3.3.2.1. Khái niệm
Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã chín muồi, trên cơ sở sự hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống bị quản trị và việc phân tích các thông tin của hệ thống đó.
Ra quyết định là nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà quản trị. Trong một tổ chức những nhà quản trị ở tất cả các cấp đều ra quyết định. Ảnh hường cuối cùng của những quyết định này có thể tác động đến một vấn đề quan trọng như sự sống còn của bản thân tổ chức hay một vấn đề gì đó có vẻ thứ yếu như tiền lương khởi điểm của một người mới tập sự. Có thể nói mọi quyết định quản trị đều có ảnh hưởng, dù lớn hay nhỏ, đến kết quả hoạt động của tổ chức. Chất lượng các quyết định của những nhà quản trị là thước đo tính hiệu quả của họ và giá trị của họ đối với tổ chức đó. Muốn hay không những nhà quản trị đều được đánh giá và khen thưởng căn cứ vào ý thức quan trọng, số lượng và những kết quả của các quyết định của họ. Những kết quả của một công trình nghiên cứu mới đây nhằm xác định những phẩm chất góp phần tạo nên một nhà quản trị có hiệu quả của châu âu cho thấy rằng năng lực ra quyết định là kỹ năng mong mong muốn nhất của một nhà quản trị. Thật vậy, như Lee Lacocca - giám đốc hãng xe hơi Chrysler nói: “Nếu phải tổng hợp thành một từ để nói lên phẩm chất của một
giám đốc giỏi, tôi sẽ nói rằng đó là ‘Tính quyết định’. Bạn có thể sử dụng những máy tính
tuyệt vời nhất thế giới, bạn có thể thu thập mọi số liệu và biểu đồ, nhưng sau cùng phải kết hợp mọi thông tin lại với nhau, vạch ra một thời khóa biểu chung và hành động”.
3.3.2.2. Vai trò của quyết định
- Quyết định là sản phẩm trí tuệ, sáng tạo của nhà quản trị nó quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Chương 3 – Chỉ huy trong quản trị doanh nghiệp
82 - Quyết định quản trị thực hiện vai trò định hướng các hoạt động của doanh nghiệp khi nó quy định phương hướng vận động và phát triển, khắc phục mâu thuẫn trên cơ sở nghiên cứu các lợi ích có tính đến những yêu cầu đòi hỏi của quy luật khách quan.
- Quyết định quản trị đóng vai trò hợp tác, phối hợp và ràng buộc các hoạt động của các bộ phận về không gian và thời gian.
- Quyết định quản trị đóng vai trò áp đặt, cưỡng bức hoặc động viên khi nó mang tính pháp lệnh đối với hệ thống bị quản trị.
- Quyết định quản trị đảm bảo điều kiện cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp khi nó xác định các nguồn lực vật chất và phân bổ nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
3.3.2.3. Phân loại quyết định
a. Theo loại Vấn đề và theo giải pháp áp dụng
* Quyết định hàng ngày là những lựa chọn được tính chuẩn hoá, được đưa ra với những vấn đề và giải pháp đã biết rõ (hay chủ thể xác định được).
* Quyết định thích nghi là sự lựa chọn đưa ra nhằm đáp ứng, tập hợp những vấn đề và giải pháp thuộc loại có mức độ khác thường, vừa phải và chỉ biết rõ một phần. Ví dụ như Quyết định nhằm hợp lý hoá quá trình sản xuất.
* Quyết định đổi mới là quyết định dựa trên sự khám phá, phát hiện và chuẩn đoán về những vấn đề mơ hồ, khác thường và đưa ra những giải pháp sáng tạo độc đáo.
b. Theo thời gian
- Quyết định ngắn hạn - Quyết định dài hạn.
c. Theo cách thức phản ứng của người ra quyết định
- Quyết định trực giác là những quyết định xuất phát từ trực giác của người ra quyết định mà không cần tới sự can thiệp của lý trí hay sự phân tích (dễ phạm sai lầm).
- Quyết định dựa trên cơ sở lý giải vấn đề là quyết định dựa trên sự nghiên cứu và phân tích có hệ thống một vấn đề, các sự việc được nêu ra các giải pháp khác nhau được đem so sánh để đi đến quyết định hoàn hảo nhất.
