Parasuraman & ctg (1985, dẫn theo Nguyễn Đình Thọ, 2003) đãđưa ra mơ hình
5 khoảng cách chất lượng dịch vụ:
- Khoảng cách 1 (GAP 1): Khoảng cách giữa kỳ vọng của khách hàng với nhận thức của nhà quản lý. Kết quảnghiên cứu cho thấy không phải lúc nào nhà quản lý cũng hiểu rõ nhận thức của khách hàng vềchất lượng dịch vụ, những yếu tốgì phải có đểthỏa mãn nhu cầu của khách hàng và cấp độthực hiện ra sao để có dịch vụchất lượng. Sự thiếu hiểu biết này có thể ảnh hưởng đến nhận định vềchất lượng của khách hàng.
- Khoảng cách 2 (GAP 2): Khoảng cách giữa nhận thức của nhà quản lý và diễn giải thành các tiêu chí chất lượng dịch vụ. Khoảng cách này tồn tại vì nhà quản lý có thể hiểu được mong muốn của khách hàng, nhưng đôi khi nhà quản lý khơng thể lấy
thơng tin đó để đưa ra các tiêu chí dịch vụ thích hợp. Ví dụ nhà quản lý mong muốn phục vụ ăn tại bàn chậm nhất là 10 phút sau khi khách hàng gọi đồ ăn (nhanh nhất
trong điều kiện có thể), nhưng cũng biết rằng khách hàng mong muốn chỉtrong vòng 5 phút phải có đồ ăn ngay. Điều này có nghĩa là nhà quản lý đã nhận ra điều khách hàng mong muốn, nhưng đôi khi không thể đáp ứng được.
- Khoảng cách 3 (GAP 3): Khoảng cách giữa các tiêu chí chất lượng dịch vụvới việc cung cấp dịch vụ. Khi nhà quản lý nhận ra được sự mong muốn của khách hàng,
đã thiết kế ra tiêu chuẩn dịch vụ đáp ứng được yêu cầu của khách hàng (quy định thời gian phục vụ nhanh như khách hàng mong đợi), nhưng trong quá trình thực hiện nhân viên không thực hiện theo đúng tiêu chuẩn đề ra. Khoảng cách này do kỹ năng kém hoặc do nhân viên khơng sẵn lịng cung cấp dịch vụtận tâm.
- Khoảng cách 4 (GAP 4): Khoảng cách giữa việc cung cấp dịch vụvà thông tin
ra bên ngồi (đến khách hàng). Quảng cáo trên thơng tin đại chúng và các mối quan hệ
giao tiếp khác của doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến kỳ vọng của khách hàng. Nếu kỳ vọng đóng vai trị quan trọng trong nhận định về chất lượng dịch vụ của khách hàng, thì doanh nghiệp cần phải chắc chắn là khơng nên hứa hẹn trên quảng cáo nhiều
hơn thực tếcó thểcung cấp vì sẽtạo ra một sựkỳvọng cao nơi khách hàng. Thơng tin ra bên ngồi có thểgây ảnh hưởng khơng chỉ đối với kỳvọng của khách hàng vềdịch vụmà còn nhận định của khách hàng vềdịch vụ được cung cấp.
- Khoảng cách 5 (GAP 5): Khoảng cách giữa dịch vụkỳvọng (mong đợi) và dịch vụnhận được (cảm nhận). Có vẻ như sự đánh giá cao, thấp đối với chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào sự nhận định của khách hàng đối với kết quả dịch vụ thực tếvà sự kỳ vọng của khách hàng vềdịch vụ đó. Chất lượng mà một khách hàng nhận định đối với dịch vụ là một hàm số của độ rộng và độ lớn của khoảng cách giữa dịch vụ được kỳ vọng và dịch vụnhận được.
