(tỷ VNĐ) 2011 2012F 2013F 2014F 2015F 2016F CAGR 11-16
Tổng doanh thu 21.627 28.222 36.529 46.958 58.130 68.794 26,0%
Lợi nhuận gộp 6.588 8.532 10.871 13.756 16.753 19.503 24,2%
Tỷ suất lợi nhuận gộp 30,5% 30,2% 29,8% 29,3% 28,8% 28,4% Chi phí bán hàng 1.812 2.427 3.215 4.226 5.348 6.398 28,7% Chi phí quản lý DN 459 621 840 1.127 1.453 1.789 31,2%
Lợi nhuận từ HĐKD 4.317 5.484 6.816 8.403 9.952 11.317 21,3%
Lợi nhuận trước thuế 4.979 6.078 7.468 9.081 10.741 12.308 19,8%
Lợi nhuận sau thuế 4.218 5.068 6.146 7.235 8.378 9.477 17,6%
Tỷ suất lợi nhuận
ròng 19,5% 18,0% 16,8% 15,4% 14,4% 13,8%
(Nguồn: SBS dự phóng)
Bảng 3.3. Dự phóng bảng cân đối kế tốn của Vinamilk giai đoạn 2012-2016
(tỷ VND) 2011 2012F 2013F 2014F 2015F 2016F CAGR 11-16
TỔNG TÀI SẢN 15.583 19.238 23.474 27.709 32.406 37.698 19,3%
Tài sản ngắn hạn 9.468 10.888 13.526 16.562 21.450 27.044 23,4%
Tiền &
tương đương tiền 3.157 844 1.070 920 1.911 2.300 Đầu tư ngắn hạn 736 2.706 3.251 4.189 6.187 9.720
Tài sản dài hạn 6.115 8.350 9.947 11.147 10.956 10.654 11,7%
Tài sản cố định 3.750 7.189 8.631 9.690 9.321 8.788 Đầu tư dài hạn 847 945 1.052 1.171 1.367 1.615
TỔNG NỢ 2.759 2.918 3.785 3.660 3.513 3.518 5,0% Nợ ngắn hạn 2.600 2.759 3.626 3.501 3.355 3.359 5,3% Vay & nợ ngắn hạn - - - - - - Nợ dài hạn 159 159 159 159 159 159 Vay và nợ dài hạn - - - - - - NGUỒN VỐN 12.824 16.320 19.689 24.048 28.892 34.181 21,7% Vốn chủ sở hữu 12.477 15.923 19.230 23.517 28.278 33.471 21,8% Vốn cổ phần 5.561 5.562 5.562 5.562 5.562 5.562 Lợi nhuận
chưa phân phối 4.177 7.119 9.812 13.376 17.299 21.545
Dự trữ khác 346 397 459 531 615 709 15,4%
(Nguồn: SBS dự phóng)
3.2. Hoạch định chiến lƣợc
3.2.1. Xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc
3.2.1.1. Ma trận SWOT
Bảng 3.4. Ma trận SWOT
SWOT
Cơ hội (O)
O1: Nhà nước tạo điều kiện phát triển ngành sữa.
O2: Thu nhập bình quân của người dân ngày càng được nâng cao.
O3: Ngành sữa có tốc độ tăng trưởng cao, nhu cầu tiêu thụ sữa trong và ngoài nước ngày càng tăng.
O4: Sữa đáp ứng nhu cầu dinh dưỡng ít có sản phẩm thay thế.
O5: Người tiêu dùng ngày càng có khuynh hướng lựa chọn sản phẩm sữa có
Thách thức (T)
T1: Cạnh tranh mạnh mẽ giữa các sản phẩm sữa trong và ngoài nước.
T2: Tốc độ tăng trưởng ngành cao thu hút sự gia nhập ngành.
T3: Người tiêu dùng ngày càng quan tâm hơn đến uy tín, thơng tin chất lượng sản phẩm.
T4: Nguồn nguyên liệu nội địa chưa ổn định, sữa bột nguyên liệu phụ thuộc chủ yếu vào nguyên liệu nhập khẩu.
thương hiệu.
O6: Gia nhập WTO nên có cơ hội đầu tư và xuất khẩu ra thị trường nước ngồi.
sản phẩm khơng cao, chủ yếu về thương hiệu.