3.3.2.4. Các yêu cầu đối với quyết định quản trị a. Yêu cầu về tính hợp pháp
Tính hợp pháp của quyết định quản trị được thể hiện trên các khía cạnh sau: - Quyết định được đưa ra trong phạm vi thẩm quyền của tổ chức hoặc cá nhân. - Quyết định không được trái với nội dung mà pháp luật quy định
- Quyết định được ban hành đúng thủ tục và thể thức.
Chương 3 – Chỉ huy trong quản trị doanh nghiệp
83 Mọi quyết định không đảm bảo tính pháp lý đều bị đình chỉ hoặc huỷ bỏ. Người hoặc tổ chức đưa ra quyết định phải chịu trách nhiệm trước pháp luật
b. Yêu cầu về tính khoa học
Tính khoa học của các quyết định thể hiện là những cơ sở căn cứ, thông tin, nhận thức, kinh nghiệm của nhà quản trị và việc xử lý, giải quyết những tình huống cụ thể, đòi hỏi có sự can thiệp bằng các quyết định của nhà quản trị.
Tính khoa học thể hiện trên các khía cạnh
- Quyết định phù hợp với định hướng và mục tiêu của tổ chức
- Quyết định phù hợp với quy luật và các xu thế khách quan, các nguyên tắc và nguyên lý khoa học.
- Quyết định đưa ra trên cơ sở vận dụng các phương pháp khoa học
- Quyết định phù hợp với điều kiện cụ thể, với tình huống cần đưa ra quyết định, kể cả thế và lực.
c. Yêu cầu về tính thống nhất
Các quyết định được ban hàng bởi các cấp và bộ phận chức năng phải thống nhất. Các quyết định ban hành tại các thời điểm khác nhau không được mâu thuẫn, trái ngược và phủ định nhau
d. Yêu cầu về tính tối ưu
Yêu cầu này đòi hỏi phương án mà nhà quản trị lựa chọn phải là phương án tốt nhất khi thực hiện.
Theo nghĩa tổng quát phương án tối ưu là phương án thoả mãn cao nhất các mục tiêu đồng thời phù hợp với những ràng buộc nhất định, được sự ủng hộ của các thành viên và các cấp trong tổ chức.
e. Yêu cầu về tính linh hoạt
Yêu cầu này đòi hỏi các quyết định phải phản ánh được mọi nhân tố mới trong lựa chọn quyết định, phản ánh được tính thời đại, môi trường mà quyết định ra đời và thực hiện. Tính linh hoạt cũng đòi hỏi việc xử lý tính huống phải linh hoạt, khéo léo tránh dập khuôn, máy móc, giáo điều
f. Tính cụ thể về thời gian và người thực hiện
Tính cụ thể về thời gian thực hiện đòi hỏi trong quyết định phải đảm bảo về mặt thời gian triển khai, thực hiện và hoàn thành. Điều này sẽ khiến cho các cấp thực hiện không bị trì trệ, đúng thời gian.
Chương 3 – Chỉ huy trong quản trị doanh nghiệp
84
3.3.2.5. Cơ sở khoa học cho việc ra quyết định
Một trong những công việc quan trọng nhất của các nhà quản trị là ra các quyết định. Không phải chỉ có các giám đốc mới ra các quyết định mà mọi nhà quản trị từ quản trị cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở đều phải ra các quyết định. Cơ sở khoa học của việc ra các quyết định các nhà quản trị là gì?
a. Nhu cầu ra quyết định
Quyết định chỉ thực sự cần thiết khi các hoạt động về quản trị có nhu cầu. Nhu cầu ra quyết định thường là để giải quyết một vấn đề quan trọng nào đó. Phải thường xuyên nắm vững nhu cầu và hiểu rõ các nhu cầu. Không nắm vững nhu cầu thì ra quyết định không đúng hoặc không kịp thời.
b. Môi trường
Ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp tới việc ra quyết định, thực hiện các quyết định, và kết quả của các quyết định này mang lại.
c. Khả năng của đơn vị
Các nguồn tiềm năng (con người, tài chính, vốn, công nghệ, quan hệ) và khả năng sử dụng các nguồn tiềm năng đó chính là khả năng và sức mạnh của việc ra quyết định ở một doanh nghiệp.