Parasuraman & ctg (1988) cho rằng chất lượng dịch vụ là hàm số của khoảng cách thứ năm. Khoảng cách thứ năm này phụ thuộc vào các khoảng cách trước đó. Nghĩa là các khoảng cách 1, 2, 3, 4. Vì thế, để rút ngắn khoảng cách thứ 5 và gia tăng chất lượng dịch vụ, nhà quản trịdịch vụphải nỗlực rút ngắn các khoảng cách này.
Mơ hình chất lượng dịch vụtheo nghiên cứu này có thể được biểu diễn như sau: GAP5 = f (GAP1, GAP2, GAP3, GAP4)
Mơ hình khoảng cách trong khái niệm chất lượng dịch vụlà một trong những mơ hìnhđóng góp được tiếp nhận và có giá trị tốt nhất vào các tài liệu nghiên cứu vềdịch vụ(Brown và Bond, 1995, dẫn theo Arsah SHahin)
- Tin cậy (reliability): thểhiện khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng hạn ngay lần đầu.
Khi công ty X hứa làm điều gìđó vào thời gian nào đó thì họsẽlàm.
Khi bạn gặp trở ngại, công ty X chứng tỏ mối quan tâm thực sự muốn giải quyết trởngại đó.
Cơng ty X thực hiện dịch vụ đúng ngay từlần đầu tiên.
Công ty X cung cấp dịch vụ đúng như thời gian công ty đã hứa.
Công ty X thông báo cho khách hàng khi nào dịch vụ được thực hiện
- Đáp ứng (responsiveness): thể hiện sự sẵn lòng của nhân viên phục vụ nhằm cung cấp dịch vụkịp thời cho khách hàng.
Nhân viên cơng ty X phục vụbạn nhanh chóng đúng hạn.
Nhân viên công ty X luôn sẵn sàng giúp bạn.
Nhân viên công ty X không bao giờ quá bận đến nỗi không đáp ứng yêu cầu của bạn.Nhân viên công ty X cho bạn biết khi nào thực hiện dịch vụ
- Năng lực phục vụ(assurance): thểhiện trìnhđộ chun mơn và cung cách phục vụlịch sự, niềm nở với khách hàng.
Hành vi của nhân viên công ty X ngày càng tạo sự tin tưởng với bạn.
Bạn cảm thấy an toàn trong khi giao dịch với công ty X.
Nhân viên công ty X luôn tỏra lịch sự, nhã nhặn với bạn.
Nhân viên cơng ty Xcó đủkiến thức đểtrảlời câu hỏi của bạn
-Đồng cảm (empathy): thểhiện sự quan tâm chăm sóc đến từng cá nhân
Công ty X thểhiện sự quan tâm đến cá nhân bạn.
Cơng ty X có nhân viên thểhiện sự quan tâm đến cá nhân bạn
Công ty Xchú ý đặc biệt đến những quan tâm nhiều nhất của bạn. Nhân viên công ty X hiểu rõ những nhu cầu đặc biệt của bạn.
- Phương tiện hữu hình (tangibles): thểhiện qua ngoại hình, trang phục của nhân viên phục vụ, các trang thiết bị đểphục vụ.
Cơng ty X có trang thiết bịrất hiện đại.
Các cơ sởvật chất của công ty X trông rất bắt mắt.
Các phương tiện vật chất trong dịch vụtại công ty X rất hấp dẫn.
Cơng ty X bốtrí thời gian làm việc thuận tiện.
Nhằm xác định cảm nhận của khách hàng đối với việc thực hiện dịch vụ của doanh nghiệp khảo sát. Nghĩa là căn cứ vào dịch vụcụ thểcủa DN được khảo sát để
đánh giá. Kết quả nghiên cứu nhằm nhận ra các khoảng cách giữa cảm nhận khách hàng về chất lượng dịch vụdo doanh nghiệp thực hiện và kỳvọng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ đó. Cụ thể, theo mơ hình SERVQUAL, chất lượng dịch vụ
được xác định như sau:
Chất lượng dịch vụ= Mức độcảm nhận–Giá trịkỳvọng.