T6: Người tiêu dùng Việt Nam vẫn có tâm lý dùng hàng ngoại đối với sữa bột.
Điểm mạnh (S)
S1: VNM giữ vị trí đầu ngành sữa Việt Nam bởi uy tín, thương hiệu được xây dựng tốt và am hiểu thị trường nội địa.
S2: Thiết bị và công nghệ sản xuất hiện đại và tiên tiến theo tiêu chuẩn quốc tế.
S3: Danh mục sản phẩm đa dạng, mạnh, có chất lượng cao, thích hợp cho các độ tuổi và đáp ứng các nhu cầu khác nhau.
S4: VNM sở hữu các trang trại chăn ni bị sữa hiện đại bậc nhất Việt Nam và Đông Nam Á.
S5: Các nhà máy sản xuất được đặt tại các vị trí chiến lược, gần nơng trại bị sữa.
S6: Nhà máy bột sữa tại New Zealand đi vào hoạt động (Vinamilk góp vốn 19,3%).
S7: VNM chủ động được nguồn vốn cho hoạt động sản xuất.
Chiến lƣợc SO
S1,S2,S3,S4,S7,S8,S9+O1,O2
,O3,O5: Chiến lược dẫn đầu thị trường
S4,S5,S7,+O1: Chiến lược liên kết dọc về phía sau
S1,S2,S3,S4,S6,S7,S8+O1,O3,
O6: Chiến lược phát triển thị trường xuất khẩu
S1,S2,S3,S4,S7,S8,S9+O2,O3,
O4,O5: Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm
Chiến lƣợc ST
S1,S7+T1,T2,T3,T5,T6:
Tiếp tục chiến lược củng cố thương hiệu Vinamilk
S1,S6,S7,S9+T4,T6,: Chiến lược tăng trưởng thị phần
S4,S5,S6,S7+T4: Chiến lược liên kết dọc về phía sau
3.2.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE)
và phát triển sản phẩm mới theo xu hướng và nhu cầu tiêu dùng của thị trường nhanh và mạnh.
S9: VNM có một mạng lưới phân phối và bán hàng rộng lớn, mang tính cạnh tranh hơn so với các đối thủ.
Điểm yếu (W)
W1: VNM vẫn đang phụ thuộc vào việc nhập khẩu nguyên liệu bột sữa từ nước ngoài.
W2: Hoạt động Marketing chủ yếu tập trung ở trong nước, thị trường nước ngồi cịn nhiều tiềm năng nhưng chưa được đầu tư mạnh.
W3: Thị phần sữa bột VNM còn thấp.
Chiến lƣợc WO
W1+O1,O6: Chiến lược liên kết dọc về phía sau
W2+O1,O6: Chiến lược phát triển thị trường xuất khẩu
W3+O1,O3,O4,O5: Chiến lược tăng trưởng thị phần
Chiến lƣợc WT
W1+T4,T6: Chiến lược liên kết dọc về phía sau
W1,W3+T6: Chiến lược tăng trưởng thị phần
Bảng 3.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – bên ngoài
Do tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE là 3,65 và ma trận IFE là 3,31. Cho thấy, Vinamilk đang ở vị trí số ( I ) là vị trí Phát triển và xây dựng nên các chiến lược mà doanh nghiệp áp dụng là chiến lược tăng trưởng tập trung, hội nhập dọc và đa dạng hóa. Trong đó, chiến lược tăng trưởng tập trung bao gồm: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm. Chiến lược hội nhập dọc – liên kết dọc liên kết dọc ngược chiều : và xi chiều. Chiến lược đa dạng hóa: đa dạng hóa liên quan và đa dạng hóa khơng liên quan.
3.2.2. Phân tích các chiến lƣợc đề xuất
3.2.2.1. Nhóm các chiến lƣợc SO 3,65
Vinamilk là một trong những thương hiệu hàng đầu tại Việt Nam trong ngành sữa. Với khoảng 39% thị phần toàn quốc, hiện sản phẩm của công ty được bày bán tại hơn 240 đại lý phân phối, trên 140.000 điểm bán hàng và tất cả các hệ thống Siêu thị trong tồn quốc; trong đó, các đại lý đều được trang bị hệ thống tủ mát, tủ đơng.
