Chƣơng 1 Cơ sở lý luận về quản trị chiến lƣợc kinh doanh
1.3. Các công cụ sử dụng để hoạch định chiến lƣợc
1.3.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)
Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM – Company Profile Matrix) nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng ưu và nhược điểm đặt biệt của họ. Ma trận này gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của từng doanh nghiệp.
Bảng 1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranhCác yếu tố Mức độ quan Các yếu tố Mức độ quan trọng Đối thủ cạnh tranh 1 Đối thủ cạnh tranh 2 Doanh nghiệp nghiên cứu Phân loại Số điểm quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng (liệt kê) Tổng cộng 1
Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng. Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi.
1.3.2. Các cơng cụ để xây dựng các chiến lƣợc khả thi có thể lựa chọn
1.3.2.1. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT cho phép ta đánh giá điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses) của công ty và ước lượng những cơ hội (Opportunities), nguy cơ/đe dọa (Threats) của môi trường kinh doanh bên ngồi, từ đó có sự phối hợp hợp lý giữa khả năng của doanh nghiệp với tình hình mơi trường.
Ma trận SWOT chỉ đưa ra những phương án chiến lược khả thi chứ không phải là kỹ thuật lựa chọn chiến lược cuối cùng. Nó khơng giúp cho doanh nghiệp quyết định chiến lược nào tốt nhất mà đó là nhiệm vụ của các cơng cụ khác. Trong số các phương án chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, doanh nghiệp chỉ chọn một số chiến lược tốt nhất để thực hiện.
Bảng 1.4. Ma trận SWOT
SWOT O: các cơ hội(liệt kê) T: các thách thức(liệt kê)
S: những điểm mạnh
(liệt kê) Các chiến lƣợc SO Các chiến lƣợc ST
W: những điểm yếu
(liệt kê) Các chiến lƣợc WO Các chiến lƣợc WT
Thông qua ma trận SWOT có thể hoạch định các chiến lược cơ bản sau:
Chiến lược SO: sử dụng các điểm mạnh bên trong doanh nghiệp nhằm tận dụng và khai thác các cơ hội xuất phát từ mơi trường bên ngồi.
Chiến lược ST: chiến lược tận dụng và nâng cao thế mạnh bên trong doanh nghiệp nhằm vượt qua hoặc giảm bớt tác động từ những thách thức của môi trường bên ngoài.
Chiến lược WO: tận dụng các cơ hội từ mơi trường bên ngồi để hạn chế điểm yếu của doanh nghiệp.
Chiến lược WT: chiến lược khắc phục điểm yếu bên trong nhằm hạn chế những nguy cơ, thách thức từ mơi trường bên ngồi.
1.3.2.2. Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (Ma trận IE)
Bảng 1.5. Ma trận các yếu tố bên trong - bên ngoài (Ma trận IE)
Ma trận IE (Internal – External matrix) được xây dựng dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu:
Trục X: Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE
Trục Y: Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE. Cách đọc tương tự như trục X. 3,0 2,0 1,0 1,0 2,0 3,0
Kết hợp 2 trục X và Y thành một ma trận gồm có 9 ơ:
Các ơ: I, II, IV: Doanh nghiệp đang ở vị trí phát triển và xây dựng. Các ô: III, V, VII: Doanh nghiệp đang ở vị trí nắm giữ và duy trì. Các ơ: VI, VIII, IX: Doanh nghiệp đang ở vị trí thu hoạch và loại bớt.
1.3.3. Các công cụ để lựa chọn chiến lƣợc (Ma trận QSPM – Ma trận hoạch định chiến lƣợc định lƣợng)
Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) nhằm đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược, để từ đó có căn cứ lựa chọn các chiến lược tốt nhất. Ma trận này sử dụng thông tin đầu vào từ tất cả các ma trận đã được giới thiệu ở phần trên (EFE, IFE, CPM, SWOT, IE).
Bảng 1.6. Ma trận QSPM
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Các chiến lƣợc có thể thay thế Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc 2
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong (liệt kê) Các yếu tố bên ngoài
(liệt kê) Tổng cộng
Để phát triển một ma trận QSPM, ta cần trải qua 6 bước:
Bƣớc 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu bên trong công ty. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành cơng quan trọng bên ngồi và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bƣớc 2:Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài.
Bƣớc 3:Liệt kê các phương án chiến lược mà doanh nghiệp nên xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành nhóm riêng nếu có thể.
