Chƣơng 1 Cơ sở lý luận về quản trị chiến lƣợc kinh doanh
2.4. Phân tích mơi trƣờng bên trong
2.4.5.3. Chính sách đào tạo nguồn nhân lực
Với chiến lược phát triển “con người” của Vinamilk hiện nay, công ty đã đặt mục tiêu đầu tư đào tạo nguồn nhân lực tri thức cao. Một số hoạt động đào tạo Công ty đã và đang thực hiện:
Năm 1993, Vinamilk đã ký hợp đồng dài hạn với Trường Đại học Công nghệ sinh học ứng dụng Moscow thuộc Liên bang Nga gửi con em cán bộ, công nhân viên, sinh viên trúng tuyển điểm cao ở các trường Đại học trên cả nước học ở các ngành: công nghệ sữa và các sản phẩm từ sữa; tự động hóa quy trình cơng nghệ và sản xuất; máy móc thiết bị sản xuất thực phẩm; quản lý trong ngành sữa. Đến nay, Công ty đã hỗ trợ cho hơn 50 ứng viên đi học.
Những cán bộ cơng nhân viên có yêu cầu học tập cũng được Công ty hỗ trợ 50% học phí cho các khóa nâng cao trình độ và nghiệp vụ.
Phát hành cổ phiếu ESOP cho người lao động.
2.4.6. Hoạt động xây dựng văn hóa cơng ty
Văn hóa doanh nghiệp của Vinamilk có những nét đặc trƣng sau:
Điểm đặc trưng nhất chính là thương hiệu “Vinamilk” - Sữa Việt Nam, với mong muốn là “người Việt dùng sữa Việt”. “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội”.
Điểm đặc trưng thứ hai của Vinamilk chính là các giá trị được tất cả cán bộ - công nhân viên Vinamilk chia sẻ, chấp nhận và ứng xử theo các giá trị đó: sự chính trực; dám nghĩ dám làm; sáng tạo; hiệu quả trong công việc; tôn trọng lẫn nhau...là những cống hiến rất có ý nghĩa cho sự phát triển và góp phần tăng thêm nét văn hóa cho cơng ty.
Triết lý kinh doanh: Vinamilk mong muốn trở thành sản phẩm được yêu thích nhất ở mọi khu vực, mọi lãnh thổ. Vì thế Vinamilk tâm niệm rằng “chất lượng và sáng tạo” là người bạn đồng hành của Vinamilk. Vinamilk xem “khách hàng” là trung tâm và cam kết đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng.
Đạo đức kinh doanh: chính sách chất lượng của Vinamilk là “Ln thỏa mãn và có trách nhiệm với khách hàng bằng cách đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, đảm bảo chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm với giá cả cạnh tranh, tôn trọng đạo đức kinh doanh và tuân theo luật định”.
2.4.7. Đánh giá lợi thế cạnh tranh của Vinamilk
Năng lực cạnh tranh qua mơ hình 5 lực lượngcủa Michael Porter. Nhà cung cấp:
cạnh đó, VNM gặp bất lợi vì phụ thuộc nhiều vào nguyên liệu sữa nhập từ nước ngoài. Tuy nhiên qua trao đổi với Vinamilk, tơi được biết, chi phí để pha chế ra 1 kg sữa nước từ sữa bột nhập khẩu vẫn thấp hơn giá thu mua sữa tươi trong nước. Do đó, đây khơng phải là nhược điểm quá lớn đối với Vinamilk.
Khách hàng, nhà phân phối:
VNM không chịu áp lực bởi bất cứ nhà phân phối nào. Hiện cơng ty có hai kênh phân phối: (1) kênh truyền thống (232 nhà phân phối và hơn 178.000 điểm bán lẻ), thực hiện phân phối hơn 80% sản lượng của công ty; (2) phân phối qua kênh hiện đại (như hệ thống siêu thị, Metro …). Đối với sản phẩm sữa, khi giá nguyên liệu mua vào cao, các công ty sữa có thể bán với giá cao mà khách hàng vẫn phải chấp nhận. Do vậy, Vinamilk có khả năng chuyển những bất lợi từ phía nhà cung cấp bên ngồi sang cho khách hàng.