Bên cạnh đó, khả năng huy động vốn của Vinamilk được đánh giá là rất tốt (mặc dù hiện tại Vinamilk chỉ huy động vốn từ cổ đông) trong khi nhu cầu thị trường về các sản phẩm sữa ngày càng cao và nhận được sự quan tâm khuyến khích phát triển của Nhà nước.
Đây chính là điều kiện thích hợp để Vinamilk tiếp tục duy trì và khẳng định thị phần hàng đầu của mình tại Việt Nam, tiếp tục tận dụng lợi thế của một đơn vị uy tín và lớn mạnh.
Chiến lƣợc liên kết dọc về phía sau
Phát triển chăn nuôi cho bà con nông dân và phát triển sản xuất các sản phẩm từ sữa luôn được sự quan tâm, khuyến khích của Nhà nước. Vinamilk tận dụng tốt lợi thế này để phát triển nhà máy sản xuất được đặt tại các vị trí chiến lược gần nơng trại bị sữa, phát triển vùng nguyên liệu sữa tươi thay thế dần nguồn nguyên liệu ngoại nhập bằng cách hỗ trợ nông dân phát triển chăn ni bị sữa, bao tiêu sản phẩm và không ngừng phát triển đại lý thu mua sữa.
Với chiến lược này, Vinamilk giảm phụ thuộc vào nguồn cung nguyên liệu từ nước ngoài, tránh bị động nguồn nguyên liệu sản xuất, cũng như nâng cao chất lượng sữa và hạ giá thành sản phẩm.
Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng xuất khẩu
Cơ hội đầu tư và xuất khẩu ra thị trường nước ngoài càng được mở rộng hơn khi Việt Nam đã gia nhập WTO. Trong khi đó, mức độ cạnh tranh tại thị trường trong nước ngày càng trở nên gay gắt hơn nên việc tìm kiếm những ngách thị trường mới với mức độ cạnh tranh thấp hơn tại các quốc gia khác sẽ giúp Vinamilk tận dụng khai thác nhiều hơn nữa các nguồn lực cũng như kinh nghiệm của mình trong sản xuất sữa.
Thực tế, bước đầu Vinamilk đã mở rộng hoạt động kinh doanh sang thị trường các nước: Mỹ, Australia, Campuchia, Lào, Philipinnes, Khu vực Trung Đông, Canada, Pháp, Nga, Séc, Ba Lan, Đức, Trung Quố … và bước đầu mang lại những c kết quả rất khả quan.
Chiến lược này giúp nâng cao uy tín, thương hiệu của Cơng ty Vinamilk trên thị trường quốc tế cũng như gia tăng kim ngạch xuất khẩu, nhằm hướng tớimục tiêu đạt doanh thu 3 tỷ USD vào năm 2017 của Vinamilk. Chiến lược này cũng rất phù hợp với mục tiêu của Vinamilk là lọt vào Top 50 doanh nghiệp sữa lớn nhất thế giới. Chiến lƣợc đa dạng hóa sản phẩm
Danh mục sản phẩm của Vinamilk hiện rất đa dạng, nhóm các sản phẩm từ sữa gồm: sữa tươi, sữa đặc, sữa bột Dielac, sữa chua ăn, sữa chua uống, kem, phômai, Dielac cho bà mẹ, Dielac cho trẻ em, Dielac cho người lớn, Ridielac cho trẻ em, sữa đặc Ơng Thọ, sữa đặc Ngơi Sao Phương Nam.
Với nhu cầu tiêu dùng ngày càng cao, thêm vào đó với lợi thế là một doanh nghiệp nội địa lớn và kinh nghiệm trong ngành sẽ giúp Vinamilk thuận lợi hơn trong việc nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới phù hợp với từng đối tượng (phân khúc) khách hàng cụ thể. Qua đó, khơng làm tăng thêm mức độ khó khăn trong cạnh tranh trực diện tại các phân khúc vốn đã cạnh tranh gay gắt, hướng tới các ngách thị trường nhỏ chưa được khai thác.