Parasuraman và cộng sựkhẳng định rằng SERVQUAL là một dụng cụ đo lường chất lượng dịch vụtin cậy và chính xác (Parasuraman và cộng sự, 1988; 1991; 1993) và thangđo này đãđược sửdụng rộng rãi (Buttle, 1996; Robinson,1999).
1.1.6.2. Mơ hình SERVPERF
Việc sửdụng mơ hình SERVQUAL làm cơ sở cho việc đánh giá chất lượng dịch vụ cũng có nhiều tranh luận (Carmen, 1990; Babakus & Boller, 1992; Cronin & Taylor, 1992). Cronin và Taylor (1992) với mơ hình SERVPERF, cho rằng mức độ cảm nhận của khách hàng đối với sựthực hiện dịch vụcủa doanh nghiệp phản ánh tốt nhất chất lượng dịch vụ. Mơ hình SERVPERF được xây dựng và phát triển dựa trên
việc khắc phục những khó khăn khi sử dụng mơ hình SERVQUAL. Các thành phần của thang đó SERVPERF vẫn được giữ y nguyên như thang đo SERVQUAL. Tuy nhiên, mơ hình SERVPERFđo lường chức lượng dịch vụdựa trên cơ sở đánh giá chất
lượng dịch vụthực hiện được (performance-based) thay vì đo cả chất lượng cảm nhận lẫn kỳvọng như SERVQUAL.
Theo mơ hình SERVPERF thì: Chất lượng dịch vụ= Mức độcảm nhận
Kết luậnnày đã được đồng tình bởi các tác giả khác như Lee và cộng sự(2000), Brady và cộng sự (2002). Bộ thang đo SERVPERF cũng sử dụng 22 mục phát biểu
tương tự như phần hỏi về cảm nhận của khách hàng trong mơ hình SERVQUAL, bỏ qua phần hỏi vềkỳvọng.
lập đến sự hài lịng của khách hàng. Đó là kỳ vọng về dịch vụ trước khi mua và cảm nhận thực tếvề dịch vụ sau khi trải nghiệm. Theo mơ hình này, trước khi sử dụng dịch vụ, khách hàng đã hình thành trong suy nghĩ của mình các kỳ vọng vềcác yếu tố cấu thành nên chất lượng dịch vụ mà nhà cung cấp có thể mang lại cho họ. Sau đó, việc mua và sử dụng dịch vụ sẽ làm hình thành nên cảm nhận thực tế của khách hàng về hiệu năng thực sự của dịch vụ mà họ sử dụng. Bằng sự so sánh giữa những gì họ kỳ vọng trước khi sử dụng dịch vụ với những gì mà họthực tếnhận được sau khi sử dụng, khách hàng sẽ có sự xác nhận so với kỳvọng. Có 3 khả năng sẽ xảy ra với mơ hình này: (1) Nếu cảm nhận thực tế hồn tồn trùng với kỳvọng thì kỳ vọng sẽ được xác nhận và khách hàng sẽcảm thấy hài lòng; (2) Nếu cảm nhận thực tế lớn hơn kỳ vọng thì sựxác nhận sẽmang tính tích cực, tức là khách hàng sẽ rất hài lòng; (3) Ngược lại, nếu cảm nhận thực tế nhỏ hơn kỳ vọng thì sự xác nhận sẽ mang tính tiêu cực, tức là khách hàng sẽkhơng hài lịng (thất vọng).
Hình 1.5: Mơ hình Kỳ vọng- Cảm nhận
1.1.6.4. Mơ hình của Grưnroos (1984)
Mơ hình của Grönroos (1984) chỉ ra rằng, nhận thức của khách hàng về chất
lượng dịch vụ dựa trên 3 yếu tố chính: Chất lượng kỹ thuật, chất lượng chức năng và hìnhảnh của tổ chức, doanh nghiệp.
+ Chất lượng kỹthuật liên quan đến những gì khách hàng nhận được.