Sản phẩm thay thế:
Mặt hàng sữa hiện chưa có sản phẩm thay thế. Tuy nhiên, nếu xét rộng ra nhu cầu của người tiêu dùng, sản phẩm sữa có thể cạnh tranh với nhiều mặt hàng chăm sóc sức khoẻ khác như nước giải khát…Do đó, Vinamilk ít chịu rủi ro từ sản phẩm thay thế. Hiện nay, Vinamilk đang phát triển ra nhiều sản phẩm nước uống có lợi cho sức khoẻ để mở rộng thị phần.
Đối thủ tiềm tàng:
Đối với sản phẩm sữa bột chi phí gia nhập ngành sữa khơng cao, do đó các đối thủ tiềm năng dễ dàng tham gia vào phân khúc này. Ngược lại, chi phí gia nhập ngành đối với sản phẩm sữa nước và sữa chua lại khá cao. Quan trọng hơn, để thiết lập mạng lưới phân phối rộng địi hỏi một chi phí lớn. Hiện nay, Vinamilk đã có lợi thế lớn trong vấn đề này. Dù vậy, chi phí chuyển đổi sản phẩm của người tiêu dùng gần như bằng khơng nên Vinamilk vẫn bị áp lực cạnh tranh ở mức độ trung bình. Cạnh tranh nội bộ ngành
VNM cũng bị cạnh tranh cao ở các công ty sữa trong nước như Dutch Lady, Hanoimilk, Notifood, TH Milk, Abbott, Mead Johnson; Nestlé,... Trong tương lai, thị trường sữa Việt Nam tiếp tục mở rộng và mức độ cạnh tranh ngày càng cao hơn.
2.4.8. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Sau đây là bảng tổng hợp các yếu tố của môi trường bên trong ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh củ Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam a do các thành viên trong nhóm tự lập nên.
Bảng 2.14. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
STT Yếu tố chủ yếu bên trong Trọng số phản ứngHệ số Điểm có trọng số
Điểm mạnh
1
VNM giữ vị trí đầu ngành sữa Việt Nam bởi uy tín, thương hiệu được xây dựng tốt và am hiểu thị trường nội địa
0,12 4 0,48
2 Thiết bị và công nghệ sản xuất hiện đại và tiên tiến theo tiêu
chuẩn quốc tế 0,08 4 0,32
3
Danh mục sản phẩm đa dạng, mạnh, có chất lượng cao, thích hợp cho các độ tuổi và đáp ứng các nhu cầu khác nhau
0,08 4 0,32
4 VNM sở hữu các trang trại chăn ni bị sữa hiện đại bậc nhất Việt
Nam và Đông Nam Á 0,05 4 0,2
5 Các nhà máy sản xuất được đặt tại các vị trí chiến lược, gần nơng trại
bị sữa 0,05 3 0,15
6 Nhà máy bột sữa tại New Zealand đi vào hoạt động (Vinamilk góp
vốn 19,3%) 0,05 4 0,2
7 VNM chủ động được nguồn vốn ấ
0,08 4 0,32
8 VNM có nguồn nhân lực giỏi, năng động và tri thức cao 0,05 4 0,2
9
Năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới theo xu hướng và nhu cầu tiêu dùng của thị trường nhanh và mạnh
10 VNM có một đội ngũ tiếp thị và bán hàng có kinh nghiệm về phân
tích và xác định tiêu dùng 0,05 3 0,15 11 VNM có các đại lý được trang bị hệ thống bán hàng bằng tủ mát, tủ
đông 0,05 3 0,15
12
VNM có một mạng lưới phân phối và bán hàng rộng lớn, mang tính cạnh tranh hơn so với các đối thủ
0,08 4 0,32
Điểm yếu
13 VNM vẫn đang phụ thuộc vào việc nhập khẩu nguyên liệu bột
sữa từ nước ngoài 0,05 1 0,05
14
Hoạt động Marketing chủ yếu tập trung ở trong nước, thị trường nước ngồi cịn nhiều tiềm năng nhưng chưa được đầu tư mạnh
0,08 1 0,08
15 Thị phần sữa bột VNM còn thấp 0,05 1 0,05
Tổng cộng 1 3,31
Số điểm tổng cộng quan trọng của Vinamilk là 3,31 cao hơn nhiều mức trung bình của ngành là 2,5. Điều này cho thấy, công ty mạnh về nội bộ so với các đối thủ cạnh tranh.Vinamilk cần phải phát huy các điểm mạnh về: vị thế dẫn đầu ngành sữa, danh mục sản phẩm đa dạng, mạng lưới phân phối rộng lớn, thiết bị và công nghệ hiện đại, chủ động được nguồn vốn… Bên cạnh đó doanh nghiệp cần phải khắc phục các điểm yếu của mình như: sự phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu bột sữa nhập khẩu, thị phần sữa bột còn thấp, hoạt động Marketing tại thị trường nước ngoài.