3.2.2.2. Nhóm các chiến lƣợc ST
Tiếp tục chiến lƣợc củng cố thƣơng hiệu Vinamilk
Vinamilk đang giữ vị trí đầu ngành sữa Việt Nam bởi thương hiệu và uy tín được xây dựng tốt. Phát huy thế mạnh này, công ty cố gắng cũng cố hơn nữa thương hiệu của mình để tạo sức mạnh cạnh tranh với các sản phẩm sữa trong và ngồi nước.
Bên cạnh đó, qua sự cố sản phẩm sữa có chứa melanin vừa qua, người tiêu dùng ngày càng cẩn thận hơn trong việc chọn lựa sản phẩm sữa; uy tín, thơng tin chất lượng sản phẩm sữa ngày càng được quan tâm chú trọng nhiều hơn.
Do đó, tiếp tục củng cố thương hiệu uy tín chất lượng sản phẩm để nâng cao tính cạnh tranh là một trong những chiến lược quan trọng của công ty hiện nay, nhằm đạt được mục tiêu tăng trưởng doanh thu trung bình 20% trong giai đoạn 2012 2016. –
Chiến lƣợc tăng trƣởng thị phần
Tuy là công ty giữ vị trí đầu ngành trong ngành sữa Việt Nam nhưng hiện Vinamilk có rất nhiều đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước ở các phân khúc thị trường khác nhau. Trong đó, đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Vinamilk là Dutch Lady và các hãng sữa bột nhập ngoại hiện đang chiếm thị phần rất lớn.
Do đó, chiến lược của Vinamilk là duy trì và phát triển thị phần sữa hiện tại, đặc biệt thị phần sữa bột hiện đang còn thấp nhằm mục tiêu tăng thị phần từ 39% là , lên 42% trong 5 năm tới. Với việc nhà máy bột sữa tại New Zealand đã đi vào hoạt động, sẽ giúp cho Vinamilk chủ động hơn về nguồn và giá bột sữa, từ đó năng cao khả năng cạnh tranh của sữa bột nội địa so với các sản phẩm nhập ngoại đang rất được ưa chuộng tại Việt Nam.
Chiến lƣợc liên kết dọc về phía sau
Như đã trình bày ở nhóm chiến lược SO, chiến lược này sẽ giúp Vinamilk chủ động hơn về nguồn nguyên liệu đầu vào. Chiến lược liên kết dọc về phía sau có thể thực hiện cả trong và ngồi nước Vinamilk đã góp 19,3% cổ phần, vào công ty Miraka (đây là dự án đầu tư ra bên ngoài đầu tiên của Vinamilk), dự án này sẽ giúp cho Vinamilk có được nguồn nguyên liệu bột sữacao cấp ổn định, chất lượng và giá cả cạnh tranh hơn rấtnhiều.
3.2.2.3. Nhóm các chiến lƣợc WO
Chiến lƣợc tích hợp dọc về phía sau
Như đã trình bày ở các nhóm chiến lược SO và ST, chiến lược này giúp công ty chủ động nguồn nguyên liệu bảo đảm sản xuất ổn định, lâu dài, thông qua phát triển nguồn nguyên liệu nội địa, giảm dần nguyên liệu nhập khẩu, phát triển các hình thức trang trại chăn ni bị sữa quy mơ cơng nghiệp khép kín, hiện đại.
Việc khai thác cơ hội phát triển thị trường nước ngoài đầy tiềm năng là một ra hướng đi lâu dài, bền vững phù hợp với xu hướng mở cửa hiện nay. Đây là một cơ hội lớn nhưng cũng đầy thách thức đối với Vinamilk.
Chiến lƣợc tăng trƣởng thị phần
Sữa là một trong những ngành có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất trong ngành thức phẩm ở Việt Nam, nhu cầu tiêu thụ sữa cả trong và ngoài nước ngày càng tăng lên; cùng với đó là sự hỗ trợ của nhà nước trong việc phát triển ngành sữa trong nước theo hướng ổn định lâu dài, đây là những cơ hội Vinamilk cần tận dụng tối đa để duy trì và phát triển thị phần dẫn đầu ngành của mình.