+ Chất lượng chức năng liên quan đến việc khách hàng nhận được sản phẩm,
dịch vụ như thế nào, thểhiện quá trình thực hiện dịch vụ của doanh nghiệp, phản ánh việc dịch vụ được cung cấp như thếnào.
+ Hình ảnh liên quan đến danh tiếng của tổ chức, doanh nghiệp. Nếu doanh
nghiệp tạo được hình ảnh tốt trong lịng khách hàng thì họdễ dàng bỏ qua những thiếu sót xảy ra trong q trình sử dụng dịch vụ. Grưnroos cũng chỉ ra rằng, hình ảnh doanh nghiệp là tài sản vô giá của doanh nghiệp và có tác động tích cực đến đánh giá của khách hàng vềchất lượng dịch vụ, giá trị sản phẩm và sựhài lòng của họ.
Dựa trên các yếu tố này, sẽ hình thành nên cảm nhận của khách hàng về chất
lượng dịch vụ, đượcđo bằng mối liên hệgiữa cảm nhận thực tế về dịch vụ với những mongđợi của khách hàng về dịch vụ.
Hình 1.6: Mơ hình của Grưnroos
Sựkỳvọng hay sự mong đợi của khách hàng được hình thành từ4 nguồn: Thông tin truyền miệng, nhu cầu cá nhân, kinh nghiệm đã trải qua và quảng cáo. Trong 4 nguồn trên chỉcó nguồn thứ tư là nằm trong tầm kiểm soát của cơ sở cung cấp dịch vụ.
1.1.6.5. Mơ hình nghiên cứu đềxuất
Vật chất,nội thất trang tiết bị Chất lượng sản phẩm Năng lực phục vụ Chăm sóc khách hàng Sự hài lịng về chất lượng dịch vụ tại nhà hàng King BBQ Buffet Huế
1.1.6.6. Xây dựng thang đo chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của nhà hàng King BBQ Buffet
Bảng 1.1: Bảng mã hóa thangđo của mơ hình
Mã hóa Thang đo đềtài
NTTB Vềnội thất và trang thiết bịcửa hàng
NTTB1 1 Bạn cảm thấy phong cách thiết kế, trang trí nhà hàng như thếnào? NTTB2 2 Bạn có cảm thấy thoải mái với không gian tại nhà hàng?
NTTB3 3 Ghếngồi và bàn ăn ở đây đem lại cảm giác thoải mái cho bạn chứ? NTTB4 4 Bạn có hài lịng vềchất lượng của chén, đĩa, muỗng, đũa,... của nhà hàng? NTTB5 5 Bạn có hài lịng vềhệthống chiếu sáng của nhà hàng
NTTB6 6 Bạn có hài lịng vềâm thanh, âm nhạc của nhà hàng NTTB7 7 Bạn có hài lịng vềvấn đềvệsinhởnhà hàng CSKH Về chăm sóc khách hàng
CSKH1 8 Bạn có được giải đáp rõ ràng tận tình vềnhững thắc mắc?
CSKH2 9 Bạn có thỏa mãn vềcách giải quyết những sựcố, vấn đềcủa nhà hàng CSKH3 10 Bạn có hài lịng với những chính sách chăm sóc khách hàng
CSKH4
11 Nhân viên thường xuyên kiểm tra chăm sóc bạn trong q trình sửdụng dịch vụ
CSKH5 12 Bạn có được giới thiệu rõ ràng vềnhững chương trình khuyến mãi CSKH6 13 Bạn đánh giá thếnào vềsựthấu hiểu của nhân viên
CLSP Vềchất lượng sản phẩm
CLSP1 14 Bạn đánh giá chất lượng món ăn tại nhà hàng nhưthếnào? CLSP2 15 Bạn đánh giá vềchất lượng đồuống như thếnào?