2.4.9. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)Bảng 2.15. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Bảng 2.15. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Các yếu tố Mức độ quan trọng
Vinamilk Dutch Lady NutiFood
Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng 1. Uy tín thương hiệu 0,12 4 0,48 4 0,48 2 0,24 2. Khả năng cạnh tranh về giá 0,1 4 0,4 4 0,4 3 0,3 3. Chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm 0,08 4 0,32 4 0,32 3 0,24 4. Mức độ đa dạng sản phẩm 0,12 4 0,48 4 0,48 2 0,24 5. Mạng lưới phân phối 0,12 4 0,48 3 0,36 3 0,36
6. Hiệu quả quảng cáo 0,08 4 0,32 3 0,24 2 0,16 7. Phân khúc thị
trường 0,08 4 0,32 3 0,24 2 0,16
8. Thị trường xuất
khẩu 0,08 3 0,24 4 0,32 1 0,08
9. Khả năng quản lý
nguồn nguyên liệu 0,1 3 0,3 4 0,3 2 0,2
10. Khả năng tài chính 0,12 4 0,48 4 0,48 2 0,24
Tổng 1 3,82 3,72 2,22
Qua ma trận hình ảnh cạnh tranh có thể thấy đối thủ cạnh tranh chính của Vinamilk là Dutch Lady Việt Nam (ngày 21/7/2009 đổi tên thành FrieslandCampina Việt Nam, FrieslandCampina là một trong bốn tập đoàn sữa lớn nhất thế giới hiện nay). Trong đó điểm mạnh của Dutch Lady so với Vinamilk là khả năng quản lý nguồn nguyên liệu và sự am hiểu thị trường nước ngồi. Do đó, khi xây dựng chiến lược kinh doanh, Vinamilk cần khai thác các điểm mạnh then chốt của mình để có
đối thủ cạnh tranh nhằm duy trì và phát triển lớn mạnh hơn. Tuy nhiên, với thông tin có được cịn hạn hẹp nên việc đánh giá các yếu tố cịn mang tính chủ quan, chỉ phản ánh ở mức tương đối. Qua đây có thể thấy rằng, với giả thiết các điểm số trên có độ tin cậy cao thì Vinamilk đang khẳng định vị thế và sức mạnh dẫn dầu ngành sữa tại Việt Nam hiện nay.
CHƢƠNG 3
Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh c a Công ty Vinamilk giai ủ
đoạn 2012 2016 –
3.1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lƣợc của Công ty Vinamilk
3.1.1. Xác định nhiệm vụ chiến lƣợc
Giữ vững vị trí dẫn đầu thị trường của Vinamilk.
