11. Sơ đồ 3.3.1: Mô hình cơ cấu tổ chức mới của công ty
1.3.1.2.Mô hình cơ cấu theo chức năng
năng
Hệ thống cơ cấu chức năng hay còn gọi là hệ thống cơ cấu nhiều tuyến,
được Taylor xây dựng trong phạm vi phân xưởng. Trong phân xưởng người lao
động nhận nhiệm vụ không phải từ cấp trên (đốc công) mà nhiều cấp khác nhau,
trong đó mỗi cấp trên có một chức năng quản lý nhất định. Với tư cách thiết lập
mối quan hệ giao nhận nhiệm vụ như thế, hệ thống cơ cấu chức năng đã bỏ qua
tính thống nhất của giao nhận nhiệm vụ. Có thể mô tả cơ cấu này qua sơ đồ sau:
SVTH: LÊ NHỰT TRÍ
Sơ đồ 1.3.1.2: Cơ cấu tổ chức theo kiểu chức năng Ngư ời lãnh đạo Bộ phậ n chứ c năn g A Bộ phận chức năng B Bộ phận chức năng C Bộ phận SX 1 Bộ phận SX 2 Bộ phận SX Bộ phận SX
(Nguồn: : Kỹ năng quản lý doanh nghiệp_ Ths. Nguyễn Thơ Sinh - Nhà xuất bản
thống kê- Hà Nội 2002)
Kiểu cơ cấu này sẽ hình thành nên người lãnh đạo được chuyên môn hoá, chỉ đảm nhận thực hiện một số chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các thành
viên trong tổ chức rất phức tạp và chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trư ởng. Như vậy
khác với cơ cấu tổ chức trực tuyến ở chỗ: người lãnh đạo chia bớt công việc cho
Ưu điểm : Thu hút được các chuyên gia vào công tác l ãnh đạo, sử dụng tốt cán bộ hơn, phát huy tác dụng của người chuyên môn, giảm bớt gánh nặng cho người lãnh đạo.
Nhược điểm: Đào sâu sự phân chia giữa các đơn vị chức năng. Đối tượng quản lý phải chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trưởng khác nhau, kiểu cơ cấu này làm suy yếu chế độ thủ trưởng. Mỗi đơn vị chỉ chăm chú theo đuổi mục tiêu chức năng của mình mà quên đi mục tiêu chung của tổ chức. Chính vì chỉ tập trung vào các
mục tiêu của đơn vị mình, các đơn vị chức năng dễ mâu thuẫn với nhau trong phối hợp công việc. Sau cùng là mặt đào tạo các quản trị viên tương lai, mô hình này
không tạo điều kiện thuận lợi để họ có cái nhìn tổng hợp về toàn bộ tổ chức.
1.3.1.3. Mô hình cơ cấu tổ chức theo trực tuyến - chức năng
Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên, theo đó mối liên hệ giữa cấp dưới và lãnh đạo là một đường thẳng, còn những bộ phận chức năng chỉ làm
nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt
độngcủa các cán bộ trực tuyến. Cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải
SV TH : LÊ N H ỰT TR Í 10 LỚP 08DQD1
thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức
năng.
Sơ đồ 1.3.1.3: Cơ cấu theo kiểu trực tuyến - chức năng Bộ phậ n lãn h đạo tổ chứ c Bộ phận chức năng 1 Bộ phận chức năng 2 Bộ phận tuyến 1 Bộ phận chức năng 3 B ộ p h ậ n tu yế n 2 Bộ phận chức năng 4 (Nguồn: Quản trị học_ PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp - Nhà xuất bản thống kê -
Hà Nội 2004)
Ưu điểm : Lợi dụng được ưu điểm của hai bộ mô hình trực tuyến và chức
năng. Nó phát huy được năng lực, chuyên môn của các bộ phận chứ c năng, đồng
thời đảm bảo được quyền chỉ huy trực tiếp của lãnh đạo cấp cao của tổ chức. Đây
là kiểu cơ cấu tổ chức được xem là có nhiều ưu điểm nhất so với các kiểu cơ cấu (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
tổ chức đã nêu trên, vì nóđã t ận dụng các ưu điểm, đồng thời khắc phục nhiều
nhược điểm các cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng và phù hợp hơn với những
doanh nghiệp có qui mô lớn. Chính vì vậy mà hiện nay hầu hết các doanh nghiệp
thường tổ chức và vận hành theo kiểu này, chỉ có sự khác nhau ở việc phân chia
các tuyến sản xuất – kinh doanh theo tiêu thức nào, hoặc chia theo lãnh thổ, hoặc
theo khách hàng, hoặc theo sản phẩm.
