11. Sơ đồ 3.3.1: Mô hình cơ cấu tổ chức mới của công ty
2.2.3.1.Phân tích số lượng lao động quản lý
lượng lao động quản lý
- Trong các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh thì lao động
là yếu tố quan trọng, có tính chất quyết định đến kết quả kinh doanh của doanh
nghiệp. Với tư cách là một đơn vị sản xuất kinh doanh trong nhiều lĩnh vực, vấn
đề lao động trong công ty đang được Ban lãnh đạo hết sức quan tâm. Sử dụng tốt
yếu tố lao động sẽ làm tăng sản lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất, hạ giá
thành sản phẩm, tăng lợi nhuận cho công ty. Hay nói cách khác là sản xuất kinh
doanh đạt hiệu quả cao nhất.
- Lao động quản lý không trực tiếp tạo ra sản phẩm, do vậy vấn đề đặt ra đối với mỗi doanh nghiệp là phải bố trí một cách hợp lý sao cho chỉ với một tỷ lệ
nhỏ trong tổng số lao động toàn Công ty nhưng vẫn hoàn thành tốt công việc được giao nhằm tiết kiệm tối đa chi phí bỏ ra và mang lại hiệu quả cao trong công tác quản lý.
- Theo kết quả nghiên cứu của các doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả thì trung bình tỷ lệ lao động quản lý so với tổng số lao động toàn công ty là tối ưu khi
nó chiếm khoảng từ 9% đến 12% (với điều kiện lao động quản lý phải làm việc
theo đúng chức năng và có tinh thần làm việc cao).
- Trong những năm qua, lực lượng lao động của công ty luôn tăng cả về số lượng và chất lượng. Cụ thể lao động của công ty trong các năm qua như sau:
SVTH: LÊ NHỰT TRÍ
Bảng 9: Cơ cấu lao động quản lý của Công ty
Đơn vị tính: Người
(Nguồn: tài liệu phòng nhân sự công ty tháng 7/2012)
Qua bảng trên ta thấy tổng số cán bộ công nhân viên của Công ty qua các năm đều tăng. Tuy nhiên lao động quản lý chiếm tỷ lệ không đều qua các năm:
Năm 2010 là 9.17% đến năm 2011 là 8.56%. Qua số liệu hai năm 2010 và 2011 ta
thấy tỷ lệ lao động quản lý của công ty có xu hướng giảm. Sở dĩ tỷ lệ lao động
quản lý của Công ty giảm do Công ty đang bước đầu hình thành các phòng ban
với chức năng riêng biệt, do văn phòng giao dịch và Nhà máy của công ty nằm xa
nhau nên số lượng lao động gián tiếp tăng giảm không đều theo các năm. Mặt
khác trang thiết bị và máy móc của Công ty rất hiện đại, người công nhân lao động
trên dây truyền máy móc hiện đại, tự động cộng với công ty còn mở rộng thêm các khu đầu tư ở các vùng lân cận nên lao động trực tiếp của Công ty có xu hướng
tăng. Qua số liệu năm tiếp theo ta thấy tổng cán bộ công nhân viên là hơn 15 00
người, số lao động giám tiếp là 9.38% tăng lên so với năm 2011 là 8.56%. Số lao
động gián tiếp tăng lên là do công ty tuyển thêm nhiều cán bộ quản lý ở các khu
vực đầu tư thêm tại các vùng lân cận tỉnh An Giang.
2.2.3.2. Phân tích kết cấu của lao động quản lý (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Năm 2012 tổng lao động quản lý của công ty là 150 người. Nếu phân loại lao động quản lý theo chức năng thì lao động quản lý kinh tế chiếm 20%, lao động
quản lý hành chính chiếm 10%. Qua số liệu trên ta thấy tỷ trọng lao động quản lý
kỹ thuật chiếm tỷ trọng cao nhất là 70%, sau đó đến lao động quản lý hành chính
và thấp nhất là lao động quản lý kinh tế. Đây là những những tỷ lệ tương đối hợp
lý đối với một Công ty cơ khí xây dựng. - Do đặc điểm của Công ty là một doanh nghiệp chuyên sản xuất bê tông, cốt thép và chế biến gạch men nên đòi hỏi luôn phải có một đội ngũ lao động kỹ
SVTH: LÊ NHỰT TRÍ 50 LỚP 08DQD1 Chỉ tiêu 2010 % 2011 % 2012
thuật mạnh vì đội ngũ lao động này quyết định chất lượng và mẫu mã của sản
phẩm. Muốn sản phẩm tiêu thụ được mạnh hơn thì Công ty cần có một lực lượng
lao động kinh doanh có năng lực và chuyên môn cao, nhất là trong nền kinh tế thị
trường hiện nay với sự cạnh tranh gay gắt quyết định sự sống còn của doanh
nghiệp.