Bƣớc 4:Xác định số điểm hấp dẫn (AS: Attractive Score) của mỗi chiến lược. Ta chỉ so sánh những chiến lược trong cùng một nhóm với nhau. Số điểm hấp dẩn được phân như sau: 1 = hoàn toàn khơng hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = tương đối hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành cơng khơng có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì khơng chấm điểm (có thể loại bỏ hẳn nó ra khỏi ma trận).
Bƣớc 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bƣớc 6:Tính tổng cơng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.
1.3.4. Mơ hình nghiên cứu của luận văn
Trong nghiên cứu này, do thời gian và khả năng không cho phép nên tác giả chỉ dừng lại ở bước đầu của mơ hình quản trị chiến lược đó là bước hoạch định chiến lược kinh doanh cho Cơng ty Cổ phần Sữa Việt Nam. Mục đích của tác giả là đưa ra được các chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh đó. Vì thế mơ hình nghiên cứu trong đề tài này như sau:
Hình 1.6. Mơ hình nghiên cứu
NHIỆM VỤ VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƢỢC
PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG
Phân tích mơi trường vĩ mơ
Phân tích mơi trường tác nghiệp
Phân tích mơi trường vi mô
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
Phân tích ma trận SWOT
Phân tích ma trận IE
Xây dựng các phương án chiến
LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
Phân tích các chiến lược đề xuất
Phân tích ma trận QSPM
Lựa chọn các chiến lược khả thi
XÂY DỰNG CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN
Kết luận
Hạn chế
Đề xuất nghiên cứu tiếp theo
Ghi chú: Trình tự thơng thường
Quá trình thực hiện đề tài theo đúng với mơ hình trên, bao gồm các trình tự thơng thường và các vịng lặp có thể xảy ra. Sở dĩ tác giả thực hiện các vịng lặp này để kiểm tra tính hợp lý của các cấp chiến lược, q trình phân tích mơi trường và các giải pháp thực hiện chiến lược so với mục tiêu đề ra. Từ đó, kết luận tính khả thi của chiến lược được lựa chọn.
Do các nguồn lực của cơng ty ln có giới hạn nên không thể thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất để thực hiện.
Như vậy, quá trình hoạch định chiến lược luôn luôn năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở một thành phần chính trong mơ hình có thể địi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Do đó, các hoạt động hoạch định, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện liên tục. Quá trình quản trị chiến lược thật sự khơng bao giờ kết thúc.
Tóm tắt, trên đây là tồn bộ cơ sở lý thuyết mang tính khái qt có thể áp dụng cho
quá trình quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp. Tuy nhiên, ở mỗi doanh nghiệp khác nhau sẽ vận dụng nó với những khía cạnh khác nhau theo tình hình thực tế của doanh nghiệp đó. Việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho Cơng ty Cổ phần Sữa Việt Nam giai đoạn 2012 – 2016 sẽ vận dụng một cách triệt để cơ sở lý thuyết đó và tn thủ theo mơ hình nghiên cứu được minh họa bên trên (Hình 1.6).
CHƢƠNG 2
Phân tích các y u t hình thành chiế ố ến lƣợc kinh doanh của Công ty Vinamilk
2.1. Giới thiệu công ty Vinamilk
Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam được thành lập trên cơ sở quyết định số 155/2003/ QĐ BCN ngày 01 tháng 10 năm 2003 của Bộ Công nghiệp về việc - chuyển đổi Doanh nghiệp Nhà nước Công ty Sữa Việt Nam thành Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam. Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh Công ty số 4103001932 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP Hồ Chí Minh cấp ngày 20/11/2003. Trước ngày 01 tháng 12 năm 2003, Công ty là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ Công nghiệp.
Tên đầy đủ: Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam
Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Dairy Products Joint Stock Company Tên viết tắt: VINAMILK
Trụ sở: 184-186-188 Nguyễn Đình Chiểu, Quận 3, Tp Hồ Chí Minh Điện thoại: (84.8) 9300 358 Fax: (84.8) 9305 206
Website: www.vinamilk.com.vn Email: vinamilk@vinamilk.com.vn
Vốn Điều lệ của Công ty Sữa Việt Nam hiện nay: 3.530.000.000.000 VND (Ba nghìn năm trăm ba mươi tỷ đồng).
Ngành nghề kinh doanh:
Sản xuất và kinh doanh sữa hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng, bánh, sữa tươi, sữa đậu nành, nước giải khát và các sản phẩm từ sữa khác.