Nhược điểm: thường có sự mâu thuẫn giữa các lãnh đ ạo chức năng và lãnh đạo các tuyến sản xuất – kinh doanh do nhiều nguyên nhân khác nhau. Cơ cấu
phức tạp, nhiều vốn, cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên
giải quyết các mối quan hệ giữa các bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng.
1.3.1.4. Mô hình cơ cấu trực tuyến - tham mưu
Người lãnh đ ạo ra lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm đối với người thừa hành trực tiếp của mình, khi gặp các vấn đề phức tạp người lãnh đ ạo phải tham
khảo ý kiến chuyên gia ở bộ phận tham mưu giúp việc. Kiểu cơ cấu này cho phép
SV TH : LÊ N H ỰT TR Í 11 LỚP 08DQD1
người lãnh đ ạo tận dụng được những tài năng, chuyên môn của các chuyên gia,
giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức, nhưng nó đòi h ỏi người lãnh đ ạo phải
tìm kiếm được các chuyên gia giỏi trong các ĩnh v ực. Mô hình này cóưu và
nhược điểm tương tự như mô hình tr ực tuyến – chức năng, có thể áp dụng cho
những doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ.
Sơ đồ 1.3.1.4.: Cơ cấu theo kiểu trực tuyến - tham mưu Ngư ời lãnh đạo Tham mưu 1 Tham mưu 2 Tham mưu 3 Người quản lý tuyến 1
Người quản lý tuyến 2
Th am mư u 1 Tham mưu 2 Tham mưu 1 Tham mưu 2
C ác đố i tư ợn g qu ản lý
Các đối tượng quản lý
(Nguồn: Quản trị học_ PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp - Nhà xuất bản thống kê -
Hà Nội 2004)
1.3.1.5. Mô hình cơ cấu ma trận
Trong mô hình ma trận, các nhà quản trị sắp xếp nguồn lực theo hai chiều đồng thời: theo chức năng và theo sản phẩm. Ưu điểm của mô hình này là các học
viên khi được gom nhóm theo chức năng sẽ dễ dàng học hỏi chia sẻ kiến thức với
nhau hơn, và gom nhóm theo ản phẩm giúp cho nhân viên dễ định hướng theo
mục tiêu chung của sản phẩm. Với cách bố trí này, mô hình ma trận cho phép nhà (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
quản trị quản trị quản lý tổ chức của mình một cách linh hoạt. Tuy nhiên, nhược
điểm lớn nhất của mô hình này là chính là một nhân viên phải báo cáo đến 2
người quản lý: người quản lí theo phòng chức năng và quản lý theo sản phẩm.
SV TH : LÊ N H ỰT TR Í 12 LỚP 08DQD1 l s
Việc này gây nhiều khó khăn cho cả nhân viên và cả người quản lý. Sự xung đột
sẽ có nguy cơ xảy ra trong phân công công việc, đánh giá kết quả làm việc. Sơ đồ 1.3.1.5: Sơ đồ cơ cấu theo ma trận Các nhân viên có 2 cấp trên trực tiếp Các đơn vị dự án sản phẩm (Nguồn: Quản trị học_ PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp - Nhà xuất bản thống kê -
Hà Nội 2004)
1.3.1.6. Mô hình cơ cấu theo dự án ( hay theo sản phẩm )
án sẽ khắc phục nhược điểm lớn nhất của mô hình
tổ chức ma trận bằng cách các nhân viên sẽ gán dài hạn vào một dự án hay một
sản phẩm. Khi đó, nhân viên chỉ báo cáo trực tiếp cho trưởng dự án hay trưởng
nhóm sản phẩm. Người trưởng phòng ban chức năng lúc đó chỉ đóng vai trò tư
vấn, hỗ trợ cho các nhân viên, tổ chức chia sẻ kiến thức chuyên môn cho các nhân
viên chứ không trực tiếp phân công công việc cho các nhân viên này.