d. Mục tiêu và chiến lược kinh doanh
Trong kinh doanh việc xác định mục tiêu cho từng thời kỳ, bản thân nó vốn đã là những quyết định quan trọng. Khi mục tiêu đã được quyết định thì nó sẽ là cơ sở cho mọi quyết định kinh doanh nói chung và trong lĩnh vực quản trị nói riêng. Chiến lược kinh doanh là phương thức cụ thể hóa cách thực hiện mục tiêu kinh doanh, và cũng là những cơ sở quan trọng trong lĩnh vực ra quyết định.
e. Thời cơ và rủi ro
Các quyết định quản trị muốn có hiệu quả phải căn cứ vào thời điểm và thời cơ trong kinh doanh. Các tình huống trong kinh doanh thường là không chắc chắn. Mức độ thành công hay thất bại cũng như khả năng rủi ro nhiều hay ít phụ thuộc rất nhiều vào cái cách mà người ta mạo hiểm trong kinh doanh. Thông thường ở đâu lãi suất càng nhiều, thì ở đó rủi ro cũng càng lớn. Vấn đề là cùng một quyết định như nhau nhưng đối với công ty này thì gọi là mạo hiểm và đối với công ty kia là không. Biết cách mạo hiểm và phòng tránh rủi ro khoa học là một yêu cầu tất yếu khách quan trong việc ra các quyết định quản trị.
f. Tính quy luật và nghệ thuật sáng tạo
Việc nhận thức đúng đắn các qui luật khách quan và sử dụng chúng khoa học là cơ sở quyết định sự thành bại của việc ra quyết định.
Việc vận dụng các qui luật không có nghĩa là không cần đến sự sáng tạo của những người ra quyết định. Bản thân các hoạt động trong quá trình quản trị bị sự chi phối của nhiều
Chương 3 – Chỉ huy trong quản trị doanh nghiệp
85 qui luật. Nghệ thuật sáng tạo cho phép nhà quản trị khéo léo vận dụng sự vận động của từng qui luật và tổng hợp chúng trong một thể thống nhất, có định hướng, có lợi nhất cho công việc của mình, đó là tài nghệ của từng người. Năng lực sáng tạo phụ thuộc vào sự hiểu biết. Tuy nhiên không phải ai cũng có khả năng sáng tạo như nhau. Có người rất giỏi thực hiện, có người có óc nhìn xa trông rộng, có người năng động sáng tạo ... Nói một cách khác, muốn có được những quyết định đúng đắn và khoa học thì các nhà quản trị không những cần phải giỏi về việc nhận thức và sử dụng các qui luật khách quan mà còn cần phải có nghệ thuật và sáng tạo trong việc áp dụng chúng vào từng trường hợp cụ thể.
3.3.2.6. Tiến trình ra quyết định
Một quyết đinh là một phương án được lựa chọn trong số các phương án hiện có. Ra quyết định là tiến trình xác định các vấn đề hay cơ hội và giải quyết chúng. Vì vậy ra quyết định bao gồm cả trước và sau khi lựa chọn phương án để giải quyết vấn dề. Nói một cách cụ thể, ra quyết định là một tiến trình bắt đầu với việc nhận diện và chẩn đoán vấn đề, sau đó lựa chọn một giải pháp để giải quyết vấn đề và kết thúc với việc theo dõi, kiểm soát để đánh giá việc thực thi quyết định.
a. Xác định vấn đề
Việc tìm ra vấn đề là một bước quan trọng trong tiến trình ra quyết định, vì không thể sửa sai khi không biết cái sai là gì. Xác định cái sai và mô tả cái sai chính là công việc liên tục tìm và xử lý thông tin, do đó phải có hệ thống thu thập thông tin hiệu quả. Đây là bước đầu tiên của tiến trình ra quyết định nhưng lại rất quan trọng như một nhà quản trị nổi tiếng đã nói: ‘Xác định đúng vấn đề là thành công được một nửa công việc’. Nếu vấn đề được nhận dạng hay xác định sai, thì mọi quyết định đưa ra đều nhằm giải quyết vấn đề sai đó.