Kinh doanh thực phẩm công nghệ, thiết bị phụ tùng, vật tư, hố chất (trừ hóa chất có tính chất độc hại mạnh) và ngun liệu.
Kinh doanh nhà, môi giới cho thuê bất động sản. Kinh doanh kho bãi, bến bãi. Kinh doanh vận tải hàng bằng ô tô. Bốc xếp hàng hố.
Sản xuất và mua bán bao bì, in trên bao bì.
Sản xuất, mua bán sản phẩm nhựa (không sản xuất bột giấy, tái chế phế thải nhựa tại trụ sở).
Phòng khám đa khoa.
Chăn nuôi, trồng trọt, các hoạt động hổ trợ chăn nuôi, trồng trọt. Xử lý hạt giống để nhân giống.
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triểnGiai đoạn 1976-1986 (thời kỳ bao cấp) Giai đoạn 1976-1986 (thời kỳ bao cấp)
Năm 1976, tiền thân là Công ty Sữa Cafe Miền Nam, trực thuộc Tổng Cục Công nghiệp thực phẩm, với 2 đơn vị trực thuộc là Nhà máy sữa Thống Nhất, Nhà máy sữa Trường Thọ
Năm 1978, cơng ty có thêm nhà máy bột Bích Chi, nhà máy bánh Lubico và nhà máy Cafe Biên Hịa. Cơng ty được chuyển cho Bộ Công nghiệp Thực phẩm quản lý và Công ty được đổi tên thành Xí nghiệp Liên hợp Sữa Cafe và Bánh Kẹo I.
Giai đoạn 1986-2003 (thời kỳ đổi mới)
Năm 1992, Xí nghiệp Liên hợp Sữa Cafe và Bánh Kẹo I được chính thức đổi tên thành Công ty Sữa Việt Nam và thuộc sự quản lý trực tiếp của Bộ Công nghiệp nhẹ.
Năm 1996, liên doanh với Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn để thành lập Xí Nghiệp Liên doanh Sữa Bình Định. Đưa nhà máy sữa Hà Nội đi vào hoạt động.
Năm 2001, khánh thành và đưa nhà máy sữa Cần Thơ tại miền Tây đi vào hoạt động.
Giai đoạn cổ phần hóa (2003 – nay)
Năm 2003, chính thức chuyển đổi thành công ty Cổ phần và tháng 11 năm 2003 và đổi tên thành Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam cho phù hợp với hình thức hoạt động của cơng ty.
Năm 2004, mua thâu tóm Cơng ty Cổ phần sữa Sài Gịn, tăng vốn điều lệ của công ty lên 1.590 tỷ đồng
Năm 2006, Vinamilk chính thức giao dịch trên thị trường chứng khốn Thành phố Hồ Chí Minh vào ngày 19 tháng 01 năm 2006.
Năm 2007, mua cổ phần chi phối 55% của Công ty Sữa Lam Sơn vào tháng 9 năm 2007, có trụ sở tại Khu Công Nghiệp Lễ Mơn, Tỉnh Thanh Hóa và đổi tên thành Công ty Cổ phần Sữa Lam Sơn.
Năm 2008, Khánh thành và đưa nhà máy sữa Tiên Sơn tại Hà Nội đi vào hoạt động.
Năm 2010, nhận chuyển nhượng 100% vốn từ Công ty TNHH F&N Việt Nam và đổi tên thành Công ty TNHH một thành viên Sữa Dielac; Góp vốn đầu tư 12,5 triệu NZD, chiếm 19,3% vào Công ty TNHH Miraka tại New Zealand; Mua thâu tóm 100% cổ phần cịn lại tại Cơng ty cổ phần sữa Lam Sơn để trở thành công ty TNHH một thành viên sữa Lam Sơn; Khánh thành và đưa nhà máy Nước giải khát tại Bình Dương đi vào hoạt động.
Năm 2011, đưa vào hoạt động nhà máy sữa Đà Nẵng với vốn đầu tư 30 triệu USD; Tháng 08/2011, nhà máy bột sữa Miraka – New Zealand đi vào hoạt động theo đúng kế hoạch Đây là dự án đầu tiên Vinamilk tham gia góp vốn tại nước . ngoài.