SVTH: LÊ NHỰT TRÍ
Sơ đồ 1.3.1.6: Sơ đồ cơ cấu theo dự án Giám đốc dự án/sản phẩm Thành viên dự án/ nhóm sản phẩm (Nguồn: Quản trị học_ PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp - Nhà xuất bản thống kê -
Hà Nội 2004)
1.3.2. Nhữ ng phương pháp hình thành cơ cấ u tổ ch ứ c quản lý doanh nghiệ p
1.3.2.1. Phương pháp so sánh sánh
- Đây là phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý mới dựa vào việc thừa kế những kinh nghiệm đã thành công, đã gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của
cơ cấu tổ chức có sẵn. Cơ sở phương pháp luận để xác định sự tương tự là xác
định sự phân loại đối tượng quản lý, căn cứ vào những dấu hiệu nhất định. Chẳng
hạn: tính đồng nhất về sản phẩm cuối cùng của hoạt động quản lý, tính đồng nhất
về chức năng quản lý được thực hiện, tính khác nhau về lãnh thổ, đặc điểm kinh tế kỹ thuật,…
- Ưu điểm nổi bật của phương pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi phí để thiết kế kết cấu ít, thừa kế có phân tích nh ững kinh nghiệm quý
báu của những người đi trước.
SVTH: LÊ NHỰT TRÍ
- Tuy nhiên, cũng có các hạn chế là thường xảy ra sự sao chép một cách
máy móc, thiếu sự phân tích thực tế của cơ cấu sắp hoạt động. Đó là những
khuynh hướng cần phải ngăn ngừa. Đây là phương pháp áp dụng phổ biến ở nhiều (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
nơi, nhiều nước.
1.3.2.2. Phương pháp đối chiếu chiếu
- Đây là một phương pháp khoa học được áp dụng rộng rãi cho mọi cấp, mọi đối tượng quản lý. Phương pháp này thường được chia làm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: + Xây dựng sơ đồ cơ cấu tổng quát.
+ Xây dựng những kết luận có tính nguyên tắc của cơ cấu.
Giai đoạn 2: + Xác định các thành phần cho các bộ phận cơ cấu. + Xác định mối liên hệ giữa các bộ phận. Giai đoạn 3 : + Xác định những đặc trưng của các yếu tố cơ cấu (chức năng,
+ Quy định hoạt động của cơ cấu tổ chức quản lý (điều lệ, nội
quy, quy chế).
- Đối với việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức đang hoạt động, cần phải bắt đầu nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu hiện tại và tiến hành hoạt động của nó theo những căn
cứ nhất định. Cơ cấu tổ chức quản lý và các bộ phận của nó thường được biểu hiện
dưới dạng sơ đồ. Từ đó sẽ chỉ rõ quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và từng chức
năng mà nó phải thi hành.
1.3.2.3. Phương pháp kinh nghiệm
Theo phương pháp này cơ cấu tổ chức được hình thành dựa vào việc kế thừa những kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của cơ cấu
tổ chức có sẵn. Những cơ cấu tổ chức có trước này có những yếu tố tương tự với
cơ cấu tổ chức sắp hình thành và để hình thành cơ cấu tổ chức mới thì có thể dựa
vào một cơ cấ u tổ chức mẫu nhưng có tính đến các điều kiện cụ thể của đơn vị
mới như so sánh về nhiệm vụ, chức năng, đối tượng quản lý, cơ sở vật chất kỹ
thuật ...để xác định cơ cấu tổ chức thích hợp. Do vậy đôi khi phương pháp này còn
được gọi là phương pháp tương tự.
Ưu điểm: của phương pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh và chi
SVTH: LÊ NHỰT TRÍ
tiết để thiết kế nhỏ, kế thừa có phân tích những kinh nghiệm quý báu của quá khứ.
Nhược điểm: là dễ dẫn đến sao chép máy móc, thiếu phân tích những điều
kiện cụ thể.
1.3.2.4. Phương pháp phân tích thống kê phân tích thống kê
Theo phương pháp này, ệc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại
được bắt đầu bằng cách nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu tổ chức hiện tại, tiến hành
đánh giá những hoạt động của nó theo những tiêu thức nhất định, phân tích các
chức năng, các quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận để đánh giá những mặt hợp lý (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
của cơ cấu hiện hành và trên cơ sở đó dự kiến cơ cấu mới sau đó bổ sung, thay thế,
thay đổi cán bộ, xây dựng điều lệ, nội quy, quy chế hoạt động cho từng bộ phận
cũng như đối với cán bộ lãnh đạo, chuyên viên, các nhân viên thừa hành chủ chốt.