Củng cố và tiếp tục mở rộng hệ thống phân phối và tiếp thị: mở thêm điểm bán lẻ, nâng cao độ bao phủ và trang bị thêm phương tiện và thiết bị bán hàng;
Đầu tư nâng cấp toàn diện các nhà máy và xây dựng nhà máy mới với công nghệ hiện đại theo tiêu chuẩn quốc tế nhằm nâng cao năng lực sản xuất đáp ứng nhu cầu thị trường;
Đầu tư phát triển vùng nguyên liệu ở trong nước và ở ngoài nước;
Đầu tư nghiên cứu và giới thiệu đến người tiêu dùng các sản phẩm có giá trị gia tăng cao hơn;
Áp dụng các tiêu chuẩn cao nhất của hệ thống quản lý chất lượng như ISO, HACCP để cam kết chất lượng tốt nhất cho người tiêu dùng;
Tăng cường công tác quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro nhằm giảm thiểu các tổn thất có thể xảy ra cho cơng ty và cổ đơng;
Chú trọng phát triển kinh doanh đi đơi với chính sách thân thiện với môi trường và trách nhiệm xã hội.
3.1.2. Xây dựng mục tiêu chiến lƣợc
3.1.2.1. Căn cứ đề ra mục tiêu
Chính phủ: Quy hoạch phát triển Ngành cơng nghiệp chế biến sữa Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 20255của Bộ Cơng thương;
Theo Quy hoạch ngành công nghiệp chế biến sữa đã được Bộ Công Thương phê duyệt tháng 6/2010, mức tiêu thụ sữa trên đầu người/năm vào 2015 sẽ đạt 20- 21kg. Đến năm 2020, con số tiêu thụ sữa dự kiến sẽ tăng gấp đôi năm 2010, đạt 27- 28kg/người/năm.
Kéo theo giá trị sản xuất của ngành từ 7.415 tỷ đồng năm 2000, chiếm 4,97% giá trị sản xuất của ngành thực phẩm đồ uống, thì đến năm 2015, dự kiến đạt gần 11.000 tỷ đồng và năm 2020 là khoảng 15.000 tỷ đồng (giá năm 1994).
"Với tốc độ phát triển như vậy thì tiềm năng đầu tư vào ngành cơng nghiệp chế biến sữa cịn rất lớn" báo cáo của Bộ Cơng Thương ngày 28/9/2011 tại hội thảo - Công nghệ tiệt trùng UHT trong ngành chế biến và đóng gói thực phẩm.
3.1.2.2. Mục tiêu của công ty Vinamilk giai đoạn 2012 – 2016
Thời gian hoạch định chiến lược: giai đoạn 2012 – 2016.
Mục tiêu về thị phần: chiếm 42% thị phần trong nước đến năm 2016.
Mục tiêu về doanh thu và lợi nhuận Với tham vọng trở thành 1 trong 50 doanh : nghiệp sữa lớn nhất thế giới với doanh số 3 tỷ USD vào năm 2017, dự kiến trong giai đoạn 2012 2016 doanh thu bình quân tăng 20%/năm, lợi nhuận trước thuế - tăng 13%/năm. Cụ thể như sau:
Bảng 3.1. Dự báo doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2012-2016
Năm 2011 2012 2013 2014 2015 2016 CAGR
Tổng doanh thu 22.071 26.480 31.780 38.130 45.760 54.900 20% Lợi nhuận trước thuế 4.979 5.625 6.355 7.180 8.115 9.170 13% Lợi nhuận sau thuế 4.218 4.690 5.230 5.720 6.180 6.870 10%
(Nguồn: Vinamilk, tài liệu Đại hội đồng cổ đơng thường niên 2012)
Dựa trên kết quả dự phóng do SBS thực hiện, tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân của Vinamilk giai đoạn 2011 2016 ước tăng 26%/năm (cao hơn mức dự - kiến 20% của Vinamilk) và đạt ngưỡng 68.794 tỷ đồng vào năm 2016. Trong đó
doanh thu xuất khẩu chiếm khoảng 14,5%−16,5% và tăng trưởng bình quân ở mức 32,6%/năm (tăng mạnh so với 16,7%/năm của giai đoạn 2006-2011). Doanh thu nội địa với tốc độ tăng chậm hơn, ước tăng 25%/năm (giảm so với 30,4% của giai đoạn trước đó. Cụ thể kết quả kinh doanh và bảng cân đối kế toán của Vinamilk giaiđoạn 2012 2016 như sau:-
Bảng 3.2. Dự phóng kết quả kinh doanh của Vinamilk giai đoạn 2012-2016
(tỷ VNĐ) 2011 2012F 2013F 2014F 2015F 2016F CAGR 11-16
Tổng doanh thu 21.627 28.222 36.529 46.958 58.130 68.794 26,0%
Lợi nhuận gộp 6.588 8.532 10.871 13.756 16.753 19.503 24,2%
Tỷ suất lợi nhuận gộp 30,5% 30,2% 29,8% 29,3% 28,8% 28,4% Chi phí bán hàng 1.812 2.427 3.215 4.226 5.348 6.398 28,7% Chi phí quản lý DN 459 621 840 1.127 1.453 1.789 31,2%
Lợi nhuận từ HĐKD 4.317 5.484 6.816 8.403 9.952 11.317 21,3%
Lợi nhuận trước thuế 4.979 6.078 7.468 9.081 10.741 12.308 19,8%
Lợi nhuận sau thuế 4.218 5.068 6.146 7.235 8.378 9.477 17,6%
Tỷ suất lợi nhuận
ròng 19,5% 18,0% 16,8% 15,4% 14,4% 13,8%
(Nguồn: SBS dự phóng)
Bảng 3.3. Dự phóng bảng cân đối kế tốn của Vinamilk giai đoạn 2012-2016
(tỷ VND) 2011 2012F 2013F 2014F 2015F 2016F CAGR 11-16
TỔNG TÀI SẢN 15.583 19.238 23.474 27.709 32.406 37.698 19,3%
Tài sản ngắn hạn 9.468 10.888 13.526 16.562 21.450 27.044 23,4%
Tiền &
tương đương tiền 3.157 844 1.070 920 1.911 2.300 Đầu tư ngắn hạn 736 2.706 3.251 4.189 6.187 9.720
Tài sản dài hạn 6.115 8.350 9.947 11.147 10.956 10.654 11,7%
Tài sản cố định 3.750 7.189 8.631 9.690 9.321 8.788 Đầu tư dài hạn 847 945 1.052 1.171 1.367 1.615
TỔNG NỢ 2.759 2.918 3.785 3.660 3.513 3.518 5,0% Nợ ngắn hạn 2.600 2.759 3.626 3.501 3.355 3.359 5,3% Vay & nợ ngắn hạn - - - - - - Nợ dài hạn 159 159 159 159 159 159 Vay và nợ dài hạn - - - - - - NGUỒN VỐN 12.824 16.320 19.689 24.048 28.892 34.181 21,7% Vốn chủ sở hữu 12.477 15.923 19.230 23.517 28.278 33.471 21,8% Vốn cổ phần 5.561 5.562 5.562 5.562 5.562 5.562 Lợi nhuận
chưa phân phối 4.177 7.119 9.812 13.376 17.299 21.545
Dự trữ khác 346 397 459 531 615 709 15,4%
(Nguồn: SBS dự phóng)
3.2. Hoạch định chiến lƣợc
3.2.1. Xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc
3.2.1.1. Ma trận SWOT
Bảng 3.4. Ma trận SWOT
SWOT
Cơ hội (O)
O1: Nhà nước tạo điều kiện phát triển ngành sữa.
O2: Thu nhập bình quân của người dân ngày càng được nâng cao.
O3: Ngành sữa có tốc độ tăng trưởng cao, nhu cầu tiêu thụ sữa trong và ngoài nước ngày càng tăng.
O4: Sữa đáp ứng nhu cầu dinh dưỡng ít có sản phẩm thay thế.
O5: Người tiêu dùng ngày càng có khuynh hướng lựa chọn sản phẩm sữa có
Thách thức (T)
T1: Cạnh tranh mạnh mẽ giữa các sản phẩm sữa trong và ngoài nước.
T2: Tốc độ tăng trưởng ngành cao thu hút sự gia nhập ngành.
T3: Người tiêu dùng ngày càng quan tâm hơn đến uy tín, thơng tin chất lượng sản phẩm.
T4: Nguồn nguyên liệu nội địa chưa ổn định, sữa bột nguyên liệu phụ thuộc chủ yếu vào nguyên liệu nhập khẩu.