3.2.2.4. Nhóm các chiến lƣợc WT
Chiến lƣợc tích hợp dọc về phía sau
Đây là một trong những chiến lược quan trọng đảm bảo cho Vinamilk có thể duy trì sự tăng trưởng cao và ổn định nhằm hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu , chiến lược trong giai đoạn 2012 2016. –
Chiến lƣợc tăng trƣởng thị phần
Để đảm bảo mục tiêu tăng thị phần từ 39% hiện nay lên 42% đến năm 2016, Vinamilk cần khắc phục điểm yếu của mình về thị phần sữa bột trong nước còn thấp, thay đổi tâm lý dùng hàng ngoại đối với sữa bột của một bộ phận không nhỏ người tiêu dùng hiện nay.
3.2.3. Lựa chọn chiến lƣợc khả thi (ma trận QSPM)
Bảng 3.6. Ma trận QSPM của Vinamilk – Nhóm chiến lƣợc SO
Các yếu tố quan trọng Phân loại Dẫn đầu thị trƣờng Liên kết dọc về Phát triển thị trƣờng Đa dạng hóa AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong
Vị trí dẫn đầu ngành sữa Việt Nam 4 4 16 4 16 4 16 3 12
Danh mục sản phẩm đa dạng 4 4 16 2 8 4 16 4 16 Các trang trại chăn ni bị sữa
hiện đại bậc nhất Việt Nam và
Đông Nam Á 4 4 16 4 16 4 16 2 8
Các nhà máy sản xuất được đặt tại các vị trí chiến lược, gần nơng trại
bò sữa 3 3 9 4 12 3 9 2 6
Nhà máy bột sữa tại New Zealand
đi vào hoạt động 4 3 12 4 16 4 16 3 12
Chủ động nguồn vốn cho hoạt
động sản xuất 4 4 16 3 12 4 16 4 16
Nguồn nhân lực giỏi, năng động
và tri thức cao 4 4 16 2 8 3 12 4 16
Năng lực nghiên cứu và phát triển
nhanh và mạnh 4 4 16 0 4 16 4 16
Đội ngũ tiếp thị và bán hàng giàu
kinh nghiệm 3 4 12 0 3 9 3 9
Các đại lý được trang bị hệ thống
bán hàng bằng tủ mát, tủ đông 3 3 9 0 0 3 9
Mạng lưới phân phối và bán hàng
rộng lớn 4 4 16 3 12 4 16 4 16
Phụ thuộc vào việc nhập khẩu
nguyên liệu bột sữa từ nước ngoài 1 4 4 4 4 3 3 3 3
Hoạt động Marketing chủ yếu tập
trung ở trong nước 1 3 3 0 4 4 3 3
Thị phần sữa bột còn thấp 1 3 3 3 3 3 3 3 3
Các yếu tố bên ngoài Nhà nước tạo điều kiện phát triển
ngành sữa 4 4 16 4 16 4 16 3 12
Thu nhập bình quân của người dân
ngày càng được nâng cao 4 3 12 2 8 2 8 3 12
Ngành sữa có tốc độ tăng trưởng cao, nhu cầu tiêu thụ sữa trong và
ngoài nước ngày càng tăng 4 4 16 4 16 4 16 4 16
Sữa đáp ứng nhu cầu dinh dưỡng ít
có sản phẩm thay thế 3 4 12 4 12 4 12 4 12
Người tiêu dùng ngày càng có
khuynh hướng lựa chọn sản phẩm
Gia nhập WTO nên có cơ hội đầu tư và xuất khẩu ra thị trường nước
ngoài 3 3 9 3 9 4 12 3 9 Cạnh tranh mạnh mẽ giữa các sản
phẩm sữa trong và ngoài nước 4 4 16 3 12 4 16 4 16
Tốc độ tăng trưởng ngành cao thu
hút sự gia nhập ngành 3 4 12 3 9 3 9 3 9
Người tiêu dùng ngày càng quan tâm hơn đến uy tín, thơng tin chất
lượng sản phẩm 4 3 12 4 16 3 12 2 8
Nguồn nguyên liệu nội địa chưa ổn định, bột sữa nguyên liệu phụ thuộc chủ yếu vào nguyên liệu nhập khẩu
3 3 9 4 12 3 9 3 9 Tính khác biệt hóa sản phẩm
không cao, chủ yếu về thương hiệu 4 4 16 2 8 4 16 3 12
Người tiêu dùng Việt Nam vẫn có