“ Vấn đề’ trong thực tiễn quản trị thường không xuất hiện rõ ràng, cần phải chẩn đoán để tìm ra nguyên nhân, giống như trường hợp các bác sĩ phải chẩn đoán để xác định bệnh chính xác vậy. Ví dụ như việc giảm doanh số bán có phải là ‘vấn đề’? Hay nó chỉ là hiện tượng và nguyên nhân hay ‘vấn đề’ là do chất lượng sản phẩm kém.
b. Xác định các tiêu chuẩn của quyết định
Một khi vấn đề đã được xác định để hướng sự nỗ lực của nhà quản trị vào việc giải quyết nó, xác định các tiêu chuẩn của quyết định là bước tiếp theo cần phải làm. Tiêu chuẩn của quyết định nghĩa là những căn cứ được xem xét để đi đến sự chọn lựa quyết định. Trong bước này, người ra quyết định phải xác định mục tiêu cần đạt được và cụ thể hoá chúng thông qua các tiêu chuẩn để đo lường.
Mục tiêu đó chính là kết quả cần đạt được và nó định hướng cho quyết định và hành động. Các mục tiêu chung cung cấp hướng dẫn tổng quát cho việc ra quyết định dưới góc độ định tính. Mục tiêu tác nghiệp hay còn gọi là mục tiêu cụ thể phát biểu những điều cần đạt được dưới góc độ định lượng, cho ai và trong thời gian nào. Trên cơ sở mục tiêu đã thiết lập, người ra quyết đinh phải xác định những tiêu chuẩn đánh giá. Tiêu chuẩn đánh giá có thể là định tính hoặc định lượng và số lượng các tiêu chuẩn lệ thuộc vào bản thân vấn đề và các mục
Chương 3 – Chỉ huy trong quản trị doanh nghiệp
86
tiêu cần đạt được. Tuy nhiên trong bước này, việc xác định không đầy đủ những tiêu chuẩn
(đặc biệt những tiêu chuẩn ảnh hưởng nhiều đến quyết định) cũng sẽ có thể dẫn đến tính kém hiệu quả của quyết định.
c. Lượng hóa các tiêu chuẩn
Các tiêu chuẩn được liệt kê ở bước 2 thường có mức độ quan trọng khác nhau đối với quyết định, vì vậy chúng ta cần phải đo lường mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn này để có thứ tự ưu tiên chính xác khi chọn lựa quyết định. Tuỳ thuộc vào mục tiêu cần đạt được mà ấn định trọng số cho từng tiêu chuẩn đánh giá. Vậy Lượng hóa các tiêu chuẩn như thế nào? Cách thức đơn giản là cho tiêu chuẩn quan trọng nhất trọng số 10 và sau đó lần lượt cho các tiêu chuẩn khác dựa trên tiêu chuẩn trên. Vì vậy đối với tiêu chuẩn mà cho điểm trọng số 5 thì nó có tầm quan trọng chỉ một nửa so với tiêu chuẩn quan trọng nhất.
d. Xây dựng các phương án
Một khi vấn đề đã được xác định, thì cần phải xem xét những phương án khả thi (thực tế là những giải pháp tiềm ẩn) cho vấn đề đó và hậu quả tiềm ẩn của từng phương án. Bước này đòi hỏi nhà quản trị phải đưa ra được các phương án mà những phương án này có thể giải
quyết được vấn đề. Quá trình tìm kiếm này bao gồm việc khảo sát các môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức để cung cấp thông tin có thể phát triển lên thành những phương án
khả dĩ. Hiển nhiên là việc tìm kiếm giải pháp này được thực hiện trong những giới hạn nhất định về thời gian và chi phí, bởi vì tổ chức có thể sẽ phải dành quá nhiều công sức cho việc phát triển các phương án đó. Tuy nhiên, tổ chức cũng cần phải có sự nỗ lực thích đáng để xây dựng nhiều loại phương án. Một quyết định quản trị chỉ có thể có hiệu quả cao khi nhà quản trị dành nhiều nỗ lực để tìm kiếm nhiều phương án khác nhau. Trái ngược với những gì người
ta có thể nghĩ, có một mối liên kết thực sự giữa số phương án được xem xét và tốc độ tiến
đến các quyết định. Việc không xây dựng được những phương án đủ chi tiết và khác nhau trong thực tế có thể dẫn đến phải trả giá bằng cả thời gian lẫn các tài nguyên.
e. Đánh giá các phương án
Một khi đã xây dựng xong các phương án thì cần phải đánh giá và so sánh chúng.