CLSP3 16 Bạn có hài lịng vềgiá cảcủa sản phẩm? CLSP4 17 Bạn đánh giá thếnào vềthực đơn tại nhà hàng? CLSP5 18 Bạn đánh giá thếnào vềvệ sinh món ăn thức uống NLPV Năng lực phục vụ
NLPV1 19 Nhân viên có kiến thức, am hiểu vềdịch vụcung cấp hay khơng? NLPV2 20 Thái độnhân viên lịch sự, hịa nhã, lắng nghe, tận tình, chuđáo
NLPV4 22 Bạn cảm thấy thếnào vềt hời gian chờ đợi món ăn? NLPV5 23 Nhân viên có đến kịp thời lúc bạn cần hay khơng?
HL Vềmức độhài lịng
HL1 24 Bạn có hài lịng vềchất lượng dịch vụcủa nhà hàng HL2 25 Bạn sẽquay lại nhà hàng những lần tiếp theo chứ
HL3 26 Bạn sẽgiới thiệu nhà hàng chúng tôi với những người khác chứ
1.2.Cơ sởthực tiễn
Người Việt ngày càng chú trọng nâng cao chất lượng cuộc sống. Thơng thường
họ sửdụng 20%–40% thu nhập cho chi phí ăn uống. Chính vì thế, Việt Nam đang là thị trường kinh doanh ẩm thực màu mỡ, tạo ra nhiềucơ hội thành cơng lớn. Ngồi ra,
dịch vụdu lịch Việt Nam đang trên đà phát triển mạnh mẽ. Khi những người đam mê
khám phá văn hóa, ẩm thực trên khắp thế giới luôn chọn Việt Nam là điểm đến cho mình. Đây sẽ là cơ hội để bạn phát triển mơ hình kinh doanh ẩm thực để phục vụ du lịch và nâng cao thu nhập cho bản thân.
Theo thống kê, nhu cầu thưởng thức ẩm thực tại các nhà hàng, quán ăn vẫn
không ngừng tăng cao trong năm 2020. Điều này chứng minh rằng, bạn đang có một
lượng khách hàng lớn. Và nguồn thu hấp dẫn sẽthuộc vềbạn nếu như biết nắm bắt và lựa chọn đúng xu hướng kinh doanhẩm thực.
Theo sốliệu thống kê gần đây của Bộkếhoạch và Đầu tư, năm 2020, cả nước có khoảng 540.000 cửa hàng ăn uống, trong đó có 430.000 cửa hàng nhỏ, hơn 7.000 nhà hàng thức ăn nhanh, 22.000 nhà hàng cà phê, bar và hơn 80.000 nhà hàng phát triển bài bản.
Tuy nhiên, do diễn biến phức tạp của dịch bệnh đãảnh hưởng trực tiếp khiến thị trường kinh doanh ẩm thực lao đao. Từ các nhà hàng nhỏ lẻ đến các chuỗi nhà hàng lớn đều đang bị “dồn vào thế bí” vì thực trạng kinh doanhế ẩm, doanh thu lãi suất sụt
giảm khơng có dấu hiệu dừng. Trong thời điểm này, ngay cảtrên những tuyến phốvốn có hoạt độngẩm thực nhộn nhịp nhất, chúng ta vẫn có thểbắt gặp dễ dàng nhiều nhà
nghiêm khắc đối với người uống rượu bia mà vẫn lái xe thì nay dịch Covid-19 lại tiếp thêm một đòn tácđộng mạnh khiến các chủ kinh doanh đã thảm nay còn thảm hơn.
Covid-19 còn là một thách thức khó nhằn hơn đối với các chuỗi nhà hàng lớn, thậm chí là các chuỗi đã có lịch sử hoạt động lâu dài. Các mơ hình nhà hàng này cần phải đối mặt với khoản chi phí vận hành khổng lồ từ giá thuê mặt bằng lên tới hàng
trăm triệu, tiền lương nhân viên, giá nguyên vật liệu đắt đỏ,… Nhiều chuỗi nhà hàng
lớn đang đứng trước nguy cơ sụp đổ nhanh chóng dù mấtmột q trình dài mới có thể