Ưu điểm: Phương pháp này phân tích được những điều kiện thực tế của cơ
quan, đánh giá được các mặt hợp lý và chưa hợp lý để hoàn thiện cơ
cấu mới hiệu quả hơn.
Nhược điểm: Phương pháp này tốn nhiều thời gian và chi phí lớn để thiết kế cơ cấu tổ chức mới.
1.4. Vai trò và các nhân ốt ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản lý doanh
nghiệp
1.4.1. Vai trò của bộ máy quản lý
- Quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp đều thực hiện những mục tiêu nhất định, đòi hỏi phải có lực lượng điều hành toàn bộ quá trình tổ chức
thực hiện. Đó chính là lực lượng quản lý doanh nghiệp và hình thành nên bộ máy
quản lý doanh nghiệp. Để đảm bảo sự thống nhất, ăn khớp trong điều hành tổ chức
kinh doanh thì mỗi doanh nghiệp ít nhất phải có một thủ trưởng trực tiếp chỉ đạo
lực lượng quản lý, thực hiện nhiệm vụ bố trí, sắp xếp nhân viên quản lý cho phù
hợp vào từng nhiệm vụ cụ thể, đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các thành
viên trong cơ cấu, nhằm khai thác khả năng chuyên trí sáng tạo của mỗi thành viên
trong việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra như năng suất, chất lượng hạ giá
thành,tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp… Như vậy, trong mỗi doanh nghiệp nếu
không có bộ máy quản lý thì không có một lực lượng nào có thể tiến hành nhiệm
SVTH: LÊ NHỰT TRÍ
16 LỚP 08DQD1
vụ quản lý, ngược lại không có quá trình tổ chức nào được thực hiện nếu không có
bộ máy quản lý.
- Từ những lập luận trên cho ta thấy rõ vai trò quan trọng của cơ cấu tổ
chức bộ máy, nó quyết định toàn bộ quá trình hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ
chức gọn nhẹ, linh hoạt, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp cho việc thực
hiện các nhiệm vụ một cách nhanh chóng và đạt hiệu quả cao.
1.4.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy quản lý đến tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 1.4.2.1. Quy mô và mức độ phức tạp của doanh nghiệp
Doanh nghiệp có quy mô càng lớn, càng phức tạp thì hoạt động của của (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
doanh nghiệp cũng phức tạp theo. Do đó các nhà quản lý cần phải đưa ra một mô
hình cơ cấu quản lý hợp lý sao cho đảm bảo quản lý được toàn bộ hoạt động của
doanh nghiệp đồng thời phải làm sao để bộ máy quản lý không cồng kềnh và phức
tạp về mặt cơ cấu. Còn đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì bộ
máy quản lý
phải chuyên tinh, gọn nhẹ để dễ tay đổi phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.4.2.2. Phân công chức năng, n hiệm vụ và quyền hạn của từng phòng ban
- Việc phân chia chức năng nhiệm vụ của mỗi phòng ban xuất phát từ
nhiệm vụ chung của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó sẽ chia thành nhiều bộ phận đảm
nhận các chức năng khác nhau, sự liên kết các bộ phận đó sẽ xuất hiện sự phân
công lao động và một trình tự hoạt động của doanh nghiệp.
- Để đạt được điều đó bước đầu cần phân tích nhiệm vụ, rồi tổng hợp các nhiệm vụ cá biệt lại để hình thành các phòng ban, thông qua đó cũng hình thành
mối quan hệ giữa chúng. Mối quan hệ này tồn tại hai chiều: theo chiều dọc có mối
quan hệ cấp quản lý ( mối quan hệ ra lệnh, nhận lệnh hay giao nhiệm vụ); theo
chiều ngang thì đó là các mối quan hệ trao đổi thông tin hoặc đối tượng lao động
trong quá trình làm việc, hoàn thành nhiệm vụ của mình.
1.4.2.3. Địa bàn hoạt động
Việc mở rộng hoặc phân tán địa bàn hoạt động của doanh nghiệp đều có sự thay đổi về sự sắp xếp lao động nói chung và lao động quản lý nói riêng do đó dẫn
SVTH: LÊ NHỰT TRÍ
đến sự thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý. Do vậy sự thay đổi địa bàn hoạt động của
doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp.
1.4.2.4. Công nghệ
Việc sử dụng công nghệ của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới tổ chức bộ
máy quản lý. Nếu các doanh