2.1.2. Bản tuyên ngơn sứ mệnh của cơng ty Vinamilk
Tầm nhìn: “Trở thành biểu tượng niềm tin số một Việt Nam về sản phẩm dinh
dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người”
Sứ mệnh: “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất,
chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình u và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội”
Giá trị cốt lõi:
Chính trực:Liêm chính, Trung thực trong ứng xử và trong tất cả các giao dịch. Tôn trọng:Tôn trọng bản thân, tôn trọng đồng nghiệp. Tôn trọng Công ty, tôn
trọng đối tác. Hợp tác trong sự tôn trọng.
Tuân thủ: Tuân thủ Luật pháp, Bộ Quy Tắc Ứng Xử và các quy chế, chính sách, quy định của Cơng ty.
Đạo đức: Tôn trọng các tiêu chuẩn đã được thiết lập và hành động một cách đạo đức.
2.1.3. Các loại sản phẩmSữa tƣơi Sữa tƣơi
Sữa thanh trùng (có đường, khơng đường);
Sữa tiệt trùng (có đường, khơng đường, dâu, socola); Sữa giàu canxi flex (có đường, khơng đường, ít đường); Sữa tươi Milkplus (có đường, khơng đường, dâu, socola).
Sữa chua
Sữa chua ăn (có đường, khơng đường, trái cây, dâu, cam, proby lợi khuẩn, nha đam, plus canxi); Sữa chua SUSU (có đường, cam, trái cây, dâu);
Sữa chua uống (dâu, cam); Sữa chua men sống PROBI.
Sữa đặc
Ông Thọ:nhãn trắng mở nhanh; nhãn xanh nắp khui; nhãn đỏ nắp khui; dạng vỉ 30g.
Ngôi sao phương Nam: nhãn đỏ; cam; nhãn xanh dạng lon; nhãn xanh dạng hộp giấy.
Sữa bột, bột dinh dƣỡng
Sữa bột Dielac dành cho trẻ em, bà mẹ và người lớn tuổi; Sữa bột giảm cân; Bột dinh dưỡng ăn liền Ridielac: Gạo sữa; bò rau củ; gà rau củ; heo bó xơi;
heo cà rốt.
Các loại sản phẩm khác
- Sữa đậu nành (Nhãn hiệu VFresh, gồm có đường, ít đường và khơng đường); - Nước giải khát (Nhãn hiệu VFresh): Đào ép; Cam ép (có đường, khơng đường);
Táo ép; Cà chua ép; Atiso; Trà chanh; - Nước uống đóng chai ICY.
- Kem: Socola; Dâu; Khoai môn; Vanila; Sầu riêng; Đậu xanh; - Phơ mai (nhãn hiệu Con Bị Cười).
2.1.4. Danh hiệu và Phần thƣởng
Huân chươngLao Động hạng III (1985), hạng II (1991), hạng I (1996) Anh hùng Lao Động (2000)
Top 15 công ty tại Việt Nam (UNDP)
Top 200 Doanh Nghiệp Vừa và Nhỏ ở Châu Á do Forbes Asia bình chọn (2010) Top 10 thương hiệu yêu thích nhất Việt (Nielsen Singapore 2010)
Top 5 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất thị trường Việt Nam (VNR500)
Vinamilk đứng thứ 5 trong Top 200 doanh nghiệp tư nhân và đứng thứ 31 trong 1000 doanh nghiệp nộp thuế thu nhập lớn nhất Việt Nam
Để ghi nhận sự đóng góp đối với sự phát triển của ngành công nghiệp sữa, Bà Mai Kiều Liên, Chủ tịch HĐQT đã được trao tặng các danh hiệu cao quý của Chủ tịch nước, Tổ chức Sở hữu trí tuệ Thế giới, Hội đồng Doanh nhân Nữ Việt Nam – Phịng Thương mại Cơng nghiệp Việt Nam, Quỹ bảo trợ trẻ em Việt Nam.
2.1.5. Cơ cấu tổ chức
31
Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận Đại hội đồng cổ đơng
Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất quyết định mọi vấn đề quan trọng của Công ty theo Luật doanh nghiệp và Điều lệ Công ty. Đại hội đồng cổ đông là cơ quan thơng qua chủ trương chính sách đầu tư dài hạn trong việc phát triển Công ty, quyết định cơ cấu vốn, bầu ra cơ quan quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh của Công ty.
Hội đồng quản trị
Là cơ quan quản lý Cơng ty có tồn quyền nhân danh Cơng ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích quyền lợi của Cơng ty, trừ những vấn đề thuộc Đại hội đồng cổ đông quyết định.