- Ngoài ra, công ty có ộmt đội ngũ CBCNV trẻ, năng động với độ tuổi
trung bình khoảng 30 tuổi, trong đó đa phần là những người có kinh nghiệm trong
công việc. Với kiến thức tích lũy được trong nhà trường cùng với sức khỏe, sự
năng động, sáng tạo, sẵn sàng xả thân vì công việc nên họ đã góp một phần đáng
kể vào việc tạo ra đội ngũ cán bộ công nhân viên vững mạnh cho công ty.
2.2.3.3. Phân tích về trình độ của lao động quản lý
Trình độ đào tạo của lao động quản lý Công ty rất cao, với 100% cán bộ có trình độ đại học và trên đại học bao gồm: 2 tiến sĩ máy xây dựng,
1 tiến sĩ kết cấu,
3 thạc sĩ điện và điều khiển, 10 kỹ sư xây dựng và máy xây dựng, 10 kỹ sư cơ khí,
2 kỹ sư công nghệ băng chuyền , 2 kỹ sư động lực và 8 cử nhân các ngành kinh tế,
tài chính, ngân hàng. Với trình độ lao động quản lý như vậy Công ty cần tổ chức
tốt bộ máy quản lý theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ, phù hợp với tình hình sản
xuất kinh doanh của công ty. Tuy nhiên để phát triển mạnh hơn nữa, đối mặt với
sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường thì đội ngũ cán bộ cần phải cố gắng hơn nữa,
không ngừng nâng cao trình độ và chuyên môn của mình.
2.2.4. Phân tích điều kiện làm việc của lao động quản lý lao động quản lý
2.2.4.1. Tình hình tổ chức nơi làm việc việc
- Cơ quan của Công ty nằm tại số 67 Nguyễ n Thị Minh Khai, P. Bến
Thành, Q.1, TP. Hồ Chí Minh. Nhưng các nhà máy không nằm gần đó mà nó nằm (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
tại P. Mỹ Xuyên, TP Long Xuyên, Tỉnh An Giang và tại Bình Dương.
- Trên cơ quan các cán bộ lãnh đạo như TGĐ, Giám đốc điều hành , cùng các trưởng phòng đều có phòng làm việc riêng, được trang bị đầy đủ bàn làm việc,
máy vi tính, máy điện thoại, máy điều hoà.... Dướ i nhà máy có văn phòng, phòng
ăn và các kho dự trữ thiết bị và vậ t liệu. Còn Quản đốc, phó quản đốc, phòng kỹ
thuật, bộ phận văn thư kế toán dưới Nhà máy thì tập trung tại nhà máy nên nơi làm
SVTH: LÊ
NH ỰT TRÍ
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG
việc có chặt hẹp do phải kê nhiều bàn ghế và máy tính.
- Trong các phòng chức năng, mỗi người đều được bố trí bàn làm việc
riêng với đầy đủ trang bị phục vụ cho từng chức năng. Diện tích các phòng ban
thường nhỏ mà số người trong mỗi phòng lại nhiều nên các bàn làm việc phải kê
sát nhau, không có bàn tiếp khách riêng g ây bất tiện trong việc đi lại và tiếp khách
tại phòng. Kích cỡ và chủng loại bàn ghế ở một vài phòng không thống nhất,
nhiều khi gây nên cảnh quan không đẹp mắt.
2.2.4.2. Điều kiện làm việc của lao động quản lý của lao động quản lý
Lao động quản lý là lao động trí óc, trong quá trình làm việc những hao phí của người lao động chủ yếu là trí lực và những căng thẳng về thần kinh tâm lí. Vì
vậy điều kiện làm việc của lao động quản lý có sự khác biệt so với loại lao động
khác.
Về ánh sáng, màu sắc
- Lao động quản lý làm việc phần lớ n theo phương thức ghi chép, cập
sáng phù hợp để không ảnh hưởng tới thị lực và sức khoẻ.
- Qua nghiên cứu cho thấy mỗi phòng đều được trang bị đầy đủ đèn ống đảm bảo độ sáng cho phòng làm việc. Tuy nhiên nếu mất điện thì chỉ có những
bàn gần cửa sổ mới có thể làm việc tiếp được còn những bàn nghế khác thì không
đủ ánh sáng cần thiết, các phòng đều quét sơn màu vàng hoặc trắng. Vì vậy các
phòng nên được quét sơn lại màu xanh nhạt bởi màu này ảnh hưởng tốt tới lao
động trí óc.
Thẩm mỹ lao động
- Qua nghiên cứu cho thấy Công ty không quan tâm nhiều đến thẩm mỹ lao động, vì cơ quan của Công ty không lớn , đó là ba ngôi nhà ba tầng liền kề.
Văn phòng vì diện tích khá nhỏ nên không có chỗ cho những lọ hoa và cây cảnh, (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Công ty có phòng tiếp khách riêng nhưng không lớn lắm và nó được bố trí tại tầng một của cơ quan là nơi có một số cán bộ và nhân viên làm việc nên việc tiếp khách
không được thoả i mái. Công ty cần có những bình hoa ở trong mỗi phòng chức
năng và bàn tiếp khách, chân cầu thang nên có một số chậu cây cảnh để tạo cảnh
SVTH: LÊ NHỰT TRÍ
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG
quan cho Công ty.
Bầu không khí tâm lí làm việc
- Bầu không khí tâm lí là nhân tố tác động rất lớn đến kết quả làm việc của lao động quản lý. Do đặc trưng của lao động quản lý là lao động trí óc nên thường
xuyên phải làm việc tập trung và căng thẳng. Như vậy nếu cộng thêm một môi
trường mà mọi mối quan hệ đều lạnh nhạt thì sẽ tạo ra sự căng thẳng rất lớn và từ
đó ảnh hưởng xấu tới hiệu quả công việc. Thực tế cho thấy mối quan hệ giữa các
thành viên trong công ty rất thân mật và cởi mở, mọi người đều giúp đỡ nhau hoàn
thành công việc. Tuy nhiên mối quan hệ giữa các phòng ban đôi khi còn thiếu nhịp
nhàng, không đồng bộ nên đôi khi dẫn đến các cuộc tranh cãi nhỏ.
2.2.5. Đánh giá kết quả hoạt động của Công ty trong động của Công ty trong những năm gần đây
Hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý doanh nghiệp sản xuất kinh doanh
gắn liền với kết quả sản xuất kinh doanh của donh nghiệp. Một bộ máy quản lý
kết quả sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Điều này được thể hiện qua các chỉ tiêu tăng trưởng hàng năm của
Công ty.
2.2.5.1 Một số kết quả nổi bật
- Từ khi công ty CP KHÔNG GIAN HÒA BÌNH đã đi vào hoạt động và đã lớn dần như ngày nay. Công ty đã từng bước tiếp cận và thích ứng với nền kinh tế
thị trường với những sản phẩm chất lượng cao và giá cả cạnh tranh nhất. Công ty
đã xây dựng được chính sách hoạt động của mình là: "An toàn, chất lượng, bền
vững" và nó được coi là chìa khoá cho sự thành công của Công ty.
- Được công nhận là doanh nghiệp nhà nước loại 1 của tỉnh.
- Công ty vinh dự được nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng 2 và hạng 3. Ban giám đốc công ty vinh dự được Nhà nước tặng Huân chương lao động hạng 3.
- Công ty được tổ chức QUACERT cấp chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001-2008.
- Nhiều năm liền được Chính phủ tặng cờ thi đua và bằng khen cao quý. - Sản phẩm của công ty nhiều năm được người tiêu dùng bình chọn là Hàng
SVTH: LÊ NHỰT TRÍ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG
Việt Nam chất lượng cao. Sản phẩm của công ty đạt huy chương vàng tại các kỳ
triển lãm quốc tế Vietbuild. - Sản phẩm gạch Tunnel đạt giải thưởng chất lượng Việt Nam. Công ty
được công nhận sản phẩm uy tín chất lượng. Nhiều công trình xây dựng đạt chất
lượng cao.
- Về cơ bản Công ty đã giải quyết được công ăn việc làm cho cán bộ
côngnhân viên với thu nhậ p tương đối cao, trung bình là 4 triệu đồng/ một người.
Trình độ của công nhân viên ngày càng cao, số lượng lao động tăng lên theo hàng
năm.
- Đẩy mạnh công tác đào tạo nâng cao nghiệp vụ và chuyên môn cho toàn thể cán bộ CBCNV của công ty.
- Những năm trước quy mô sản xuất của Công ty rất hẹp, hạn chế về máy
móc thiết bị. Đến nay quy mô hoạt động của Công ty đã mở rộng thêm và được
trang bị thêm máy móc thiết bị hiện đại được nhập từ các nước có nền công nghiệp
đã
chú ý nhiều đến sự thuận tiện trong hoạt động và không tạo ra chênh lệch quá lớn
giữa các bộ phận cũng như các lao động quản lý.
- Trong những năm qua tuy mới đi vào sản xuất nhưng sản lượng của Công ty tăng hàng
năm, th hiện qua doanh thu
hàng năm tăng khá cao: Năm 2011
doanh thu của Công ty là khoảng 100 tỷ đồng nhưng đến năm 2012 tổng doanh thu
của Công ty là hơn 140 tỷ đồng.
- Công ty đã từng bước chú ý xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý, và đến nay Công ty đã hình thành các đơn vị phòng ban riêng tại nhiều khu vực.
2.2.5.2. Một số tồn tại hạn chế
- Tuy có tích cực và có một số biện pháp nhưng còn thiếu tính linh hoạt, năng động. Khâu phục vụ khách hàng, khai thác máy và tiếp thị bán hàng cần đẩy
mạnh và nâng cao. Khâu chăm sóc khách hàng chưa được làm tốt, kỷ luật lao
động ở một số trường hợp chưa tốt. Công tác đào tạo chưa mạnh, và chưa có nhiều
khóa chuyên sâu để có thể có được những cán bộ cho tương lai.
- Chưa xây dựng được chiến lược quy hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ thích
SVTH: LÊ NHỰT TRÍ
54 LỚP 08DQD1 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG
hợp với cơ chế thị trường. Chưa tạo được nguồn cán bộ cần thiết và khi bổ nhiệm
cán bộ vào các nhiệm vụ chủ chốt để thực hiện các công việc đó còn gượng ép như
cán bộ nhân sự, các tổ trưởng... làm ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Công tác đầu tư còn manh mún, chưa có những dự án lớn mang tính tổng thể thúc đẩy nhanh hoạt động sản xuất kinh doanh đem lại hiệu quả lớn về kinh tế.
- Chưa xây dựng được bộ phận hành chính nên mọi việc ký duyệt đều do TGĐ ký, do vậy rất khó khăn khi TGĐ đi công tác sẽ làm chậm quá trình sản xuất
kinh doanh của Công ty.
- Chưa có nhiều nội quy lao động toàn Công ty nên các vấn đề như: đi làm muộn, nghỉ không có lí do chính đáng vẫn tồn tại. Công nhân sản xuất chưa thực
hiện tốt các vấn đề về thực hiện an toàn trong sản xuất.
- Chất lượng lao động quản lý ở nhiều bộ phận còn chưa cao, nhất là tại các xí nghiệp và nhà máy, công ty cần có các lớp đào tạo ngắn hạn và dài
cao nghiệp vụ cho lao động quản lý. - Văn phòng nhà máy ập trung khá nhiều bộ phận, gây ra cảm giác chật hẹp ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của cán bộ và nhân viên.
- Có nhiều công việc mà người cán bộ làm không đúng chuyên môn và
chức năng của mình, làm cho kết quả của công việc đó không cao.
2.2.6. Đánh giá chung về hiệu quả hoạt động bộ máy quản lý của Công ty
- Công ty có cơ cấu tổ chức bô máy theo kiểu trực tuyến chức năng, và nó cũng thể hiện sự phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. Với cơ
cấu này, Công ty đã tận dụng được mọi tính ưu việt của việc hướng dẫn công tác
qua các chuyên gia kỹ thuật và cán bộ nghiệp vụ chuyên môn ở các phòng ban
chức năng. Ưu điểm của kiểu công tác quản lý này là công tác qu ản lý được
chuyên môn hoá cao: mỗi bộ phận, mỗi phòng ban đảm nhiệm một phần công việc
nhất định. Vận dụng được khả năng, trình độ chuyên sâu của cán bộ quản lý, giảm
được gánh nặng cho TGĐ. Công ty có đội ngũ cán bộ có năng lực, có kinh
nghiệm, có những cán bộ đã trải qua thực tế nhiều lần, có tầm nhìn chiến lược, có
đủ năng lực đảm nhận vị trí mà công ty giao phó. Công ty đang tiến hành những
biện pháp để hoàn thiện cơ cấu việc tổ chức bộ máy quản lý và nhiệm vụ của từng