vì mọi hoạt động đã có khuôn mẫu sẵn. Hãy bình luận ý kiến này?
Chương 2 – Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
39 4. Tại sao nói bộ máy quản trị phân xưởng là cơ cấu tổ chức không đầy đủ?
5. Những vấn đề cơ bản trong tổ chức bộ máy quản trị?
Chương 3 – Chỉ huy trong quản trị doanh nghiệp
40
CHƯƠNG 3 CHỈ HUY TRONG DOANH NGHIỆP
3.1.GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP